ABORDAGEM NEOCL

1
ABORDAGEM NEOCLÁSSICADAADMINISTRAÇÃO
2
Teoria Neoclássica da Administração(Definindo o
Papel do Administrador)

• As Características da Teoria Neoclássica
• A Administração como Ciência Social
• Os Aspectos Comuns às Organizações
• Os Princípios Básicos de Organização
• A Centralização versus Descentralização
• As Funções do Administrador
• Apreciação Crítica da Teoria Neoclássica

3
CARACTERÍSTICAS DA TEORIA NEOCLÁSSICA

• A Teoria neoclássica é uma reação à influência
  das ciências do comportamento no campo da
  Administração em detrimento dos aspectos
  econômicos e concretos que envolvem o
  comportamento das organizações
• Ênfase nos aspectos práticos da Administração
  visando a ação administrativa sem, no entanto,
  descuidar-se dos conceitos teóricos
• Reafirmação relativa dos postulados clássicos,
  redimensionando-os e flexibilizando-os a época
  atual
• Ênfase nos princípios gerais de Administração,
  antes considerados como leis, agora, retomados
  como critérios elásticos em busca de soluções
  práticas
• Ênfase nos objetivos e nos resultados pois a
  organização não existe para si mesma, mas para
  alcançar objetivos e produzir resultados
• Ecletismo da Teoria Neoclássica ao absorver o
  conteúdo de outra teorias administrativas mais
  recentes da metade final do século XX

4
ADMINISTRAÇÃO COMO TÉCNICA SOCIAL

• ADMINISTRAR consiste em
• Orientar,
• Dirigir,
• Controlar
• os esforços de um grupo de indivíduos para um
  objetivo comum.
• O ADMINISTRADOR é aquele que possibilita
• Ao grupo alcançar seus objetivos,
• Com o mínimo de dispêndio de recursos
• e de esforço

5
ASPECTOS ADMINISTRATIVOS COMUNS ÀS ORGANIZAÇÕES

• TODAS AS INSTITUIÇÕES SÃO ORGANIZAÇÕES E TÊM
  DIMENSÃO ADMINISTRATIVA COMUM
• Quanto aos objetivos
• Elas são meios para o alcance de objetivos.
• Todas elas são diferentes em seus objetivos.
• Quanto à administração
• Todas elas exigem uma reunião de muitas pessoas
  que devem atuar em conjunto e se integrar em um
  empreendimento comum.
• Todas elas exigem uma estrutura e uma
  administração.
• Quanto ao desempenho organizacional
• Todas elas exigem eficiência e eficácia no
  desempenho.

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EFICIÊNCIA X EFICÁCIA

• Eficiência
• Ênfase nos meios
• Fazer corretamente as coisas.
• Resolver problemas.
• Salvaguardar recursos.
• Cumprir tarefas e obrigações.
• Treinar os subordinados.
• Manter as máquinas.
• Freqüentar a igreja.

• Eficácia
• Ênfase nos resultados.
• Fazer as coisas certas.
• Atingir objetivos.
• Otimizar o uso de recursos.
• Obter resultados.
• Dar eficácia aos subordinados.
• Máquinas em funcionamento.
• Praticar valores religiosos.

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PRINCÍPIOS BÁSICOS DA ORGANIZAÇÃO

• Divisão do Trabalho
• Institucional
• Intermediário
• Operacional
• Especialização
• Hierarquia
• Autoridade é alocada a posições da
• organização não a pessoas
• Responsabilidade é o dever de
• desempenhar a tarefa ou atividade para
• a qual a pessoa foi designada

8
OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO
Administração de Cúpula Definição de
objetivos Planejamento, Organização, Direção e
Controle
NÍVEIS Institucional Intermediário
Operacional Execução
Presidente Diretores Gerentes
Supervisores Funcionários Operários
Administração das Operações Supervisão da
execução das tarefas e operações da empresa
Execução das tarefas e operações
9
OS NÍVEIS HIERÁRQUICOS
NÍVEIS Institucional
Intermediário Operacional
Presidente Diretores
Gerentes Supervisores
Administração Operação
Funcionários e Operários (Pessoal
não-administrativo)
10
ORGANIZAÇÃO ALONGADA E ACHATADA
Organização Alta Organização Achatada
11
ORGANIZAÇÃO Centralizada x Descentralizada
Organização Centralizada
Organização Descentralizada
12
Caso Introdutório Pégasus
Miguel Fontes o diretor de operações - deve
propor soluções para o problema de morosidade no
funcionamento da Pégasus. A empresa produz,
distribui e instala equipamentos de tratamento
de ar para todo o país, mas suas filiais não
apresentam a agilidade necessária para o bom
atendimento aos clientes, o que gera reclamações
sobre demora na entrega e na instalação. A
primeira idéia de Miguel Fontes foi propor a
descentralização das operações em direção às
filiais. Miguel achava que a empresa era muito
centralizadora na matriz, o que fazia com que as
filiais dependessem do Escritório Central para
todas as suas atividades. Miguel pensava em
delegar maiores responsabilidades para as
filiais. A etapa seguinte de Miguel Fontes foi
atribuir a cada filial da Pégasus toda a
responsabilidade por vendas, pós-vendas, estoque,
instalação e manutenção dos aparelhos de ar
condicionado. Cada filial deveria ter seu
planejamento próprio para ter seu próprio estoque
de produtos e peças e definir com os clientes os
projetos de instalação. Mas, Miguel Fontes não
queria somente agilizar as operações das filiais
da Pégasus. Ele estava tentando
principalmente reduzir custos operacionais. Para
tanto, enxugar a organização e os estoques
intermediários através do conceito de empresa
enxuta. Como fazer?
13
DESCENTRALIZAÇÃO - Vantagens e Desvantagens
14
O PROCESSO ADMINISTRATIVO PARA OS CLÁSSICOS E
NEOCLÁSSICOS
Fayol Urwick Gulick Newman Dale
         
         
Prever Investigação Planejamento Planejamento Planejamento
  Previsão      
  Planejamento      
         
Organizar Organização Organização Organização Organização
         
         
Comandar Comando Administração Liderança Direção
Coordenar Coordenação de Pessoal    
    Direção    
    Coordenação    
         
Controlar Controle Informação Controle Controle
    Orçamento    
15
O PROCESSO ADMINISTRATIVO
Planejamento Organização Direção
Controle

• Dividir o
• trabalho
• Designar as
• atividades
• Agrupar as
• atividades em
• órgãos e
• cargos
• Alocar
• recursos
• Definir
• autoridade e
• responsabilidade

• Definir a
• missão
• Formular
• objetivos
• Definir os
• planos para
• alcançar os
• objetivos
• Programar
• as
• atividades

• Designar as
• pessoas
• Coordenar
• os esforços
• Comunicar
• Motivar
• Liderar
• Orientar

• Definir os
• padrões
• Monitorar o
• desempenho
• Avaliar o
• desempenho
• Ação
• corretiva

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AS QUATRO FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Planejamento Formular objetivos e os meios
para alcançá-los

• Recursos
• Humanos
• Financeiros
• Materiais
• Tecnológicos
• Informação

Controle Monitorar as atividades
e corrigir os desvios
Organização Modelar o trabalho, alocar
recursos e coordenar atividades

• Resultados
• Desempenho
• Objetivos
• Produtos
• Serviços
• Eficiência
• Eficácia

Direção Designar pessoas, dirigir seus
esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar
17
AS PREMISSAS DO PLANEJAMENTO
Presente
Futuro
Onde estamos agora Situação
atual
Onde pretendemos chegar
Objetivos pretendidos
Planejamento Planos
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O DESDOBRAMENTO DOS OBJETIVOS
Objetivos organizacionais Estabelecimento dos
objetivos da organização Políticas
Colocação dos objetivos como guias para a
ação Diretrizes
Linhas mestras e genéricas para a
ação Metas
Alvos a atingir a curto prazo em cada
órgão
Programas
Atividades necessárias para cada
meta
Procedimentos
Modos de execução de cada
programa
Métodos
Planos de ação para a
execução de
tarefas
Normas
Regras para cada
procedimento
Maior
Amplitude
Menor
Menor
Maior
Detalhamento
19
A FUNÇÃO PLANEJAR

• Planejar
• Definir
• objetivos
• Verificar onde
• as coisas estão
• hoje
• Desenvolver
• premissas
• sobre
• condições
• futuras
• (cenários)
• Identificar
• meios para
• alcançar os

Organizar Dirigir Controlar
20
OS TRES NÍVEIS DO PLANEJAMENTO
21
OS QUATRO TIPOS DE PLANOS
Procedimentos Orçamentos
Programas ou Programações Regras ou
Regulamentos
Relacionados com
Métodos Relacionados com
Dinheiro Relacionados com
Tempo Relacionados
com Comportamentos
Métodos de trabalho ou de execução. Representados
por organogramas. Receita / despesa em um
dado espaço de tempo. Correlação entre
tempo e atividades (agendas). Representados
por cronogramas. Como as pessoas devem se
comportar em determinadas situações.
Tipos de Planos
22
A FUNÇÃO ORGANIZAR

• Organizar
• Dividir o
• trabalho
• Agrupar as
• atividades
• em uma
• estrutura
• lógica
• Designar as
• pessoas para
• sua execução
• Alocar os
• recursos
• Coordenar os

Dirigir Controlar
Planejar
23
OS TRES NÍVEIS DE ORGANIZAÇÃO
24
A FUNÇÃO DIRIGIR

• Dirigir
• Dirigir os
• esforços
• para um
• propósito
• comum
• Comunicar
• Liderar
• Motivar
• Orientar as
• pessoas
• Impulsionar

Planejar
Organizar
Controlar
25
OS TRÊS NÍVEIS DE DIREÇÃO
26
A FUNÇÃO CONTROLE

• Controlar
• Definir
• padrões de
• desempenho
• Monitorar o
• desempenho
• Comparar o
• desempenho
• com os
• padrões
• estabelecidos
• Tomar a ação
• corretiva para
• corrigir desvios

Planejar Organizar Dirigir
27
AS QUATRO FASES DO CONTROLE
Estabelecimento de padrões
Observação do desempenho
Ação corretiva
Comparação do desempenho com o padrão
estabelecido
28
OS QUATRO TIPOS DE PADRÕES

• Volume de produção
• Níveis de estoque
• Número de horas
• trabalhadas
• Volume de vendas
• Controle de qualidade do
• produto
• Controle de qualidade do
• processo
• Especificações do produto
• CQ da matéria-prima

Padrões de Quantidade Padrões
de Qualidade Padrões de
Tempo Padrões de Custo
Tipos de Padrões
29
ABRANGÊNCIA DO CONTROLE
30
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA NEOCLÁSSICA

• A velha concepção de Fayol Administrar é
• prever, organizar, comandar, coordenar e
• controlar continua firme.
• Mas hoje se fala em processo administrativo
• planejar, organizar, dirigir e controlar.
• As funções administrativas continuam aceitas
• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle.
• Contudo, administrar é mais do que gerenciar
• pessoas, recursos e atividades, pois,
• Em épocas de mudança,

31
(No Transcript)
32
Decorrências da Teoria Neoclássica
Tipos de Organização (Dando Forma à Empresa)

• O Racionalismo da Organização Formal.
• A Organização Linear.
• A Organização Funcional.
• A Organização Linha-Staff.
• As Comissões.
• Apreciação Crítica dos Tipos de Organizações.

33
Caso A revolução na Blue Jeans
A Blue Jeans é uma indústria de roupas
esportivas. Seus jeans são peças raras cobiçadas
por jovens e velhos. Apesar da modernidade dos
produtos, a Blue Jeans é uma empresa
tradicionalista e conservadora em sua gestão. A
nova diretora de produção Marina Almeida
pretende fazer uma série de mudanças na empresa
para aumentar a qualidade e a produtividade e
reduzir tempos e custos. Em primeiro lugar, ela
pretende mudar o tipo de organização linear que
existe na produção. Ao invés do
tradicional supervisor, Marina pretende
substituí-lo por facilitadores de equipes de
trabalho. Em segundo lugar, Marina Almeida
pretende extinguir o Departamento de Planejamento
e Controle da Produção e, delegar a cada equipe
a responsabilidade de elaborar o plano de
diagramação da configuração e a definição de
cotas de produção diária para que cada equipe
passe a ser responsável por sua própria
produtividade, qualidade e segurança. Marina
quer implantar um novo conceito de costurar em
equipe O ciclo operacional de cada equipe
passa a ser o período que vai da entrada da
matéria-prima até a saída do produto
acabado. Como você poderia ajudar Marina?
34
ORGANIZAÇÃO LINEAR

• Características
• Autoridade linear ou única.
• Linhas formais de comunicação.
• Centralização das decisões.
• Aspecto piramidal.
• Vantagens
• Estrutura simples e de fácil compreensão.
• Clara delimitação das responsabilidades.
• Facilidade de implantação.
• Estabilidade.

35
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

• Características
• Autoridade funcional ou dividida.
• Linhas diretas de comunicação.
• Descentralização das decisões.
• Ênfase na especialização.
• Vantagens
• Proporciona o máximo de especialização.
• Permite a melhor supervisão técnica possível.
• Desenvolve comunicações diretas e sem
  intermediação.
• Separa as funções de planejamento e controle das
  funções de execução.

36
A SUPERVISÃO FUNCIONAL
Supervisor de Qualidade
Supervisor de Manutenção
Supervisor de Produção
Operário A Operário B Operário C
Operário D
37
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF

• Características
• Fusão da estrutura linear com a estrutura
  funcional.
• Coexistência entre as linhas formais e as linhas
  diretas de comunicação.
• Separação entre órgãos operacionais (executivos)
  e órgãos de apoio e suporte (assessoria).
• 4. Hierarquia versus especialização.
• Vantagens
• Assegura assessoria especializada e mantém o
  princípio de autoridade única.
• Atividade conjunta e coordenada de órgãos de
  linha e órgãos de staff.
• Desvantagens
• Conflitos entre órgãos de linha e de staff.

38
FUNÇÕES DE UM ÓRGÃO DE STAFF

• Consultoria
• Assessoramento
• Aconselhamento
• Recomendação
• Apoio e suporte

NÍVEL Institucional Intermediário
Operacional

• Prestação de serviços especializados
• Execução de serviços especializados

39
CARACTEÍSTICAS DA LINHA E DO STAFF
Aspectos Papel Principal Atuação
Tipo de Atividade Responsabilidade Exe
mplo
Linha É quem decide É quem
cuida da execução Comando Ação Trabalho
de campo Pela operação e pelos
resultados Gerente de Departamento
Staff É quem assessora É quem
dá consultoria e assistência Recomendação de
alternativas Trabalho de gabinete Pelo
planejamento e pelas sugestões Gerente
de Staff
40
COMPARATIVO ESTRUTURA LINEAR E ESTRUTURA LINEAR
E LINHA-STAFF
Estrutura Linear Estrutura
Linha-Staff
S
L
L
S
L
L
S
S
L
L
L
L
41
DIFERENÇAS ENTRE ESTRUTURA LINEAR, FUNCIONAL E
LINHA-STAFF
Linear Funcional
Linha-Staff
Diretor Diretor Diretor
Gerente Gerente Gerente Gerente
Staff Gerente
Execução Execução Execução
Execução Assessoria Execução
Predomínio da Predomínio
da Predomínio da Autoridade Linear
Autoridade Funcional Autoridade
Linear

e
Autoridade Funcional
42
DIFERENTES TIPOS DE COMISSÕES
Tipos de Comissão Tomada de Decisão
e Julgamentos Grupais Coordenação
Gestão Múltipla

• Exemplos
• Conselho de
• Administração
• Conselho
• Consultivo
• Comissão de
• novos produtos
• Comissão de

Características Tomar decisões que
envolvem diferentes enfoques e coordenar a
ação decorrente Integrar vários órgãos e
atividades inter-relacionadas e
proporcionar comunicação conjunta. Dirigir a
empresa ou áreas de maneira conjunta mas sem
modificar a estrutura organizacional.
43
Caso O sistema Toyota de produção (TPS)

• A Administração Científica de Taylor está sendo
  submetida a constantes inovações.
• Seus conceitos básicos como desperdício,
  eficiência e
• produtividade ainda estão na crista da onda. É o
  caso do toyotismo.
• A Toyota desenvolveu o copiadíssimo Toyota
  Production System (TPS) para tornar-se uma das
  empresas mais rápidas do mundo.
• O TPS baseia-se no fato de que quanto menor uma
  operação, tanto mais rápida ela será executada.
• As fábricas foram reinventadas para
• Estender a flexibilidade para toda a programação
  da
• manufatura.
• Criar equipes pequenas e autônomas para
  gerenciar o
• projeto e o desenvolvimento do produto.
• Usar processos paralelos e não lineares ou
  seqüenciais
• para o projeto e manufatura.

44
Caso A Asea Brown Boveri (ABB)
A sueca Asea associou-se à suíça Brown Boveri
para formar uma colossal organização mundial de
alta tecnologia. O novo presidente Percy
Barnevik buscou um novo modelo organizacional
para criar uma empresa competitiva e ágil. O
organograma clássico foi aposentado e surgiu uma
estrutura multidimensional descentralizada com
mais de 50 áreas operacionais, 1.100 companhias
locais e 4.500 centros de lucro cada qual cuidado
por uma equipe de até 50 pessoas. A hierarquia
foi enxugada para apenas 3 níveis direção,
gerência e operações. Os antigos departamentos
por equipes autônomas e multidisciplinares que
atuam como células de produção. A ABB tornou-se
uma confederação de muitas pequenas companhias
locais, isto é, uma coleção de unidades de
negócios com intensa coordenação global. As
unidades de staff foram transformadas em centros
de lucros servindo tanto unidades da ABB como
outras empresas do mercado. O sistema
informacional estratégico o Abacus que
integra como uma rede. A ABB tornou-se uma
organização dinâmica com funcionários
empreendedores dotados de total liberdade e
autonomia para trabalhar, criar, errar,
mudar,inovar e ousar. Motivo equipes
integradas, autônomas, auto-suficientes, com
liberdade e motivação para alcançar objetivos
organizacionais e pessoais.
45
Decorrências da Teoria Neoclássica
Departamentalização (Compondo as Unidades da
Empresa)

• Conceito de Departamentalização.
• Tipos de Departamentalização.
• Departamentalização por funções, produtos,
• geográfica por clientela, por processos, por
• projetos.
• A escolha de alternativas de
• departamentalização.
• Apreciação crítica da departamentalização.

46
Caso Introdutório A VideoRental
VideoRental sempre foi motivo de satisfação para
seus dirigentes. O crescimento da empresa e a
excelente imagem no mercado abriram as portas
para novas franquias. O negócio prosperou com a
abertura de várias filiais franqueadas e cresceu
demais sem necessidade de investimentos
continuados. A empresa passou a ser estruturada
funcionalmente em departamentos financeiro,
marketing e operações. Mas os dirigentes
sentiam dificuldade em conhecer os aspectos
globais das atividades da empresa. Além disso,
as vendas pararam de crescer e o negócio
empacou. Como você poderia ajudá-los?
47
CONCEITO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Especialização Vertical Especialização
Horizontal Níveis Hierárquicos
Departamentos
48
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• Por funções (ou funcional).
• Por produtos ou serviços.
• Por localização geográfica.
• Por clientes.
• Por fases do processo.
• Por projetos.

49
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES

• Características
• Agrupamento das atividades de acordo com as
  funções
• principais da empresa.
• Vantagens
• Agrupa especialistas comuns em uma única chefia.
• Garante plena utilização das habilidades técnicas
  das pessoas.
• Permite economia de escala pela utilização
  integrada de pessoas e produção.
• Orienta as pessoas para uma única e específica
  atividade.
• Indicada para condições de estabilidade.
• Reflete auto-orientação e introversão
  administrativa.
• Desvantagens
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são
  mutáveis.
• Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças
  externas.

Diretor Geral
Diretor Diretor Diretor
Diretor Financeiro Industrial
de RH Marketing
50
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS/SERVIÇOS

• Características
• Agrupamento das atividades de acordo com o
  resultado da
• organização, ou seja, de acordo com o produto ou
  serviço
• realizado.
• Vantagens
• Fixa a responsabilidade dos departamentos para um
  produto ou serviço.
• Facilita a coordenação interdepartamental.
• Facilita a inovação, que requer cooperação e
  comunicação de vários grupos.
• Indicada para circunstâncias externas mutáveis.
• Permite flexibilidade.
• Desvantagens
• Dispersa os especialistas em subgrupos orientados
  para diferentes produtos.
• Contra-indicada para circunstâncias externas
  estáveis.
• Provoca problemas humanos de temores e ansiedades
  com a instabilidade.

Diretor Geral
Divisão Divisão
Divisão Divisão Veterinária
Química Tintas
Farmacêutica
51
DEPARTAMENTALIZAÇÃO GEOGRÁFICA

• Características
• Agrupamento das atividades de acordo com o
  território,
• região ou área geográfica.
• Vantagens
• Assegura o sucesso da organização pelo
  ajustamento às condições locais.
• Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em
  cada local ou região.
• Encoraja os executivos a pensar em termos de
  sucesso no território.
• Indicada para empresas de varejo..
• Indicada para condições de estabilidade.
• Permite acompanhar variações locais e regionais.
• Desvantagens
• Reduz a cooperação interdepartamental.
• Ocorre principalmente nas áreas de marketing e
  produção.
• Inadequada para a área financeira.

Diretor Geral
Região Região
Região Região Sudeste
Central Norte Oeste
52
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TIPO DE CLIENTE

• Características
• Agrupamento das atividades de acordo com os tipos
  de
• clientes servidos.
• Vantagens
• Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais
  crítico da organização.
• Quando o negócio depende de diferentes tipos de
  clientes.
• Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as
  necessidades dos clientes.
• Permite concentrar competências sobre distintas
  necessidades dos clientes.
• Desvantagens
• As demais atividades da organização produção,
  finanças tornam-se secundárias ou acessórias
  face à preocupação exclusiva com o cliente.
• Os demais objetivos da organização como
  lucratividade, produtividade, eficiência podem
  ser sacrificados em função da satisfação do
  cliente.

Diretor Geral
Departamento Departamento Departamento
Departamento Feminino Masculino
Juvenil Terceira Idade
53
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO

• Características
• Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo
  do
• processo produtivo.
• Vantagens
• Muito utilizada no nível operacional de áreas de
  produção ou de operações.
• Garante plena utilização e vantagens econômicos
  do equipamento ou tecnologia.
• A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de
  referência para o agrupamento.
• Enfatiza o processo.
• Permite ações de reengenharia dos processos e de
  enxugamento.
• Desvantagens
• Inadequada quando a tecnologia e ambiente são
  mutáveis
• Pouca flexibilidade a mudanças internas ou
  externas.
• Centraliza demasiadamente a atenção no processo
  produtivo.

Diretor Industrial
Seção de Seção de Seção de
Seção de Pré-Montagem Montagem
Embalagem Acabamento
54
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS

• Características
• Agrupamento das atividades de acordo com os
  projetos
• planejados pela empresa.
• Vantagens
• Agrupa equipes multifuncionais em projetos
  específicos de grande porte.
• Ideal para empresas cujos produtos envolvam
  concentração de recursos e tempo.
• Ideal para estaleiros, obras de construção civil
  ou industrial, hidroelétricas.
• Facilita o planejamento detalhado para a execução
  de produtos de grande porte.
• Adapta a empresa aos projetos que ela pretende
  construir.
• Unidades e grupos são destacados e concentrados
  durante longo tempo.
• É uma departamentalização temporária por produto.
• Desvantagens
• O projeto tem vida planejada. É descontínuo.
• Quando ele termina a empresa pode desligar
  pessoas ou paralisar equipamentos.

Diretor do Projeto
Administrador Engenheiro
Engenheiro Engenheiro do Projeto
de Compras de Controle de Execução
55
EXEMPLO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO COMBINADA
Presidência
Departamentalização Funcional Depart
amentalização por Produtos Departamentaliz
ação por Processo Departamentalização
Funcional
Divisão Divisão de Divisão
de Financeira Produção Marketing
Depto Depto
Depto Motores Eletrodomésts Geladeiras
Seção de Seção de Seção
de Enrolamento Pré-Montagem Montagem
Setor de Setor de Planejamento
Controle
56
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA DEPARTAMENTALIZAÇÃO

• Constitui ainda hoje o critério básico de
  estruturação das empresas.
• Apesar de critérios mais recentes, não se
  descobriu ainda uma melhor maneira de organizar
  empresas.
• Mesmo a organização por equipes e o modelo
  adhocrático não conseguiram substituir
  inteiramente os critérios de departamentalização.
• 4. O departamento ou unidade organizacional
  ainda prevalece apesar de todo o progresso na
  teoria administrativa.

57
Caso NA 3M QUEM DÁ AS ORDENS É O CLIENTE
A 3M sigla da Minnesota Minning and
Manufacturing Co. foi eleita uma das melhores
empresas do ano pela revista Exame. Ela é uma
empresa multiprodutos com mais de 25.000
produtos. A 3M passou por um processo de
reestruturação para se tornar mais competitiva.
O projeto Transformação busca colocar o foco
no cliente e modificar seus processos internos.
Antes, as áreas de negócios eram divididas por
produtos. O cliente que comprasse dois produtos
diferentes teria que falar com diferentes
vendedores e receber várias encomendas. Agora,
os grandes clientes (responsáveis por 90 do
faturamento) são atendidos por um único grupo de
vendedores. E os pequenos e médios clientes
passaram a comprar de distribuidores. Além
disso, a 3M se organizou por setores de mercado
(automotivo, saúde, telecomunicações, etc.) para
identificar necessidades e antecipar soluções. Ou
seja, criar oportunidades de negócios em vez de
desenvolver idéias e depois ir atrás de alguém
para comprá-las. O trabalho em equipe foi
estimulado e a comunicação também. A
empresa avaliava seu desempenho por índices
internos. Agora o importante é que o cliente
receba a mercadoria como e quando quiser. Todos
os funcionários do chão-de-fábrica aos
executivos receberam treinamento para saber
como sua função afeta os resultados da
empresa. A criatividade foi estimulada. A 3M é
uma das empresas mais inovadoras do mundo um
produto novo e diferente a cada três dias, em
média.
58
ADMINSTRAÇÃO POR OBJETIVOS (Focalizando
Resultados)

• As Características da APO.
• A Fixação de Objetivos.
• A Estratégia Organizacional.
• O Ciclo da APO.
• Apreciação Crítica da APO.

59
Caso Introdutório A Motor Car

• Cada organização tem as suas prioridades.
• Algumas delas estão ligadas a aspectos externos
  como clientes
• mercados, concorrência.
• Outras estão mais ligadas a aspectos internos,
  como eficiência, custos,
• processos.
• A Motor Car é uma empresa que necessita integrar
  prioridades externas e
• internas.
• De um lado, queda de vendas, redução na
  participação no mercado e
• maior concorrência.
• De outro lado, necessidade de reduzir custos e
  aumentar eficiência.
• Paula Montenegro, a presidente da Motor Car, tem
  o desafio de
• alcançar três objetivos até o final do ano

60
CARACTERÍSTICAS DA A P O

1. Estabelecimento de um conjunto de objetivos entre
   gerente e subordinado.
2. Estabelecimento de objetivos para cada
   departamento ou posição.
3. Interligação entre os vários objetivos
   departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos
   planos.
6. Participação atuante das gerências e dos
   subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.

61
O PROCESSO PARTICIPATIVO E DEMOCRÁTICO DA APO
Gerente
Ação Individual do Gerente Proporcionar
apoio, direção e recursos
Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e
reciclagem do processo de APO
Formulação Conjunta de Objetivos de Desempenho
Ação Individual do Subordinado
Desempenhar as tarefas e alcançar objetivos
Subordinado
62
O CICLO CONTÍNUO DA APO
Fixação dos Objetivos Globais da empresa
Elaboração do Planejamento Estratégico
Fixação dos Objetivos Departamentais
Avaliação dos Resultados
Elaboração do Plano tático do Departamento
Desdobramento do Plano Tático em Planos
Operacionais
Revisão dos Planos
Execução dos Planos
63
FIXAÇÃO DE OBJETIVOS

• A importância dos objetivos
• Proporcionam uma diretriz ou finalidade comum.
• Permitem o trabalho em equipe e eliminam
  tendências
• egocêntricas.
• Servem de base para avaliar planos e evitam
  erros.
• Melhoram as possibilidades de previsão do futuro.
• Quando os recursos são escassos, ajudam a
  orientar e prever sua distribuição criteriosa.
• 1. Critérios para escolha dos objetivos
• Atividades com maior impacto sobre os resultados.
• Objetivo deve ser específico, mensurável e
  basear-se em dados concretos.
• Focar objetivos na atividade e não na pessoa.
• Detalhar cada objetivo com metas subsidiárias.

64
A HIERARQUIA DE OBJETIVOS
Retorno sobre o Investimento Empresarial
Objetivos Organizacionais
Objetivos Departamentais Objetivos
Operacionais
Aumento do Redução do Retorno
Investimento
Aumento do Redução de Faturamento Custos
Utilização eficiente dos Atuais Recursos
Aquisição de Recursos Adicionais

• Manutenção dos
• Equipamentos
• Melhoria dos
• Equipamentos

• Aquisição de novos equipamentos
• Programas de captação de recursos
• Recrutamento e seleção de novos empregados

65
COMPARAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E TÁTICA

• Estratégia
• Envolve a organização como uma totalidade
• É um meio para alcançar objetivos
  organizacionais
• É orientada para o longo prazo
• É decidida no nível institucional da organização

• Tática
• Refere-se a cada departamento ou unidade
• É um meio para alcançar objetivos
• departamentais
• É orientada para o médio ou curto prazo
• É definida no nível intermediário pelo gerente

66
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

• Estágio da formulação de objetivos
  organizacionais.
• Estágio da auditoria externa o ambiente.
• Estágio da auditoria interna a organização.
• Estágio da formulação estratégica.
• Estágio de desenvolvimento de planos táticos.
• Operacionalização da estratégia.

67
O MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE STEINER
68
AS BASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Formulação dos Objetivos Organizacionais
Análise Externa do Ambiente
Análise Interna da Empresa
O que temos na empresa?
O que há no Ambiente?
Condições externas, Oportunidades,
Ameaças,Desafios e restrições
Pontos fortes Pontos fracos, Recursos
disponíveis, Habilidades e competências
Formulação de Alternativas Estratégicas
O que fazer?
69
ANÁLISE S W O T
Pontos Fortes
Pontos Fracos (Strenghts)
(Weakness) ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________ Oportunidades Ameaças
Ambientais Ambientais (Opportunities)
(Threatness) ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________ ______________
_______________
70
MATRIZ DE ANÁLISE INTERNA x ANÁLISE EXTERNA
(SWOT)
71
DESENVOLVIMENTO DE PLANOS TÁTICOS
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento de Novos
Produtos Planejamento e Desenvolvimento Pr
oduto/Mercado Planejamento
e Desenvolvimento de Recursos
Planejamento de Novos Processos
Objetivos Departamentais de cada
Gerente
Planos Detalhados de Operações
Planejamento Estratégico
72
ESQUEMA TÍPICO DE PLANOS TÁTICOS E OPERACIONAIS

73
MODELO DE APO DE HUMBLE
Planos Estratégicos da Empresa
Planos Táticos da Empresa
Avaliação e Controle dos Resultados
Resultados de cada Departamento
Planos de cada Departamento da Empresa
74
MODELO DE APO DE ODIERNE
Superior e subordinado estabelecem objetivos
Subordinado propõe objetivos e medidas para seu
trabalho
Revisão da Estrutura da Organização
Objetivos da Organização e Medidas de Desempenho
Acordo comum sobre objetivos do subordinado
Abandono de objetivos Inadequados
Avaliação do Desempenho da Organização
Retroação de Resultados periódicos sobre
Prazos intermediários
Novos Dados
Avaliação periódica dos Resultados
75
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA E
DA APO

• A estratégia organizacional é uma faca de dois
  gumes.
• Premissas equivocadas da escola do planejamento
  estratégico.
• Os pecados capitais do planejamento estratégico
  neoclássico.
• A crítica de Levinson.
• A crítica de Lodi.
• Aplicação incompleta e superficial da APO.
• Os exageros da APO.

76
BENEFÍCIOS E PROBLEMAS COM A APO

• Alguns benefícios da APO
• Aclaramento de objetivos.
• Melhoria do planejamento.
• Padrões claros para controle.
• Aumento da motivação das pessoas.
• Avaliação mais objetiva dos resultados.
• Melhoria do moral.

• Alguns problemas com a APO
• Coerção sobre os subordinados.
• Aprovação de objetivos incompatíveis.
• Papelório em excesso.
• Focalização sobre resultados mais
• facilmente mensuráveis do que sobre
• resultados mais importantes.
• Perseguição rígida de objetivos que
• poderiam ser abandonados.

77
A TRANSIÇÃO DO ESTILO ADMINISTRATIVO COM A APO

• Pré-APO
• Administração do cotidiano.
• Visualização para dentro da
• empresa.
• Orientação para os produtos.
• Orientação para a
• organização.
• Orientação para as
• atividades.
• Administração da rotina.

• Pós-APO
• Focalização no futuro.
• Visualização para fora da
• empresa.
• Orientação para as pessoas.
• Orientação para os clientes.
• Orientação para os
• resultados.
• Criação de inovações.