Dia 1

1
Informatie Management Visie
2
Informatie management

• Houdt zich bezig met de vraag hoe de
  informatievoorziening van een organisatie
  aangestuurd moeten worden teneinde optimale
  ondersteuning te leveren richting het
  bedrijfsproces en de besturing van de
  organisatie
• Nauwe relatie met bedrijfsprocessen en de
  aansturing daarvan

3

• Vragen
• Wat staat er centraal in een organisatie
• de data,
• de processen,
• de mensen
• Wat is je mening over het volgende statement
  elk mens in de organisatie doet twee soorten
  van activiteiten, nl. communiceren en
  produceren.

4
(No Transcript)
5
Hoe voorzien in verschillendeSoorten van
Informatie

• Informatie management

wie, wat, hoe, wanneer, waarmee,
6
Invalshoek

• Blackbox benadering
• Je stopt er iets in en er komt iets uit. Hoe de
  input getransformeerd wordt tot de output vindt
  je niet belangrijk/interessant.De functionele
  benadering.
• Whitebox benadering
• Je stopt er iets en je kunt precies zeggen hoe de
  output tot stand komt. Daarmee kun je ook
  bepaalde output voorspellen aan de hand van een
  gegeven input.De essentiële benadering

Welke benadering heeft je voorkeur?
7

• Voor het begrijpen van de rol/werking van iets
  (bijv. van informatie in een organisatie) is een
  white box benadering van belang
• Wie wordt beïnvloed door welke informatie
• Door wat wordt die beschikbare informatie
  beïnvloed
• En hoe vindt die beïnvloeding dan plaats.
• Wanneer wordt je beïnvloed
• Waarmee wordt je beïnvloed
• ..
• Wat is verschil tussen een bedrijfsproces en een
  informatieproces?

Dit is cruciaal, maar wordt helaas weinig begrepen
8
Het blackbox model
perspectief vanuit de bestuurder van de
auto functie relatie tussen input en
output gedrag De wijze waarop de functie zich
in de tijd manifesteert
Functionele decompositie
Vanuit dit perspectief kun je niets verbeteren,
je kunt alleen maar sturen!
9
Organisaties als een blackbox

• De manager als knoppendraaier
• Feedback/feedforward besturing (De Leeuw)
• Functies voor stakeholders (aandeelhouders,
  managers, medewerkers, klanten, leveranciers)
• Op elke functie kan functionele decompositie
  worden toegepast

BO
BO
BS
BS
norm
norm
10
Het white-box model
perspectief vanuit de monteur van de
auto constructie de componenten met hun
onderlinge verbindingen werking de wijze
waarop de constructie zich in de tijd
manifesteert
constructie (de)compositie
Vanuit dit perspectief kun je de prestaties
verbeteren
11
Opmerkingen

• Elke (sub)organisatie kan beschouwd worden als
  een black-box én als een white-box.
• Een blackbox verbeter je niet !
• Vanuit het white-box perspectief moet de
  organisatie gezien worden als een motor die
  gebouwd is aan de hand van een gegeven missie,
  doelen, strategie. Een verandering in een van
  deze drie componenten kan tot een aanpassing van
  de motor leiden.

12
The business view on change
13
Het gezichtspunt op veranderingen in organisaties
14
Vb. blackbox benadering in organisaties

1. Manager ontvang financieel overzicht en ziet dat
   de omzet van een bepaalde artikelgroep in
   januari sterk is teruggevallen. Hij bespreekt dit
   met de salesmanager, die mogelijke oorzaken
   aangeeft. Het blijkt dat de samenwerking met de
   productieafdeling niet optimaal werkt. Manager
   belt de productie manager op en verzoekt hem daar
   aandacht aan te besteden
2. Manager wil de klantgerichtheid van de
   medewerkers op een hoger plan brengen. Hij huurt
   een extern bureau in voor een opleiding van een
   halve dag die alle medewerkers van het bedrijf
   moeten volgen.

15
Vb. blackbox benadering in organisaties

• Algemene gedachte
• Je ontleent bepaalde informatie aan de
  organisatie
• Je reageert daarop door aan bepaalde knoppen te
  draaien
• Vervolgens wacht je op het resultaat

BO
Feedback besturing
BS
norm
Je kunt gebruik maken van de beschikbare
prestatie mogelijkheden, maar je verhoogt niet de
prestaties van de onderneming
16
Vb. whitebox benadering in organisaties

1. De organisatie wordt zodanig ingericht zodat het
   ook via het internet haar producten kan verkopen
2. De organisatie wordt opnieuw ingericht opdat het
   model van operational excellence gewijzigd wordt
   in customer intimacy
3. Er wordt een nieuw softwarepakket voor
   voorraadbeheersing geimplementeerd
4. Vanaf 1 april wordt er een nieuw type
   verkeringspolis op de markt gebracht.

17

• Om het begrip informatie te begrijpen moeten we
  dat beschouwen vanuit het white box perspectief.

18
Voorbeeld selectie van een nieuw ERP software
pakket

• De hoofdvraag bij een ERP implementatie is Hoe
  kan ik door ondersteunende technologie een
  optimale prestatie uit een gegeven motor halen.

19
Het selectieproces van een ERP pakket voldoet
vaak niet..

• Waarom niet?
• Nog steeds budget en tijdsoverschrijdingen
• Te veel maatwerk dat tevoren niet is ingeschat
• Proceswijzigingen die tevoren niet waren voorzien
• Opkomende vragen achteraf past dit pakket
  eigenlijk wel bij ons?
• Na 3 jaar we zijn uit het pakket gegroeid..
• Stelling heel veel problemen hadden voorkomen
  kunnen worden door een beter begrip van het
  onderscheid tussen de blackbox en whitebox
  benadering.

20
Stap 1 Vaststellen van de long list
Functionele eisen/wensen zijn niet gedefinieerd
vanuit het transparant en volledig
constructiemodel van de onderneming
Vage en versplinterde gedachten over de
constructie van de onderneming
Functionele specs van de applicatie (?)
mapping
Aanvraag voor een standaard software applicatie
ENTERPRISE
SOFTWARE APPLICATION
21
Stap 2 Vaststellen van de short list
Functionele eisen/wensen
Vage en versplinterde gedachten over de
constructie van de onderneming
functionele specs van de applicatie
mapping
Aanvraag voor een standaard software applicatie
Applicatie demos voor de kerngebruikers (enige
dagen)
ENTERPRISE
SOFTWARE APPLICATION
22
Stap 3 finale selectie

1. Meer specifieke demos (indien gewenst)
2. Leveranciers beoordeling
3. Implementatie plan
4. Contract

Vage en versplinterde gedachten over de
constructie van de onderneming
Constructie alleen bekend bij de leverancier (?)
specifieke demos eisen/wensen ?
ENTERPRISE
SOFTWARE APPLICATION
23
Stap 4 Implementatie (satisfaction by accident)
Functionele eisen/wensen
Functionele specs van de applicatie
Mapping OK (nog steeds OK na implementatie?)
Maatwerk of proceswijziging of niets ?
Vage en versplinterde gedachten over de
constructie van de onderneming van medewerkers
Functionele mapping nog steeds OK bij de
uiteindelijke oplevering van de software?
Constructie slechts bekend bij de leverancier?
Impliciete constructie kennis over soortgelijke
bedrijven bij de leverancier
SOFTWARE APPLICATION
ENTERPRISE
24
Aandachtspunten

• Geen helder model van de constructie van de
  onderneming
• De benodigde software functies zijn niet
  gedefinieerd vanuit het constructiemodel van de
  onderneming
• Geen duidelijke en ter zake doende beschrijving
  van de applicatie voorhanden zodat de matching
  niet op een correcte wijze kan plaatsvinden
• De verwachte matching resultaten zijn gebaseerd
  op gevoel, geloof en ervaringen van de
  leverancier bij soortgelijke bedrijven.
• Geen gestructureerde benadering voor het matching
  proces
• De noodzaak van maatwerk en proceswijzigingen
  zijn niet helder voor de start van het
  implementatie project.

25
Aandachtspunten
resultaten, kosten, doorlooptijd van de
implementatie zijn verrassingen (satisfaction by
accident)
Verzachting leverancier heeft vaak proceskennis
van soortgelijke bedrijven, en afnemers zijn
onvoldoende kritisch
26
Hoe bepaal je de whitebox?

• White-box van de motor van de auto de
  componenten met hun onderlinge verbindingen
• Hoe zit dat met de white-box van de organisatie?
• Antw Actoren (mensen in de uitvoering van hun
  rol) en transacties (afspraken tussen actoren)
  vormen de onderlinge verbindingen. Je kunt een
  bouwtekening maken, waarbij bedrijfsprocessen en
  informatieprocessen worden gescheiden. ? dat
  geeft inzicht in de rol van informatie binnen de
  organisatie.

27
Vraag voor subset

• Bepaal van het bedrijf van iedere deelnemer van
  de subset
• Benoem een probleem uit je eigen organisatie dat
  volgens jouw middels een blackbox benadering moet
  worden aangepakt.
• Hoe zou dat probleem middels een whitebox
  benadering moeten worden benaderd?
• Presenteer dit aan de andere subsets.

28

• Voorbeeld van een constructie model van een
  organisatie
• Pizzeria

29
Pizzeria Mama Mia - blackbox

• Mama Mia Levert pizzas n.a.v. een prijslijst
• Pizzas worden gebakken, en thuis bezorgd door
  bezorgers die in dienst zijn van Mama Mia
• De bezorging vindt plaats uiterlijk 30 minuten
  nadat de bestelling is opgegeven.
• De bestelling dient contant afgerekend te worden

30
Pizzeria Mama Mia white box

• Iedere medewerker van Mama Mia vervult een of
  meerdere rollen (ook wel actor rollen genoemd).
  Een rol is een bundeling van competenties,
  verantwoordelijkheden en bevoegdheden). Een mens
  die een bepaalde rol vervult noemen we een actor.
• Een actor produceert en communiceert vanuit die
  rol met andere actoren.
• Actoren worden ondersteund met informatie.

31
PIZZERIA - constructiemodel
Voor degenen die graag processen willen zien die
liggen onder dit model maar doen niet ter zake.
32
Het standaard transactie patroon
rq request st state pm promise ac
accept dc decline rj reject qt quit sp
stop
33
Commentaar

• Constructiemodel is implementatie onafhankelijk
• Past op enkele A4-tjes (KLM-AirFrance Cargo 28
  transacties)
• Tijdens de implementatie wordt ondersteunende
  technologie gekoppeld aan actoren. Processen
  werken niet met tools alleen mensen doen dat!
• Rollen zijn gedefinieerd als een bundeling van
  verantwoordelijkheden, met bijbehorende
  autorisaties en competenties.
• Rollen zijn het uitgangspunt voor het sterker
  maken van de medewerkers (ICT!)

34
Actor role basis voor informatiebehoefte

• Rollen zijn het uitgangspunt voor het sterker
  maken van de medewerkers (ICT!)

Informatiebehoeften
35
Vraag

• Noem voorbeelden uit je eigen organisatie van
  hoe maak je een actor sterker (niet alleen
  betrekking op ICT) ?
• Welke rol heeft de medewerker in het bepalen van
  de informatiebehoefte?
• De oberstrategie voldoet niet de
  informatiebehoefte komt voort uit de organisatie
  constructie (objectivering van de
  informatiebehoefte bepaling!)

36
Ter overdenking

• Het denken in rollen door de software
  leveranciers is een stap vooruit, maar zijn de
  rollen wel vanuit de juiste invalshoek
  gedefinieerd? Is het bedrijf wel in staat om de
  juiste rollen te definiëren?
• Hoe gaat de leverancier en de klant van de
  software om met de begrippen verantwoordelijkheid
  en bevoegdheden in het definiëren van de rollen
  in het pakket? (AO, governance)
• Maakt de leverancier wel onderscheid tussen
  functies en rollen? (verantwoordelijkheid
  bevoegdheden komen dan niet goed uit de verf).

37
Ter overdenking (vervolg)

• Biedt de software portal wel de functionaliteit
  om je verantwoordelijkheid als actor te kunnen
  uitvoeren? En hoe zit het met de bevoegdheden?
• Check externe consultants op hun vermogen om
  vanuit het whitebox perspectief te kunnen
  opereren? (de meeste bedrijfskundige opleidingen
  leveren uitsluitend blackbox denkers af!)

38

• Wat voor soorten informatie worden onderscheiden?

39
Actor role basis voor informatiebehoefte
Informatiebehoeften
t.b.v. communiceren en produceren
40
Vraag

• Bepaal voor elke actor de behoefte aan informatie
  en categoriseer de gevonden informatiebehoeften

41
Verschillende informatie categorieen

• Factual knowledge kennis van gerealiseerde
  feiten
• Knowhow kennis in het hoofd en die met anderen
  wordt gedeeld en wat je middels de zintuigen
  waarneemt (of groenten/fruit nog goed genoeg is
  voor de verkoop
• Procedurele kennis kennis van te volgen
  procedures
• Is het percentage gereed van een bouwwerk of
  van het verven van een schilderij op te maken uit
  factual kennis of uit knowhow?

Verschillende categorieën leiden tot verschillend
beheer.
42
Pijlen hebben betrekking op factual knowledge
Kennis afgeleid uit gerealiseerde feiten
Informatiebehoeften
43
Bedrijfsprocessen en Informatie processen

• Bedrijfsprocessen zijn processen waarbij de taken
  kunnen worden beschouwd als het realiseren van
  nieuwe, originele feiten. Kunnen door mensen
  worden uitgevoerd.
• Informatieprocessen zijn processen waarbij de
  taken moeten worden beschouwd als afleidingen van
  feiten uit reeds bestaande feiten. Kunnen ook
  door automaten worden uitgevoerd.

44
Nieuwe feiten versus afgeleide feiten
Informatiebehoeften
45
(No Transcript)
46
Vergelijkbaar met

• Piet van de Kruk (1968 gewichtheffen kampioen).
  
• Belachelijk, gelijk aan de melding in de krant
  Piet van de Kruk verslagen door vorkheftruck

47
Opdracht

• Lees het artikel Hosten of zelf doen (Robbert
  Hoefnagel)
• Bespreek de volgende vragen in de subset en
  presenteer je bevindingen in de set
• In de tekst staat Veel pakketten (software
  applicaties) pretenderen niet alleen de
  informatieleverende processen te ondersteunen,
  maar ook de business processen. Het gevolg
  hiervan is dat business processen in een ERP
  systeem ingepast moeten worden en daardoor
  onherroepelijk star worden. Wat wordt hiermee
  bedoeld en kun je daar voorbeelden van vinden in
  je eigen organisatie.
• In de tekst staat business processen mogen niet
  geautomatiseerd worden omdat je dan in conflict
  komt met het begrip verantwoordelijkheid. Wat
  wordt hiermee bedoeld en kun je daarvan ook
  voorbeelden vinden.

48

• Maar is het beeld, zoals dat is neergezet, niet
  erg statisch? Organisaties zijn toch dynamisch?

49
Wat wordt bedoeld met de dynamische
organisatie ?
50
Vraag

• Wat is een dynamische organisatie? Beschouw dat
  in het licht van onderstaand (whitebox) plaatje

Informatiebehoeften
51
Twee verschillende betekenissen van dynamisch

• Wijzingen van processen en activiteiten leiden
  tot een nieuwe organisatiestructuur
• Dit wordt veroorzaakt door
• Strategische wijzigingen
• Technologische en organisatorische innovaties
• Externe invloeden
• Geen wijzigingen in de formele processen, maar de
  dynamiek binnen de processen. Er is sprake van
  quasi stationaire dynamiek van processen.

52
Quasi-stationaire dynamiek van processen

• Mensen en middelen hebben kenmerken die het
  verloop van processen, waar ze bij betrokken
  zijn, bepalen.
• Die kenmerken hoeven niet constant te zijn. Ze
  zijn het ook vrijwel nooit, maar wanneer deze
  proces bepalende kenmerken constant blijven heeft
  dat tot effect dat het het procesverloop zich op
  dezelfde manier herhaalt. We spreken kan van
  quasi-stationaire dynamiek van processen.

53
Quasi-stationaire dynamiek van processen

• Procesbepalende kenmerken
• Van
• Mensen
• Middelen
• Organisatorisch richtlijnen
• Input
• Hoe constanter deze kenmerken en hoe meer
  invloed

Bepaald proces hoe meer
quasi- stationariteit in het proces.
Bepaalde output ..en hoe sterker ook De
output quasi-stationair is.
54
Dynamiek binnen processen oorzaken

• Procesbepalende eigenschappen die bijdragen aan
  quasi-stationariteit
• Mens
• Capaciteiten, karaktertrekken, waarden, normen,
  interesses, behoeften, doelen, kennis en
  vaardigheden, houding
• Middelen
• Functionaliteit, zelfwerkzaamheid, complexiteit,
  , kostbaarheid, energiebehoefte,
  onderhoudsbehoefte, technisch staat
• Input
• Organisatorische richtlijnen
• Richtlijnen in de organisatie m.b.t. wie,
  wanneer, waar, hoe, met welke middelen, in
  hoeveel tijd, moet handelen.

55
Voorspelbaarheid

• Je moet de procesbepalende eigenschappen van
  mensen, middelen, organisatorische richtlijnen en
  de input kennen om de quasi-stationaire output
  ruimte te minimaliseren en dus het verloop van
  processen meer voorspelbaar te maken.
• Meten is weten! Maar je moetwel weten wat je
  moet meten.

BO
BS
norm
56
Vraag

• Beschouw een proces uit je eigen organisatie.
• Vind sommige procesbepalende eigenschappen van
  mens, input, middelen en organisatorische
  richtlijnen waarvan je vindt dat daarop besturing
  moet plaatsvinden.
• Geef aan hoe die besturing eruit zou moeten zien
• Bespreek dit binnen je eigen set.

57

• Wat doet een operationeel manager?

• Strategic management processes
• Control of dynamic type 1
• Adaptive management processes
• Control of dynamic type 1
• Operations management processes
• Control of dynamic type 2

BO
BS
norm
58
Value disciplines invloed op (aansturing van)
informatievoorziening ?

• Operational excellence
• Superb operations and execution often by
  providing a reasonable quality at a very low
  price. The focus is efficiency, streamlining
  operation, supply chain management
• Product leadership
• Very strong innovation an brand marketing. The
  focus is on development, innovation, design,
  time-to-market, high margins in a short timeframe
• Customer intimacy
• Excel in customer attention and customer service.
  Tailor their product and services to individual
  or almost individual customers, focus is on CRM,
  deliver products and services on time and above
  customer expectations. Life-time value concepts,
  being close to the customer

Treacy Wiersema
59
Historische trend

• Pre - 1980
• Business functies nauwelijks geintegreerd
• Relatief weinig aandacht voor inkoop vanuit het
  management
• Wel groeiend besef dat betere inkoopvoorwaarden
  vaak meer kunnen bijdragen in de winst dan
  interne kostenbesparingen.

1985 Kraljic inkoop portfolio
60
Historische trend (vv)

• 1980 - 2000
• MRP I Material Requirements Planning
• MRP II Manufacturing Resource Planning
• ERP Enterprise Resource Planning
• Integratie business functions met inkoop en
  verkoop
• Deloitte Consulting (1998) 70 van de
  bedrijven vindt integratie van business functions
  essentieel voor toekomstig succes

61
Historische trend (vv)

• Na 1995
• Afbreken van muren tussen bedrijven.
• Ketenintegratie, SCM Supply Chain Management
• Afname van voorraden in de keten
• Just in Time (JIT), Lean production
• Efficiency, efficiency,
• Na 2000
• Professionalisering van marketing en sales
  processen
• Customer Relation Management (CRM)
• Wat volgt?

62
Examples of Collaboration

• Snecma Group is large manufacturer of airplane
  and rocket engines

• YIT is a large Finish construction enterprise

• YIT and Snecma Group outsource about 70 of
  their total workload but, remain 100 responsible

63
Informatievoorziening in ketens
Informatiebehoeften
64
Historische trend (vv)

• Na 2005
• Toenemend bewustzijn van gaten in de markt tussen
  de traditionele proposities. Samenwerking wordt
  een strategische keus voor overleving.
• Extended Enterprises opportunity driven

65
(No Transcript)
66
De biertender
67
(No Transcript)
68
(No Transcript)
69
(No Transcript)
70
Observaties

• De moderne onderneming opereert in
  waarde-netwerken.
• Outsourcing, shared service centers, strategische
  allianties zijn belangrijke resultaten van deze
  ontwikkelingen
• Consequenties voor de inrichting van de
  informatievoorziening, onderscheiden van
  keten-denken

71
Drie domeinen
Opdrachtnemer ICT afdeling/ 3e partijen
Technisch beheerders
Opdrachtgever Gebruikersorganisatie (de
business)
Functioneel beheerders
Opdrachtnemer ICT afdeling/3e partijen
Applicatie- beheerders
72
Modellen in kaart brengen van het werkgebied

1. BiSL, voor het in kaart brengen van het gebied
   dat gaat over het bepalen van informatiebehoeften
   in relatie met de business, de selectie van
   benodigde software en het ondersteunen van
   eindgebruikers
2. ASL, voor het in kaart brengen van het gebied dat
   gaat over het implementeren en onderhouden van
   applicatiefunctionaliteit
3. ITIL/MOF, voor het in kaart brengen van het
   gebied dat gaat over de technische exploitatie
   van de applicaties (MOF is het framework van
   Microsoft en is gebaseerd op ITIL)

Deze modellen moeten meer worden gezien als
denkwijzen dan als werkwijzen
73
Doelgroepen
Functioneel beheerders en gebruikers
Applicatiebeheerders developers en consultants
Technisch beheerder
Opstellen IV-organisatie strategie
Opstellen Informatie Strategie
Managementprocessen
Functionaliteiten beheer
Gebruiksbeheer

ITIL/MOF
ASL
BiSL
74
Taakgebieden in BiSL
75
Taakgebieden in ASL
76
Taakgebieden in ITIL
Technology
Business
Planning to Implement Service Management
The BusinessPerspective
ICTInfrastructureManagement

• Service Support
• Incident Management
• Problem Management
• Change Management
• Configuration Management
• Release Management
• Service Delivery
• Service Level Management
• Availability Management
• Capacity Management
• Financial Management for IT services
• IT-service Continuity Management

Security Management
Application Management