G

1
Gérer la performance individuelle au travail.

• André Petit, Ph. D.

2
Peut-on vraiment gérer la performance
individuelle dans les organisations ?

• On le fait de toute façon, plus ou moins bien.
  Alors, autant essayer de le faire le mieux
  possible.
• Nous portons tous des jugements sur la relative
  performance des personnes qui nous entourent.
• Ces jugements sont plus ou moins valides, mais
  ils nous influencent inévitablement.

3
Préambule (suite)

• Pensons à la CDPQ, et à nos expériences au
  restaurant, à lépicerie, à la bibliothèque, dans
  des magasins, à la caisse populaire, avec des
  ouvriers, etc...
• Nous souhaitons tous et toutes que les
  organisations avec lesquelles nous interagissons
  soient les mieux gérées possible. (Cela influe
  notre QV)

4
Préambule (suite)

• Le sujet soulève des émotions.
• Plusieurs personnes labordent sur des bases
  idéologiques ou à partir de cas particuliers.
• Objectif poursuivi vous présenter un petit
  modèle qui, sans prétendre pouvoir tout régler en
  ce qui concerne la performance au travail, aide à
  mieux en saisir les différentes facettes.

5
Ampleur du sujet
Planning for Appraisals Course Duration 1 Hour
Problem Performance Prevention Duration 3 Hours
FY12 Classified Staff Performance Management
Training Duration 1.5 Hours Webinar
Assessing Performance Continuously Course
Duration 1 Hour
Problem Performance Identification Duration 2.5
Hours
Conducting Traditional Appraisals Course
Duration 1 Hour
Performance Reviews Course Duration 1 Hour
Goal Setting Workshop Duration 2
Hours Instructor Led
Problem Performance Improvement Duration 3.5
Hours
360-Degree Appraisals Course Duration 1 Hour
Addressing Problem Performance Duration 2.5
Hours
Performance Feedback Workshop Duration 2
Hours Instructor Led
6
Contexte de la gestion de la performance
individuelle au travail

• Pas une tâche facile ! Échecs fréquents (bien
  documentés).
• Pourquoi continuer ?
• Une tâche plus importante que jamais la
  capacité concurrentielle de nos entreprises en
  dépend.
• Pénuries anticipées de main-dœuvre besoins de
  stratégies dattraction et de conservation des
  RH.

7
Pourquoi persister malgré les difficultés ?

• Les recherches indiquent quun SGPE bien fait
  entraîne les avantages suivants
• Plus haut niveau de satisfaction
• Des discussions plus approfondies des problèmes
  de performance résultant en des améliorations de
  la productivité
• Des bénéfices mutuels pour les individus et les
  organisations.

8
Des cultures axées sur la promotion de la
performance donnent des résultats meilleurs que
chez les concurrents

• 207 compagnies
• dans 22 industries
• 11 années de données

• Cultures axées sur la promotion de la performance
  
• Des dirigeants qui investissent du temps à
  communiquer, à donner lexemple, à renforcer les
  valeurs de base et les comportements associés.

9
Quelques définitions.

• Gérer la performance des employés
• Cest adopter une approche stratégique et
  intégrée pour aider une organisation à obtenir du
  succès en améliorant la contribution que les
  employés peuvent apporter au bon fonctionnement
  du milieu de travail où ils se trouvent.

10
Quelques définitions (suite)

• Un SGPE est basé sur des principes de gestion par
  le dialogue plutôt que sur des principes de
  gestion par le commandement.
• Un SGPE vise à créer une vision partagée des
  objectifs dune organisation.

11
Trois types de performance

• Performance de poste
• Comportements et résultats reliés au poste
  occupé ou aux fonctions (ou tâches) exercées
• Performance contextuelle
• Comportements de bon citoyen dans (et hors de)
  lorganisation.
• 3. Contreperformance
• Gestes posés qui vont directement à lencontre
  des engagements légaux de lemployé ( vol,
  violence, trafic de drogues, etc..)

12
Variables influençant la performance (ou le
rendement) au travail.

• PRESSION DU GROUPE
• CULTURE, CLIMAT, NORMES

• RESSOURCES
• MATÉRIELLES
• BUDGETAIRES
• INFORMATIONNELLES

• ENVIRONNEMENT
• PHYSIQUE
• ÉCONOMIQUE
• SOCIOPOLITIQUE

ORGANISATION DU TRAVAIL

• RENDEMENT
• Résultats
• Comportements

• Habiletés
• Connaissances
• Aptitudes
• Valeurs
• Personnalité

MOTIVATION

• COMPRÉHENSION
• DE SON RÔLE
• ATTENTES ET OBJECTIFS CLAIRS

• RÉCOMPENSES
• TANGIBLES
• INTANGIBLES

QUALITÉ DE LA SUPERVISION
13
Modèle 5 composantes.

1. Prérequis Augmenter la probabilité dun
   alignement entre les objectifs organisationnels
   et individuels.
2. Planifier la performance formuler des attentes
   en termes dobjectifs ou de comportements.
3. Encadrer Intervenir dune façon régulière pour
   coacher et donner du feedback.
4. Évaluer la performance Procéder à lévaluation
   sommative et en communiquer le résultat.
5. Suivi Gérer les conséquences des résultats
   (bons ou mauvais) de lévaluation sommative.

14
André Petit
15
Comment augmenter la probabilité dun alignement
stratégique ?
Prérequis

• 50 dutilisation dans les Fortune 500
• Harvard Business Review Hall of Fame
• 50,000 membres en ligne de BSc

21 traductions
17 traductions
16
Quest-ce que lapproche des balanced
scorecards ?
Prérequis

• Elle consiste à mesurer la performance
  organisationnelle sur la base de 4 perspectives
  équilibrées
• Finances Pour réussir financièrement, comment
  devrions-nous satisfaire nos actionnaires ? (Dans
  le secteur public, la perspective financière met
  laccent sur lefficience des coûts )
• Clients Pour réaliser notre vision, comment
  devrions-nous satisfaire nos clients ?
• Processus internes Pour satisfaire nos
  actionnaires et nos clients, dans quels processus
  internes devrions-nous exceller ?
• Apprentissage et croissance Pour réaliser notre
  vision, comment devrions-nous soutenir notre
  capacité à changer et à nous améliorer ?

17
Les balanced scorecards ou tableaux de bord
prospectifs
Finances
Vision et stratégie
Processus internes
Clients
Apprentissage et croissance
18
Processus de formulation dobjectifs avec
alignement
Prérequis

1. Faire circuler linformation relative à la
   stratégie de lentreprise réunions,
   communiqués, conférences.
2. Faire participer le plus grand nombre possible
   demployés à la formulation de la stratégie de
   lentreprise (avec les tableaux de bord
   prospectifs, ou les TBP)
3. Faire progressivement et régulièrement descendre
   la formulation du niveau organisationnel au
   niveau individuel

19
Les TBP pour faciliter la mise en œuvre des
stratégies
Prérequis

• Une stratégie bien conçue et bien comprise peut,
  grâce à la cohésion et à la convergence des
  ressources limitées de l'organisation, produire
  une performance exceptionnelle.
• Kaplan, R.S. et D.P. Norton (2001), Comment
  utiliser le tableau de bord prospectif pour
  créer une organisation orientée stratégie.
• La capacité à exécuter la stratégie est plus
  importante que la stratégie elle-même.
• (Moins de 10 des stratégies correctement
  formulées seraient appliquées avec succès).

20
Quête de sens et performance

• Il existe un lien fondamental entre la quête de
  sens et la performance.
• Quand un employé connaît et comprend le sens de
  sa contribution à l'organisation, sa motivation
  et son rendement augmentent sensiblement.

21
2. Planifier la performance formuler des
attentes
Planifier

1. Occasion dun dialogue pour sentendre sur la
   performance attendue
2. Dossier permanent auquel on peut se référer en
   tout temps

22
Composantes de la performance
Planifier

• Résultats livrables, produits du travail
• Comportements façons de faire pour aboutir aux
  résultats.
• Pourquoi faut-il se méfier des caractéristiques
  personnelles ?

23
Échelles basées sur les traits personnels

• Inconvénients
• Problèmes dinterprétation et derreurs (halo,
  tendance centrale, sévérité, etc.)
• Les traits sont un déterminant du rendement et
  non, le rendement lui-même.
• Problèmes de communication
• Ne favorisent pas la participation de lévalué
• Menacent lestime de soi
• Peu utiles pour la formation

• Avantages
• Faciles à concevoir et à comprendre
• Rapides à remplir
• Flexibles pour plusieurs catégories demployés
• Peuvent refléter les valeurs de lorganisation.

Source Texte de Petit et Haines, (1994), dans
Racines du Savoir
24
Analyse comparée
Comportements Résultats
Avantages Sont sous le contrôle des employés Indiquent ce quil faut faire (ou pas) à cause des effets sur lorganisation Permettent de fournir à lemployé un feedback clair Avantages Relativement faciles à mesurer Contribuent habituellement à augmenter la productivité dans toute lorganisation
Inconvénients Les bons comportements peuvent ne pas suffire pour lobtention de bons résultats Il peut être coûteux de développer les instruments de mesure requis Inconvénients Les résultats peuvent être influencés par des facteurs qui ne sont pas sous le contrôle des employés Le feedback à lemployé est plus difficile (manque de spécificité)
Source Traduction et adaptation à partir de
Cardy, R.L., (2004) Performance Management,
Concepts, Skills and Exercises, Armonk, New
York Sharpe, Inc., p. 14
25
Critères pour des objectifs de performance
efficaces
Planifier

• S, pour spécifiques
• M, pour mesurables
• A, pour ambitieux et atteignables
• R, pour réalistes
• T, pour déterminés dans le temps.

26
Exemples de formulation
État de la situation Moyens à prendre Résultat visé
Absentéisme trop élevé Trop daccidents de travail Manque chronique de tel type demployés Clients pas assez fidèles Système informatique pas assez fiable Procéder à des vérifications des causes. Approche multiniveaux en fonction des causes. Recrutement intensif. Campagne promotionnelle Corriger système existant ou en trouver un autre Réduire taux dabsentéisme de x pour telle date. Réduire nombre et gravité des accidents de x pour telle date. Générer candidatures en nombre x pour telle date. Augmenter fidélisation des clients de x pour telle date Diminuer le nombre de failles du système de x pour telle date.
27
Codes de conduite et codes déthique
Planifier

• Code de conduite chez Radio-Canada/CBC
• Source  http//cbc-radio-canada/documents/politi
  ques/hr/conduites.html
• Code de conduite chez TOTAL
• Source www.total.com
• Code de conduite du CRDI
• Source http//www.idrc.ca/fr/ev-31480-201-1-DO_
  TOPIC.html

28
Listes de comportements observables
Planifier
Pour le personnel Pour les gestionnaires

• Attitudes aidantes orientées vers le service à la
  clientèle
• Mérite la confiance, adhésion aux normes
  déthique et aux règles légales
• Collaboration et bon travail déquipe
• Accent vers des résultats utiles à
  lorganisation
• Flexibilité et adaptabilité
• Respect des autres et bonnes communications

• Créer une culture de service envers clients et
  collègues
• Établir des normes de confiance, dintégrité et
  de transparence.
• Développer le personnel et promouvoir le travail
  en équipe.
• Mettre en application les stratégies de façon à
  obtenir des résultats
• Prise de décision et responsabilisation.

Source Site web de la Arizona State University
29
Répertoires de compétences
Planifier

• Exemple 1 Le profil de compétences du personnel
  dencadrement de la fonction publique québécoise
• Exemple 2 Répertoire des compétences pour le
  personnel de lUniversité dOttawa
• Exemple 3 Répertoire des compétences pour le
  personnel de lUniversité McGill
• Exemple 4  Modèle de compétences des employés
  des Nations-Unies

30
Valeurs de base Intégrité ? Respect pour la
diversité ? Professionnalisme
Modèle de compétences des employés des
Nations-Unies
Planifier
Planifier
31
3. Coaching et soutien

Coaching

• Exprimer des attentes claires, cest très
  important, mais il faut aussi maintenir ouvert le
  canal des communications entre les employés et
  les responsables hiérarchiques. Il faut aussi
  rester vigilant pour intervenir au besoin.
• Cest lobjectif principal du coaching , létape
  suivante de notre modèle de gestion de la
  performance individuelle.

32
3. Coaching et soutien
Coaching

• À plusieurs reprises pendant une année, les
  responsables hiérarchiques devraient rencontrer
  leurs employés pour
• Discuter des progrès vers latteinte des
  objectifs,
• Identifier les zones damélioration ou de
  développement,
• Discuter de modifications aux objectifs,
• Discuter des façons de saméliorer ou de
  continuer à bien travailler.
• Les rencontres de coaching peuvent être soit
  prévues à lhoraire, soit provoquées par des
  événements (positifs ou négatifs).

33
Besoin de coaching ?
Coaching

• Trop souvent, les seules fois où un patron parle
  à un salarié, cest lorsquil y a un
  problème...Trop de gestionnaires nutilisent
  quune approche négative pour gérer les
  comportements de leurs employés.
• Dautres sabstiennent dintervenir par crainte
  de conflits, et finissent par surcharger leurs
  bons employés, tout en laissant pourrir les
  problèmes.

34
Les employés veulent plus de feedback (élément du
coaching)
35
Communication du feedback
Coaching

• Dans le sport, le coach fournit du feedback à
  ses joueurs de la même manière quun superviseur
  en fournit à ses employés.
• Le feedback est important pour permettre aux
  individus de savoir ce quils font bien et sur
  quoi ils doivent saméliorer.

36
Quest-ce que le coaching?
Coaching

• Interaction informelle (sur une base de un à un
  ou en petit groupe)
• Outil essentiel de tout responsable hiérarchique
• Coacher encourager, conseiller, motiver, et
  développer
• Cest aussi une philosophie de gestion des
  personnes

37
Importance du coaching
Coaching

• Garder le contact avec les employés
• Mieux comprendre ce que font les employés
• Utiliser les situations de tous les jours pour
  améliorer des situations
• Susciter une meilleure performance

38
Coaching en période de changements
Coaching

1. Expliquer ce qui se passe
2. Rassurer
3. Impliquer les employés dans le changement
4. Leur enseigner de nouvelles habiletés
5. Établir des objectifs
6. Faire le suivi du rendement

39
4. Lappréciation de la contribution
Évaluer

• Il vient un moment où il faut procéder à une
  évaluation sommative.
• La mesure de la performance
• Pourquoi ?
• Comment ?

40
Pourquoi se donner cette peine ?
Évaluer

• Si cest mal fait
• Source de conflits (sautes dhumeur)
• Impact négatif sur le climat
• Perte de temps
• Si cest bien fait
• Ouverture à la communication (dialogue)
• Cela peut mener à un niveau plus élevé de
  motivation et à des améliorations de la
  contribution
• On en a besoin !!!

41
Validité et rigueur
Évaluer

1. Compétence des évaluateurs
2. Évaluation basée sur des faits tels que perçus
3. Importance de la documentation pour illustrer
4. Se prémunir contre les biais de perception
5. Qualité du feedback

42
Se prémunir contre les biais de perception
Évaluer

1. Effet de halo ou généralisation se faire une
   impression générale à partir dun élément
2. Premières impressions interpréter toute nouvelle
   information de façon à confirmer nos premières
   impressions
3. Similarité voir positivement ce qui nous
   ressemble
4. Contraste comparer les personnes évaluées entre
   elles
5. Primauté ou récence se rappeler davantage des
   premiers et des derniers éléments que de ceux du
   milieu
6. Erreur de tendance centrale éviter les risques
   et maintenir les appréciations dans la moyenne
7. Sévérité ou clémence se montrer trop sévère ou
   trop clément dans son appréciation

43
Bien se préparer à lévaluation
Évaluer

1. Réviser le dossier des contributions de lemployé
   au cours des derniers douze mois
2. Obtenir de linformation par le recours à
   dautres sources
3. Réviser les documents des rencontres antérieures
4. Réviser les notes écrites ou les communications
5. Comparer les résultats obtenus aux objectifs
6. Vérifier lalignement des résultats individuels
   avec les objectifs de lorganisation
7. Encourager lemployé à soumettre sa propre liste
   de réalisations
8. Revoir avec lemployé ses objectifs de
   développement

44
Favoriser léchange
Évaluer

• Bilan de lemployé pour démarrer la rencontre
• Explorer les défis à venir et les moyens à mettre
  en place pour être en mesure de les relever

45
Conduite de lentrevue dévaluation
Évaluer

• Ne pas mettre laccent sur les caractéristiques
  personnelles
• Encourager la personne à parler
• Y aller de façon systématique et rigoureuse

46
Qualité du feedback
Évaluer

• Le feedback devrait être
• Comportemental Mettre laccent sur les
  comportements de lemployé et non sur ses traits
  personnels
• Spécifique Donner des exemples spécifiques de
  comportements observés, éviter les exagérations,
  et les généralisations abusives ( toujours,
  jamais)
• Pertinent Le feedback doit porter sur des faits
  et comportements qui se sont passés au travail ou
  qui ont un lien avec le travail

47
Qualité du feedback
Évaluer

• 4. Moment approprié Le feedback devrait être
  donné aussi tôt que possible, les délais
  permettent aux comportements inappropriés de se
  répéter
• 5. Équilibré donner dabord du feedback
  positif, suivi dun feedback critique, puis
  revenir au positif
• 6. Respectueux Le feedback est plus facilement
  accepté si la dignité et lestime de soi de la
  personne visée sont respectées

48
5. Suivi
Suivi

• Quels gestes un gestionnaire doit-il et peut-il
  poser après que la performance dun employé ait
  été évaluée ?

49
Pratiques de reconnaissance (1)
Suivi

• 1) Communications directes
• Dire merci, ou félicitations oralement, par
  écrit, ou par des gestes (ex. tape dans le dos)
• 2) Comportements (montrer sa reconnaissance)
  coaching, mentorat, aider, appuyer, etc.
• 3) Symboles honorifiques trophées, certificats,
  cérémonie, gala dexcellence
• 4) Contenu et conditions de travail jours de
  congés, horaires flexibles, avantages sociaux,
  etc.

50
Pratiques de reconnaissance (2)
Suivi

• 5) Visibilitérécompense en public
• - féliciter devant les pairs, souligner les
  contributions lors de réunions, etc.
• 6) Reconnaissance matérielle
• - biens et des servicesun souper, une montre,
  un voyage, etc.
• 7) Rémunération variable en fonction des
  performances
• - bonus, primes, avancement déchelon, etc.

51
Que faire si la contribution est inacceptable ?
Suivi

• Deux options
• Soutien Procéder à un effort conjoint de
  compréhension des causes de la situation et aider
  la personne à procéder aux corrections requises,
  ou...
• Contrainte Si la situation est désespérée ou
  très grave (par exemple, des actes criminels ont
  été commis), il faut se résoudre à des sanctions
  administratives ou disciplinaires.

52
Sanctions administratives et/ou disciplinaires
Suivi

• Sanctions administratives
• Lorsque le défaut du salarié de rencontrer ses
  obligations ne résulte pas de sa volonté
• Sanctions disciplinaires
• Lorsque le manquement du salarié à ses
  obligations est le résultat de sa volonté

53
Exemples de situations disciplinaires
Suivi

• 1. Absentéisme excessif (volontaire ou
  involontaire).
• 2. Alcoolisme et usage (ou trafic) de drogues
• 3. Grossière négligence
• 4. Incompétence et faible productivité
• 5. Harcèlement ou intimidation
• 6. Manque de respect envers les autres (e.g. les
  clients ou collègues (conduite anti sociale)
• 7. Insubordination (refus de se conformer à des
  ordres clairs et directs)
• 8. Insultes, menaces ou langage abusif

54
Exemples de situations disciplinaires
Suivi

• 9. Violence ou/et agression.
• 10. Bris de confidentialité
• 11. Manque de loyauté (diffamation, conflit
  dintérêt).
• 12. Vol ou détournement de biens ou de fonds
• 13. Fraude
• 14. Activités criminelles (même hors-travail)
• 15. Non respect des règles relatives à la SST
• 16. Perte du permis de conduire (si ce permis
  est requis au travail)

55
Étapes dune procédure disciplinaire
Suivi

1. Conversation informelle
2. Avertissement formel verbal
3. Avertissement formel écrit (lettre disciplinaire)
4. Suspension sans salaire (ou avec salaire ?)
5. Congédiement

56
Un SGPE légal
Suivi

• Au niveau organisationnel
• Le système a été formellement communiqué et
  expliqué aux employés
• Le SGPE prévoit une processus formel pour en
  appeler des décisions
• À lintérieur dun groupe de travail, les
  procédures sont standardisées et uniformes
• Le SGPE comprend des procédures pour détecter des
  possibles cas dabus, de biais ou de
  discrimination

57
Un SGPE légal
Suivi

• Au niveau de chaque gestionnaire
• Chaque responsable hiérarchique a reçu une
  formation formelle sur les façons de gérer la
  performance de ses employés

58
Un SGPE légal
Suivi

• Au niveau des employés
• Les critères et normes de performance sont
• Clairement définis et expliqués à lemployé,
• Pertinents (reliés au travail), et
• Sous le contrôle de lemployé (raisonnablement)
• Les employés ont...
• Été informés suffisamment à lavance de leurs
  écarts de rendement, et ils ou elles ont obtenu
  (à moins de faute grave) des occasions (du temps)
  pour se corriger
• Les employés ont loccasion de présenter leur
  point de vue dans un processus dappel et sont
  traités avec courtoisie et respect tout au long
  du processus

59
Conclusion

• Peut-on vraiment gérer la performance
  individuelle dans les organisations ?
• Oui, mais pour le faire adéquatement, il faut
  remplir plusieurs conditions assez difficiles et
  qui demandent de la compétence en GRH.