STRATEGIE SIECI I LANCUCH

1
STRATEGIE SIECI I LANCUCHÓW DOSTAW

• Marek Ciesielski
• KLiT UEP

2

• lancuch dostaw ciag czynnosci
  (wykonywanych przez
  rózne dzialy lub przedsiebiorstwa)
• siec dostaw zbiór przedsiebiorstw

3

• finanse
• logistyka
• produkcja
• marketing
• badania i rozwój
• ...............inne

operacje
lancuch podazy
4

• wewnetrzny lancuch dostaw
• wspólpraca z bezposrednimi dostawcami i
  odbiorcami
• wspólpraca z prochu w proch

f l p m
br
5

• Sieci dostaw nie moga byc dluzej traktowane jako
  swoiste, odrebne zjawiska gospodarcze. Musza
  ,,wpisac sie we wspólczesna wiedze ekonomiczna.

6
SIECI DOSTAW SA RODZAJEM SIECI GOSPODARCZYCH
7

• 
  

sieci gospodarcze
KTN
sieci dostaw
8
Hybryda skladajaca sie z KTN i LD
9
Sieci poziome i pionowe na tle branz
10
Przykladowa mapa lancucha dostaw
11

• W analizie lancuchów dostaw, a w tym zwlaszcza
  globalnych lancuchów dostaw, bardzo wazne jest
  uwzglednienie dwu zjawisk
• powszechnej presji cenowej, która zmusza liderów
  lancuchów dostaw do ciaglego dazenia do obnizki
  cen, nawet gdy strategia konkurencyjna jest
  ukierunkowana przede wszystkim na takie cechy jak
  jakosc czy czas dostawy,
• skupianie sie zysku w jednym ogniwie lancucha
  wartosci.

12

• To ostatnie zjawisko wystepuje w bardzo duzej
  liczbie sektorów. Na przyklad w branzy komputerów
  osobistych wiaze sie z
  mikroprocesorami i oprogramowaniem, w
  chemikaliach z produkcja i dystrybucja, w
  towarach powszechnego uzytku z produkcja
  i dystrybucja.

13

• Tak wiec przestrzenno-branzowy uklad lancucha
  dostaw, rozmieszczenie zasobów i procesów
  w lancuchu jest ksztaltowane w ramach
  koniecznych powiazan technologicznych przez
  dazenie lidera do powierzenia produkcji partnerom
  o niskich kosztach, przy zachowaniu rentownych
  fragmentów lancucha wartosci.

14

• To dazenie jest tym bardziej skuteczne, im
  wieksza jest sila przetargowa lidera. Warto
  podkreslic, iz w tej sytuacji zmiany znaczenia
  i rentownosci poszczególnych elementów lancucha
  wartosci moga bardzo silnie wplywac na
  przeksztalcenia lancucha dostaw.

15
PRZYPOMNIENIE

• W sieciach dostaw (jak i w innych sieciach
  gospodarczych) wystepuje zarówno konkurencja
  (walka negocjacyjna), jak i
  kooperacja. Niekiedy firmy o duzej sile
  przetargowej staraja sie zdominowac partnerów z
  sieci.

16
K K K

• clustering

shitanke ijime
17
Dominacja Alterglobalizm

• Naomi Klein (No logo)

NIKE projektowanie marketing marka
para butów 150
Rosario (Filipiny) produkcja
dniówka 2
18
IKEA
zabiega o tansze i lepsze surowce i materialy
IoS
po zaprojektowaniu podejmuje decyzje o wyborze
dostawcy
Dostawca
wspiera dostawców zabiegajacych o kontrakt
TSO
19

• Mozna sformulowac dluga liste czynników
  ksztaltujacych globalne sieci dostaw i globalne
  sieci logistyczne. Korzystaja wprost z pewnych
  stwierdzen M. Christophera i D.R. Towilla, za
  trzy najwazniejsze determinanty funkcjonowania i
  rozwoju globalnych sieci dostaw i sieci
  logistycznych nalezy przyjac
• nature popytu, a w tym przede wszystkim jego
  zmiennosc i wrazliwosc (NP),
• charakterystyke produktu standardowy,
  nietypowy, zróznicowany itd. (CP)
• calkowity czas uzupelniania (L), który przyjmuje
  w globalnych sieciach logistycznych
  bardzo duze wartosci i powoduje wielkie
  trudnosci.

20
Jesli do tej listy dodamy ryzyko to graficzny
model czynników ksztaltujacych globalne sieci
logistyczne wyglada jak na rysunku.
Te czynniki decyduja o pozadanej predkosci
przeplywu v i elastycznosci sieci e oraz
o koszcie uzyskania odpowiedniej predkosci i
elastycznosci c.
21
DETERMINANTY FUNKCJONOWANIA I ROZWOJU GLOBALNYCH
SIECI DOSTAW
22

• Determinanty funkcjonowania i rozwoju lancuchów
  dostaw w duzym stopniu decyduja o pozadanej
  wartosci atrybutów lancuchów dostaw
• q przepustowosci calego lancucha i jego
  elementów,
• k gestosci czyli liczby jednostek (pojazdów,
  palet, sztuk towaru itd.) przeplywajacych przez
  caly lancuch,
• v predkosci przeplywu przez caly lancuch i jego
  elementy,
• t czasie przeplywu przez elementy lancucha i
  czasie przeplywu przez caly lancuch (oznaczanym
  zwykle jako L),
• p poziomie obslugi ostatecznego klienta,
• e elastycznosci czyli zdolnosci do
  przystosowania sie do zmian wywolywanych przez
  czynniki wewnetrzne i zewnetrzne,
• c koszcie funkcjonowania lancucha.

23

• Wyliczone siedem atrybutów pozostaje ze soba w
  róznych zwiazkach, z których najwazniejsze
  przedstawiono na rysunku.

24
(No Transcript)
25

• Ustalenie pozadanej kombinacji siedmiu
  wyróznionych atrybutów lancucha dostaw mozna
  uznac za sformulowanie schematu analitycznego
  strategii lancucha. Natomiast lista
  najwazniejszych decyzji strategicznych
  przedstawia sie nastepujaco
• okreslenie kluczowych kompetencji calego lancucha
  i jego elementów,
• ustalenie standardów obslugi ostatecznego
  klienta,
• dostosowanie lancucha do natury popytu
  i charakterystyki produktu,

26

• wybór modelu relacji w lancuchu,
• opracowanie ogólnej koncepcji lancucha
  kombinacji funkcji i procesów,
• wybór dostawców i posredników
  w dystrybucji,
• wybór koncepcji zarzadzania zapasami,
• okreslenie lokalizacji i wyposazenia magazynów,
• sformulowanie zasad zarzadzania transportem,
• wybór instrumentów zarzadzania lancuchem dostaw.

27
(No Transcript)
28

• Rozwój sieci dostaw wymaga nowego paradygmatu
  konkurencji i nowego rozumienia konkurencyjnosci.
  Mozna tu przykladowo wykorzystac
• koncepcje strategii firmy odwolujaca sie do
  pozycjonowania i dopasowania,
• podejscie modularne,
• teorie migracji wartosci,
• koncepcje modelu zysku.

29

• pozycjonowanie firmy powiazane z
  okresleniem kluczowych modulów (kluczowych
  zasobów)
• dopasowanie pozostalych elementów lancucha
  wartosci (lancucha dostaw)

30

• pozycjonowanie
• rozpoznanie sfer zysku i bez zysku
• dopasowanie
• ustalenie kombinacji KKK w relacjach z
  partnerami
• budowa lancuchów i sieci dostaw

31
SCHEMAT ANALITYCZNY STRATEGII LANCUCHÓW DOSTAW
32
Dekonstrukcja lancuchów wartosci nakazuje
rozpatrywanie konkurencyjnosci jego ogniw, które
staja sie nowymi jednostkami analizy
strategicznej. Powoduje tez wyksztalcenie sie
nowych form organizacyjnych biznesu, w tym przede
wszystkim sieci dostaw. Biorac to pod uwage,
mozna przyjac, ze w warunkach zdekonstruowanego
lancucha wartosci odpowiednim kontekstem analizy
otoczenia i konkurencji staje sie grupa firm
koncentrujacych sie na okreslonych ogniwach
lancucha wartosci, posiadajacych podobne zasoby i
umiejetnosci, oferujacych podobne rozwiazania
problemów oraz zorganizowanych w formie
konkurujacych miedzy soba jednostek modularnych.
Zródlo E. Cyrson
33

• koncentracja na podstawowych modulach lancucha
  wartosci
• odpowiednie zespolenie innych modulów
  pozostajacych w rekach innych przedsiebiorstw

34
W PODEJSCIU MODULARNYM MÓWIMY O

• dostrajaniu do modulu,
• opanowaniu modulu,
• tworzeniu modulu.

35
STRATEGIE KONKURENCYJNE W SIECI DOSTAW
Zródlo opracowanie wlasne na podstawie E. Cyrson
36
STAD NOWE PODEJSCIE DO KWESTII KONKURENCJI

• konkuruja sieci dostaw,
• konkuruja moduly jednej sieci dostaw,
• konkuruja moduly róznych sieci dostaw.

37
Do konkurencji miedzy sieciami mozna odniesc
paradygmat stosowany w analizie walki
konkurencyjnej miedzy przedsiebiorstwami.
38
Dla pozostalych rodzajów konkurencji trzeba
opracowac odpowiedni schemat analityczny.
39
(No Transcript)
40
KONCEPCJA MODELU DZIALALNOSCI PRZEDSIEBIORSTWA
WIAZE SIE Z TEORIA MIGRACJI WARTOSCI I W
NAJBARDZIEJ SYNTETYCZNYM UJECIU SPRAWDZA SIE DO
DWU KONSTATACJI

1. Liczba stref i branz nie przynoszacych zysku
   ciagle wzrasta, gdyz ani duzy udzial w rynku, ani
   dzialanie w szybko rosnacej branzy nie gwarantuja
   juz wysokiej rentownosci.
2. Sukces i rentownosc to nagroda za stworzenie
   nowego modelu dzialalnosci przedsiebiorstwa.

41
Model dzialalnosci przedsiebiorstwa powinien
odpowiadac na nastepujace pytania

• jakich klientów chce obslugiwac?
• w jaki sposób osiagam zysk?
• w jaki sposób chronie swój strumien zysków?
• jakie wykonuje czynnosci?

42
LOGISTYKA A MODELE ZYSKU

• zysk dzieki udoskonaleniom u klienta
• zysk z modelu niskich kosztów dzialalnosci
• zysk z pozycji w lancuchu wartosci
• 
  

43
Strefa zysku
Strefa bez zysku
44
KONCEPCJA ZASOBÓW STRATEGICZNYCH
zasoby strategiczne
zasoby strategiczne
PARTNERSTWO
F2
F1
wykorzystanie sily przetargowej
zasoby niestrategiczne
F3
F4
45
korzysci
koszty
M

JIT
JIT
D1
D1
D1
JIT
JIT
D2
46
Przedsiebiorstwo lider sieci dostaw musi stale
analizowac

• atrakcyjnosc modelu zysku i sile oraz dopasowanie
  zwiazanych z nim relacji,
• wplyw relacji na dopasowanie
  i wykorzystanie wszystkich aktywów.

47
SIECI A TEORIA GRON
48

• ,,Grono jest definiowane jako znajdujaca sie
  w geograficznym sasiedztwie grupa
  przedsiebiorstw i powiazanych z nimi instytucji
  zajmujacych sie okreslona dziedzina, polaczona
  podobienstwami i wzajemnie sie uzupelniajaca.
  Geograficzny zasieg grona moze obejmowac jedno
  miasto lub stan, caly kraj a nawet grupe
  sasiednich krajów.

49

• Grona maja rozmaita postac w zaleznosci od
  ich glebi i wyrafinowania, jednakze wiekszosc z
  nich obejmuje firmy produkujace wyroby finalne
  lub uslugowe, dostawców wyspecjalizowanych
  srodków produkcji, czesci, maszyn i uslug,
  instytucje finansowe oraz firmy w pokrewnych
  sektorach.

50

• W sklad gron czesto wchodza firmy zaliczajace
  sie do sektorów w dalszej czesci lancucha
  wartosci (to znaczy kanaly dystrybucji albo
  klienci), producenci komplementarnych wyrobów,
  jednostki tworzace wyspecjalizowana
  infrastrukture, instytucje rzadowe
  i pozarzadowe zapewniajace specjalistyczne
  szkolenia, oswiate, informacje, badania i pomoc
  techniczna (takie jak uniwersytety, osrodki
  naukowe, jednostki szkolenia zawodowego) oraz
  agencje normalizacyjne.

51

• Sieci gospodarcze, w tym lancuchy dostaw
  wykorzystuja zalety gron, poprzez odpowiednie
  ,,rozpiecie sieci.

52

• CO DECYDUJE O
• konkurencyjnosci
• efektywnosci
• róznych wariantów ukladów hybrydowych (lancuchów
  i sieci dostaw) w perspektywie
• mikro,
• mezo,
• makro

53
MIKRO

• Przedsiebiorstwo lider sieci dostaw musi stale
  analizowac
• atrakcyjnosc modelu zysku i sile oraz dopasowanie
  zwiazanych z nim relacji,
• wplyw relacji na dopasowanie
• i wykorzystanie wszystkich aktywów.

54
MEZO I MAKRO

• Konieczne sa badania w skali calej gospodarki i
  branz odnoszace sie do konkurencyjnosci i
  efektywnosci w nowych warunkach.
• czy wystarczy obecny paradygmat i metody?

55

• LM a AM
• lean management (LM)
• i agile management (AM)

56

• Koncepcja wyszczuplonego zarzadzania narodzila
  sie w polowie lat szescdziesiatych w firmie
  Toyota, gdzie znalazla sobie oddanego promotora w
  osobie Taichi Ohno wroga wszelkiego rodzaju
  marnotrawstwa. Wyszczuplona zarzadzanie moze byc
  postrzegane jako naturalna droga rozwoju
  koncepcji zarzadzania po wczesniejszych sukcesach
  tj. firmy w zakresie wdrazania wpierw koncepcji
  kazein i TQM oraz nieco pózniejszej metody JIT
  stanowiacej fundament LM.

57

• Ohno za glówny cel wyszczuplonego zarzadzania
  uwazal produkcje samochodu zgodnego ze
  szczególowym zamówieniem klienta, przy
  zalozeniach natychmiastowej dostawy i
  jednoczesnym braku zapasów oraz buforów
  miedzyoperacyjnych.

58

• Wyszczuplone zarzadzanie dazy do eliminacji
  wszelkiego marnotrawstwa, które przejawia sie w
  szczególnosci jako
• zapasy robót w toku,
• nadprodukcja,
• transport,
• straty produkcyjne,
• zbedne czynnosci,
• oczekiwanie,
• wytwarzanie wyrobów niezgodnych ze specyfikacja.
• 
  (patrz
  SPT)

59

• Z kolei w elastycznym zarzadzaniu
  najwazniejsza jest szybka reakcja na zmiany
  popytu. Wiaze sie to z akceptacja zasady
  utrzymywania rezerw (wyrobów lub mocy
  produkcyjnych).

60

• LM i AM sa jednoczesnie koncepcjami
  przeciwstawnymi, jak i komplementarnymi. Niekiedy
  stosuje sie je lacznie, przyjmujac okreslone
  zasady rozdzialu produktów na wytwarzane zgodnie
  z LM lub zgodnie z AM. Sytuacje taka opisuje
  rysunek.

61
ROZDZIAL POMIEDZY KONCEPCJA WYSZCZUPLONEGO I
ELASTYCZNEGO ZARZADZANIA Z WYKORZYSTANIEM ZASADY
PARETO
62

• Niektóre globalne lancuchy dostaw odnosza sie
  wyraznie do LM lub AM. Podobnie jak w
  przypadku koncepcji off-shore sourcing mamy tu
  jednak do czynienia takze z
  rozwiazaniami hybrydowymi.

63
Lancuchy dostaw Griffin Manufacturing Company
64

• DZIESIEC BLEDÓW
• W LANCUCHACH
• DOSTAW
• (Sumantra Senqupta)

65
BLAD NR 1 SZTYWNE TRAKTOWANIE LANCUCHA DOSTAW
JAKO LANCUCHA WLASNIE

• Lancuch rozumiany jest potocznie jako
  tworzacy calosc polaczony ciag czegos
  (np. metalowych ogniw, ale tez funkcji badz
  procesów). Definicja taka dosc dobrze sprawdzala
  sie w dotychczasowej praktyce. Lancuch dostaw byl
  tradycyjnie dzielony na tzw. silosy
  planowania, zaopatrzenia, logistyki i uslug,
  poszczególni kierownicy zas skupiali sie na
  wycinkach maksymalnej wartosc w obrebie wlasnych
  ogniw.

66

• Z poczatku podejscie takie przynosilo imponujaca
  poprawe ostatecznych wyników finansowych, ale
  dzis, kiedy o taka poprawe jest juz znacznie
  trudniej, firmy powinny przestac traktowac
  lancuch dostaw jako prosty ciag dzialan i zaczac
  postrzegac go jako proces obejmujacy wiele
  funkcji i struktur organizacyjnych. Róznica niby
  niewielka, ale dla wielu firm oznaczajaca bardzo
  powazne wyzwania.

67

• Zarzadzajacy lancuchem dostaw musza siegac
  dzis daleko poza wewnatrzfirmowe dzialania i
  stosunki, zajmujac sie takze procesami
  i interakcjami w ukladzie B2B, a nawet B2C.
  Wymaga to oczywiscie umiejetnosci radzenia sobie
  z partnerami zewnetrznymi.

68
BLAD NR 2 DZIALANIE PO STAREMU

• Podazanie utarta koleina ma swoje zalety
  pracownicy maja zapewnione poczucie komfortu, a
  ich liderzy nie musza zmieniac swoich strategii
  wzgledem rynku. Problem w tym, ze taka postawa
  moze zablokowac rozlegle procesy przeksztalcen
  wymagajace fundamentalnych zmian w interakcjach
  miedzy lancuchem dostaw a pozostalymi funkcjami
  biznesowymi firmy, a takze uniemozliwic
  przystosowania tego lancucha do optymalnego
  wykorzystania scislejszych interakcji z
  konsumentami.

69
BLAD NR 3 NIEWLASCIWE POJMOWANIE TROSKI O WLASNE
INTERESY

• W erze masowej produkcji towarów wiele firm
  zajmowalo sie samodzielnie wytwarzaniem,
  uwazajac, ze w ten sposób bedzie w stanie lepiej
  panowac nad swoim losem. Gdzieniegdzie nadal
  jeszcze pokutuje przekonanie, ze firmy wirtualne
  lub takie, które zdecydowaly sie na outsourcing
  dzialalnosci nie bedacej czescia ich podstawowej
  dzialalnosci, wyrzekaja sie tym samym czesci
  swojej wladzy nad soba.

70

• Tymczasem jednak cala wspólczesna gospodarka
  oparta na rozwiazaniach sieciowych ma takie
  wyniki, jakie ma, bo polega wlasnie na
  maksymalnym wykorzystywaniu podstawowych
  kompetencji naszych partnerów biznesowych i
  skupianiu sie przede wszystkim na tym, co nam
  samym wychodzi najlepiej.

71

• Nie wszystkie firmy beda w stanie zamienic
  sie w przedsiebiorstwa wirtualne i
  nie wszystkie powinny próbowac. Nawet taka
  gwiazda zarzadzania rozleglym lancuchem dostaw
  jak Cisco System nie zamierza rezygnowac ze
  strategicznej kontroli i planowania swojej
  dzialalnosci, czy tez z taktycznego zawiadywania
  kluczowymi elementami lancucha dostaw.

72

• Nalezy sie jednak spodziewac, ze w
  przyszlosci skutecznosc funkcjonowania lancucha
  dostaw zalezec bedzie przede wszystkim od stopnia
  wspóldzialania jednostek gospodarczych tworzacych
  rozlegle lancuchy wartosci.

73
BLAD NR 4 BRAK SYNCHRONIZACJI SYGNALÓW O POPYCIE
I PODAZY

• Kilka lat temu firma Nike popadla w tarapaty
  finansowe na skutek nieudanego wdrazania systemów
  oraz procesów planowania podazy i dostaw w
  swym dziale obuwia. Zawiodla synchronizacja
  danych o popycie i podazy, co z kolei
  doprowadzilo do niedoborów zapasów w calym
  lancuchu dostaw.

74

• Okazuje sie, ze przy obecnym stanie rozwoju
  technologii prognozowanie w oparciu
  o porównania prognoz finansowych
  z prognozami sprzedazy i marketingowymi,
  a takze z prognozami jednostek operacyjnych
  jest zwyklym marnotrawstwem zasobów
  korporacyjnych i pieniedzy.

75

• Dzis nie trzeba juz przekopywac sie przez
  trzy zestawy danych, generowanych przez trzy
  rózne grupy, na trzech poziomach szczególowosci
  i w oparciu o zróznicowane zródla danych.
  Firmy wciaz zapatrzone w dane o dostawach laduja
  z zamrozonym kapitalem obrotowym i
  nadwyzkami przestarzalych towarów w
  magazynach. Powinny raczej zwracac baczniejsza
  uwage na informacje plynace z punktów
  bezposredniej konsumpcji towarów i przestawic
  sie na jednostopniowe prognozowanie.

76
BLAD NR 5 PRZEKONANIE O TYM, ZE KLUCZEM DO
WSZYSTKIEGO JEST TECHNOLOGIA

• W szesciu na dziesiec skomplikowanych
  operacji zwiazanych z lancuchem dostaw zachodzi
  potrzeba wdrozen rozwiazan informatycznych. Ktos
  kiedys zauwazyl, ze kazde wydarzenie biznesowe
  pociaga za soba wydarzenie w strefie IT. Nie
  sposób temu zaprzeczyc, jednak rzecz w tym, by
  uswiadomic sobie, ze choc solidna platforma
  informatyczna jest niewatpliwie konieczna, to nie
  jest ona jedynym warunkiem powodzenia danego
  przedsiewziecia.

77

• Zbyt latwo ulegamy czarowi projektu SAP-a
  czy projektu Manugistics i zapominamy, ze
  prawdziwym kluczem do powodzenia procesu
  przeksztalcen jest przemodelowanie procesów
  biznesowych, które maja byc obslugiwane przez
  wdrazana technologie. Latwo tez zapomina sie, ze
  przeksztalcenia na niewiele sie zdadza bez
  wzajemnych powiazan miedzy poszczególnymi
  silosami lancucha dostaw.

78

• Najlepsza recepta na sukces jest stworzenie
  solidnej platformy technologicznej
  i postawienie jej do dyspozycji odpowiednich
  ludzi, którzy beda w stanie wdrazac
  i wlasciwie modyfikowac procesy biznesowe
  sprzyjajace realizacji strategii korporacyjnej.
  Najgorszym zas rozwiazaniem jest zapamietale
  dlubanie przy samej tylko platformie
  technologicznej.

79
BLAD NR 6 NIEDOSTATECZNA
PRZEJRZYSTOSC DANYCH

• Wielu menedzerów zarzadzajacych lancuchami
  dostaw pragnie usprawniac dzialalnosc swojej
  firmy, dajac jej do reki zasób informacji
  uaktualnianej w czasie rzeczywistym. Niewielu
  jednak potrafi zrealizowac te swoje pragnienia.
  Kazdy lancuch dostaw dziala z pewna
  bezwladnoscia, nie szybciej niz najbardziej
  slamazarne z jego urzadzen lub procesów.

80

• Praktycy skutecznego zarzadzania lancuchem
  dostaw stale poszukuja zlotego srodka miedzy
  wysilkiem koniecznym do zbierania informacji a
  korzysciami plynacymi z mozliwosci reagowania na
  nie w czasie rzeczywistym.

81

• Proponuje sie operowanie pojeciem czasu prawie
  rzeczywistego. Takie podejscie dobrze sprawdza
  sie, np. gdy zbieramy informacje o zapasach w
  sklepach na potrzeby programu zarzadzania
  zapasami przez sprzedawców z wykorzystaniem
  partnerów obslugujacych kanaly dostaw. W tego
  rodzaju przypadku warto, byc moze, pozyskiwac
  informacje codziennie, ale chyba praktyczniej
  jest uaktualniac je w cyklu tygodniowym, jako
  ze czas reakcji sieci transportowych wynosi
  zazwyczaj trzy dni (dwa na dowóz i jeden na
  odbiór i pakowanie towaru).

82

• Z obserwacji wynika, ze systemy ERP, sluzace
  wlasnie gromadzeniu danych
  o przedsiebiorstwie, daja pewien obraz
  strony zamówieniowej (transakcyjnej) dzialalnosci
  firmy. Wielu uzytkowników takich systemów nie
  podejmuje jednak dalszych niezbednych dzialan i w
  rezultacie ma na stanie mnóstwo danych, ale za
  to niewiele wiedzy.

83

• Wszelkie informacje o transakcjach
  z zamawiajacymi, jak równiez
  plany produkcyjne oraz ustalenia logistyczne
  powinny byc dostepne prawie natychmiast.

84

• Uzyskane w ten sposób dane moga byc
  nastepnie analizowane przy uzyciu narzedzi
  planowania lancucha dostaw i przerabiane na
  pozyteczna wiedze. Zbyt wiele firm popelnilo
  kosztowny blad, zakladajac, ze odpowiedni pakiet
  ERP od wlasciwego dostawcy sam zalatwi wszystkie
  problemy.

85

• Reasumujac, masy danych naplywajacych w
  czasie rzeczywistym niekoniecznie musza byc od
  razu pozyteczne. Wazne, by ustalic, w których
  punktach naszego rozleglego lancucha dostaw taki
  zasób danych bylby naprawde przydatny z
  biznesowego punktu widzenia.

86
BLAD NR 7 PRZEKONANIE O TYM, ZE JEDEN WZÓR
PASUJE DO WSZYSTKIEGO

• W przypadku wiekszosci firm nie istnieje dzis
  cos takiego jak jeden lancuch dostaw.
  W praktyce istnieje wiele podlancuchów,
  pasujacych do róznych kategorii produktów i
  róznych kanalów ich sprzedazy. Te ostatnie nie
  laduja zazwyczaj w centrum uwagi zdarzajacych
  lancuchem dostaw, jednak wlasciwe zarzadzanie tym
  lancuchem musi obejmowac cala jego dlugosc az
  do klienta.

87

• Wiele firm mozoli sie nad integracja
  wszystkich funkcjonalnych silosów lancucha
  dostaw i podciaganiem ich pod
  jakas jedna strukture organizacyjna i raportowa,
  z trudem wyszukujac miary pozwalajace laczyc
  wszystkie funkcje w jakas luzno powiazana calosc.
  Wszedzie widzi sie firmy stosujace te same
  techniki planowania, zaopatrzenia, logistyki
  itd. do wszystkich produktów i
  kanalów. Jest to jednak podejscie bledne.

88

• Bywa tak, ze firmy wrzucaja do jednego worka
  calkiem odmienne kategorie produktów, np. szybko
  wychodzace z mody ubiory razem z produktami,
  które sprzedaja sie w niezmienionej formie przez
  lata, lub towary produkowane masowo z wyrabianymi
  na specjalne zamówienia.

89

• Taka róznorodnosc kategorii produktów az sie
  prosi o zróznicowanie lancucha dostaw. W
  praktyce powinnismy ustalic punkty zbieznosci w
  calym lancuchu miejsca, w których spotykaja sie
  róznego rodzaju produkty, wszelkie wezly
  logistyczne itp. a nastepnie w takich
  punktach konsolidowac poszczególne funkcje tak,
  by obejmowaly naraz wiele odmiennych produktów.
  Taki model nie wyklucza rozwiazan lokalnych ani
  oddzielnego zarzadzania specyficznymi funkcjami.
  Wyzwaniem jest tu
  decentralizacja dotychczas scentralizowanych
  funkcji.

90
BLAD NR 8 LEKCEWAZENIE CZYNNIKA LUDZKIEGO

• Ilez to razy przyszlo nam utyskiwac na
  pracowników nie umiejacych sie dostosowac do
  nowego modelu biznesu lub poslugujacych sie
  nowymi narzedziami i procesami tak samo jak
  starymi? Postawa no bo przeciez zawsze tak to
  robilismy, jest glównym powodem, dla którego
  wiele przeksztalcen lancucha dostaw ponosi kleske.

91

• W tradycyjnym podejsciu do zarzadzania
  zmianami kladzie sie nacisk na rozliczne
  szkolenia i wpaja sie poszczególnym pracownikom
  nowe umiejetnosci, niezbedne do wypelniania ich
  nowych obowiazków. Dzialania te, choc konieczne,
  nie sa wystarczajace. W podejsciu
  tradycyjnym nalezy dodatkowo uwzglednic fakt, ze
  nie kazdy pracownik daje sie odpowiednio
  wyszkolic i nie kazdy potrafi przyswoic sobie
  umiejetnosci, jakich akurat zapragneli sobie jego
  przelozeni.

92

• Sa ludzie niezdolni do analitycznego myslenia
  albo pozbawieni wiedzy technicznej na tyle, ze
  nijak nie sa w stanie opanowac nowych sposobów
  dzialania. Pracownicy tacy odczuwaja czesto
  ogromny dyskomfort w pracy, a ich niekompetencja
  irytuje przelozonych. Jesli sie takich napiec
  szybko nie rozladuje, to powstala sytuacja moze
  powaznie zaszkodzic procesowi transformacji.

93
BLAD NR 9 POMIJANIE GLOBALNYCH ELEMENTÓW
LANCUCHA DOSTAW

• Ostatnio duzo mówi sie o potrzebie
  globalizacji lancuchów dostaw, które nie powinny
  byc rozdzielane na piony poszczególnych
  regionów czy jednostek biznesowych. Innymi slowy,
  dostrzega sie potrzebe dostepnosci fachowej
  wiedzy dotyczacej lancuchów dostaw w kazdym
  miejscu na swiecie i w dowolnym czasie. Temat ten
  jest szczególnie goraco dyskutowany w firmach
  wytwarzajacych produkty marek o zasiegu globalnym
  (np. Coca-Cola czy Nike) lub majacych fabryki
  rozproszone po calym swiecie i mogacych sie
  nawzajem wspierac w produkcji.

94
BLAD NR 10 BRAK WYOBRAZENIA SKALI PROCESU
PRZEKSZTALCEN

• Latwo jest sie zachlysnac mozliwosciami,
  jakie stwarza przeksztalcenie procesu zarzadzania
  lancuchem dostaw, i stracic z oczu wzajemne
  zaleznosci miedzy poszczególnymi
  przedsiewzieciami i procesami, które dopiero
  wszystkie razem stanowia o obliczu zainicjowanej
  przez nas transformacji. Bywa tez, ze zbyt mala
  uwage poswiecamy wielowatkowym umiejetnosciom,
  ogromnie przeciez waznym w przedsiewzieciach o
  takiej skali zlozonosci.

95

• Strategie produkcyjne i zakupowe ksztaltuja
  strategie lancuchów dostaw. Opisal to szczególowo
  J. Cooper, który wyróznil cztery podstawowe
  warianty globalnych lancuchów dostaw (rysunek).
  Wymiarami tych strategii sa poziom rozproszenia
  produkcji (montazu) i stopien globalizacji
  zaopatrzenia. I tak wedlug Coopera strategie
  oznaczona na rysunku litera A charakteryzuje
  ekspansja montowni w skali wielu krajów.
  Zaopatrzenie pochodzi z kraju macierzystego lub z
  wiekszego obszaru. Przeciwienstwem tej strategii
  jest konkurencja produkcji i zaopatrzenia w kraju
  macierzystym (D). Strategia oznaczona jako B
  polega na koncentracji produkcji i globalnym
  zaopatrzeniu. I wreszcie strategia typu C oznacza
  zarówno lokalna produkcje, jak i lokalne
  zaopatrzenie.

96
Warianty strategii globalnych lancuchów dostaw
97

• Bardzo wyrazistymi przykladami tych strategii
  sa lancuchy dostaw nastepujacych firm
• A Toyota,
• B Boeing,
• C Coca-Cola,
• D Mercedes-Benz.