PMO

1
MBA em Gerência de Projetos
Project Office Nível de Maturidade em Gerência
de de Projetos
Professor Lincoln Firmino, PMP
lincoln_at_fgvmail.br

2
Macro-objetivos da Disciplina

• Consolidar / Rever alguns conceitos-chave
• Processos de GP, Projeto X Programa X Portfólio
• Caracterizar Maturidade em Gerência de Projetos
• Definição, benefícios
• Quadro comparativo de alguns modelos de níveis de
  maturidade
• Visão Geral da Pesquisa de Benchmarking em Gestão
  de Projetos no Brasil
• Caracterizar um Escritório de Gestão de Projetos
  (EGP PMO)
• Contexto, Missão e Funções
• Tamanho e Serviços mais freqüentemente prestados
• Tipos e Modelos genéricos
• Resumir os esforços-chave de implementação de um
  EGP
• Destacar evolução e indicadores de desempenho

3
Critérios de Aprovação

• Trabalho em Grupo (50)
• Prova (50)
• Participação em sala de aula.

4
Trabalho em Grupo

• Caracterizar uma organização para aplicação do
  questionário do Nível de Maturidade
• Indústria / ramo de atuação
• Porte (faturamento anual / no. de funcionários)
• Estrutura organizacional predominante
• Importância do gerenciamento de projetos para o
  negócio
• Preencher questionário e pontuar o nível de
  maturidade em gerenciamento de projetos da
  organização
• Em função dos resultados, descrever para esta
  organização
• Benefícios / justificativas de um EGP
• Fatores críticos de sucesso deste EGP
• Principais Funções (OBS)
• Estratégia de implantação / ampliação (caso já
  exista)
• Principais Riscos desta implantação / ampliação
  (caso já exista)
• Principais Indicadores de Performance deste EGP
• 4. Ponderações sobre a aplicabilidade do
  questionário

5
Trabalho em Grupo - cont

• Preencha o questionário atribuindo a cada
  resposta a seguinte pontuação
• 0. Questão sem marcação (NA)
• Quase nunca
• Às vezes
• 50 do tempo
• A maioria do tempo
• Quase todo o tempo
• Nível de maturidade em função do resultado
• Acima de 160 pontos Nível 5
• Entre 121 e 160 pontos Nível 4
• Entre 81 e 120 pontos Nível 3
• Entre 41 e 80 pontos Nível 2
• Entre 10 e 41 pontos Nível 1

6

• Consolidando alguns
• conceitos-chave....

7
Necessidades de Negócio

• Competitividade e produtividade
• Cliente cada vez mais exigente
• Participação de mercado
• Time-to-market ou ciclo de vida do produto
• Custos decrescentes
• Qualidade commodity
• Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos
• Base de conhecimentos

8
As dimensões do gerenciamento
INTEGRAÇÃO
9
Grupos de Processos de GP
10
Gerenciamento do Projeto
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase n..
11
Tríplice Restrição dos Projetos
Within Client Satisfaction
Time
Cost
Quality
Resources
Scope
Communication
Adaptado de PMBOK 2000
Ponto focal -gt o Gerente de Projeto
12
Gerenciamento de Programas

• Grupo de projetos gerenciados de maneira
  coordenada para obtenção de benefícios que não
  poderiam ser alcançados se gerenciados
  individualmente.
• Zela pela padronização de esforços individuais de
  gerência de projetos
• Foca no resultado agregado de custo, cronograma e
  atingimento de especificações
• Gerencia e garante o compartilhamento de
  processos de gerência de projetos.

PMBOK Guide 2000, p. 95
Ponto focal -gt o Gerente de Programas
13
Gerenciamento de Portfólio
Coordenação de todos os projetos e programas da
organização de forma articulada e interdependente
visando respaldar os objetivos estratégicos do
negócio
Ponto focal -gt o Gerente de Portfólio
14
Gerenciamento de Portfólio - Modelo
Fonte How to get value out of a PMO de
Gerald I. Kendal e Steve Rollins, 2002
15
Portfólio x Programa
Gerenciamento de Portfólio
Seleção de projetos e priorização
Propósito
Estratégico
Foco
Médio e longo prazos (ex. anual)
Ênfase no Planejamento
Gerência Executiva
Responsabilidade
Fonte Project Portfolio Management and
managing multiple projects two sides of the same
coin ? de Lowell D.Dye e James S.Pennypacker,
PMI Proceedings 2000
16
Caracterizando Maturidade em Gerência de
Projetos...
17
Conceito
É o desenvolvimento integrado de sistemas e
processos que são por natureza repetitivos e
garantem uma alta probabilidade de que cada um
deles seja um sucesso. Entretanto, processos e
sistemas repetitivos não são, por si, garantia de
sucesso. Apenas aumentam a sua probabilidade. A
medida principal deste esforço não deve ser o
tempo ao longo do qual ele é aplicado, mas sim a
qualidade de seu foco estratégico. Harold
Kerzner
18
Evolução das práticas de GP
1960 - 1985
1985 - 1993
1993 - atual
Gerenciamento Tradicional de Projetos
Período do Renascimento
Gerenciamento Profissional de Projetos

• Somente em termos técnicos

• Tempo, custo, desempenho (qualidade, tecnologia)

• Tempo, custo, desempenho e aceitação do cliente

O Projeto cumpre ou excede as expectativas do
cliente e dos demais stakeholders.
19
...Ao mesmo tempo em um dado ambiente de
trabalho....

• Pesquisa conduzida pelo Dr. William Ibbs em 52
  empresas de diversas áreas e tamanhos nos EUA
• Somente 16 dos projetos saem no tempo e no
• custo previsto.
• 94 dos projetos terão ao menos um reinício.
• 188 de estouro de orçamentos.
• 222 de estouros de prazos.
• Somente 61 mantêm o escopo original

Fonte Quantifying the value of Project
Management de William Ibbs, Phd e Justing
Reginato. PMI 2002.
20
Características e benefícios

• As organizações diferem drasticamente em seus
  níveis de maturidade, mesmo as pertencentes a um
  mesmo ramo.
• Maturidade em gerenciamento de projetos está
  positivamente associada à melhor performance.
• Mesmo empresas com níveis altos de maturidade
  podem evoluir. É fundamental uma análise para
  saber onde aplicar seus investimentos em gerência
  de projetos.
• Empresas mais maduras gastam menos em gerência de
  projetos.
• Empresas mais maduras têm normalmente um
  resultado de projeto mais previsível cada step
  avançado pode
• aumentar em cerca de 1/3 a previsibilidade dos
  projetos.
• corresponder a uma redução de cerca de 20 no
  tempo necessário à conclusão de um projeto.

Fonte Ibbs, William. Quantifying the Value of
Project Management. PMI 2002 Maturity
synonym survival, Ross Foti, PM Network 2002.
21
Resumo comparativo dos modelos
Kerzners PMMM Baseado na Web Questões genéricas aplicáveis a várias indústrias Funcionalidade de visão executiva Plano de ação detalhado base para Planejamento Estratégico em GP
SEIs CMMI Melhores práticas que endereçam produtividade, performance, custo e satisfação dos stakeholders Foco em sistemas / SW Processo de melhoria da organização
Center for Business Practices Fácil entendimento Recomenda passos para evolução do nível de maturidade Aderente ao CMM e ao PMBoK
Barkley Model Incorpora partes dos outros modelos Enfatiza Gerenciamento de Portfolio nos níveis 4 e 5 Foco na perspectiva estratégica de GP
ESIs Project Framework Abordagem rigorosa de comparação modelo X organização utilizando entrevistas, pesquisas e revisões documentais. Cobre objetivos, comprometimento, habilidades análise da maturidade
22
CMMI

• Capability Maturity Model Integration.
• Desenvolvido em 1986 pelo Software Engineering
  Institute (SEI) da Carnegie Mellon University e
  patrocinado pelo DoD (US Department of Defense).
  Modelo objetivando o amadurecimento de processos
  de construção de software.
• Vasta aceitação mundial, até mesmo fora da
  indústria de software.
• Publicado em 1992 e baseado em 5 níveis Inicial,
  Reproduzível (repeatable), Definido, Gerenciado,
  Otimizado.

23
OPM3 (PMI)

• Organizational Project Management Maturity Model.
• Modelo em desenvolvimento pelo PMI. Lançado em
  janeiro de 2004.
• Conta com a participação de voluntários em todo o
  mundo.
• Baseado 100 no Pmbok.
• Análise de mais de 30 modelos, através da técnica
  Delphi.
• Inclui modelo para análise, método de
  crescimento, glossário de tecnologias, métricas
  de sucesso, capacidades necessárias.
• http//www.pmi.org/prod/groups/public/documents/in
  fo/pp_opm3.asp/
• http//www.pmi-pmosig.org/

24
OPM3 Conhecimento / Avaliação / Melhoria
25
Maturidade PMO e Cultura Organizacional
Boa Prática de Gestão de Projetos requer
Maturidade e Apoio Executivo
26
Alinhamento com a Estratégia Corporativa
PMBOK? padrão Real para realização de
Projetos OPM3? habilitar as organizações no
alinhamento de Estratégias de Negócio com o
Gerenciamento dos Projetos.
27
Categorias
28
Processos de Melhoria
29
Compilação dos 5 Níveis

• Nível 1 Há processos de GP, mas sem práticas ou
  padrões estabelecidos (sem accountability).
  Documentação incipiente. Definição e coleta
  informal de métricas.
• Nível 2 Há documentação sem padronização para os
  processos de GP básicos. Há algum apoio para a
  implantação de GP mas baixo envolvimento /
  institucionalização. Áreas funcionais envolvidas
  nos projetos maiores. Métricas básicas para
  Custo, Tempo e performance técnica, com
  correlação informal.
• Nível 3 Praticamente todos os projetos
  compartilham os mesmos processos básicos
  (automatizados) e têm documentação mínima
  formalizada. Cada projeto tem os demais como
  referência. ADM envolvida na definição e na
  aprovação de questões-chave.

Fonte Adapttado de Maturity synonym
survival, Ross Foti, PM Network 2002.
30
Compilação dos 5 Níveis

• Nível 4 GP referencia-se aos resultados do
  passado e aos objetivos perseguidos. Métricas
  (baseline, earned value) sustentam a avaliação do
  impacto de mudanças e a tomada de decisão.
  Integração das infos de projeto com sistemas
  corporativos. Papel da ADM seguido
  disciplinadamente e compatível com requisitos /
  tamanho / complexidade dos projetos.
• Nível 5 Processos alinhados, examinando
  regularmente as lições aprendidas e nelas
  apoiando-se para sua melhoria contínua. ADM
  disciplinadamente focada também na melhoria
  contínua. Métricas servem para avaliar
  performance não só dos projetos individualmente
  mas também para tomada de decisões estratégicas.

Fonte Adapttado de Maturity synonym
survival, Ross Foti, PM Network 2002.
31
Características de um bom modelo

• Deve fornecer um arcabouço de referência
  consistente, desafiadora mas factível, para o
  desenvolvimento contínuo e disciplinado das
  práticas bem-sucedidas do gerenciamento de
  projetos de forma aderente à estratégia
  organizacional.
• Deve ser escalável.
• Deve permitir medição objetiva de resultados
  incentiva o envolvimento da Alta Administração e
  a interação e aprimoramento dos stakeholders.
• Deve privilegiar uma visão ampla e integrada da
  evolução da maturidade, permitindo migração entre
  a expertise individual e a competência na gestão
  estratégica do portfólio.

32
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão
de Projetos PMI-RJ / IIL / Deloitte
(2º.sem.2003/2004)

• 183 questões para 60 empresas de diversos
  segmentos
• Construção
• Tecnologia e Telecomunicações
• Petróleo, Gás e Energia
• Outros (Bancos, Farmacêutico, Serviços,
  Manufatura)

64
B
Distribuição por qtde. de funcionários
Distribuição por estrutura organizacional
33
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão
de Projetos PMI-RJ / IIL / Deloitte
(2º.sem.2003/2004) cont.
Distribuição por estrutura organizacional
Nível de alinhamento c/ Planejamento estratégico
da organização
34
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão
de Projetos PMI-RJ / IIL / Deloitte
(2º.sem.2003/2004) cont.
Forma de obtenção de recursos pelos Gerentes
Habilidade mais valorizada do Gerente de Projetos
35
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão
de Projetos PMI-RJ / IIL / Deloitte
(2º.sem.2003/2004) cont.
Qtde de metodologias de GP em uso
Nível de utilização da WBS
Aspectos de GP considerados durante o planejamento
36
Visão Geral do Estudo de Benchmarking em Gestão
de Projetos PMI-RJ / IIL / Deloitte
(2º.sem.2003/2004) cont.
37
Caracterizando um EGP... Missão, Funções e
Benefícios
38
Demandas típicas por um PMO

• Baixa performance dos projetos
• Necessidade de consolidação dos dados gt infos
• Re-uso e transferência de conhecimento
• Redução da proliferação de aplicativos de suporte

• Escassez de recursos x pressão crescente sobre os
  GP
• Aumento da complexidade dos projetos
• Expectativas dos stakeholders frustradas
• Fim da reinvenção da roda

Ponto focal dos esforços de gerenciamento de
projetos...
39
A Cadeia de Valor
Mais barato, mais rápido, melhor
Redução do desperdício
Controle
Suporte
Melhoria
Alinhamento Estratégico
Valor Agregado

Escolher os projetos corretos
Fonte Única
40
Qual é a Missão de um Escritório de Projetos
afinal ?

• Centro de suporte a projetos (unificação de
  esforços)
• Escopo
• Prazo
• Orçamento
• Qualidade
• Recursos (int. e ext.)
• Riscos
• Comunicação
• Desenvolvimento e disseminação de práticas /
  métodos de gerenciamento de projetos
• Contratação, coaching e desenvolvimento da
  carreira dos GPs
• Administração das ferramentas de suporte

Within Client Satisfaction
Time
Cost
Quality
Resources
Scope
Communication
Gerenciamento de Riscos
Evento de risco
Evento de risco
Evento de risco
Adaptado de PMBOK 2000
Alinhamento estratégico dos projetos com os
objetivos da organização
41
Qual é a Missão de um Escritório de Projetos
afinal ?

• Centro de suporte a projetos (unificação de
  esforços)
• Escopo
• Prazo
• Orçamento
• Qualidade
• Recursos (int. e ext.)
• Riscos
• Comunicação
• Desenvolvimento e disseminação de práticas /
  métodos de gerenciamento de projetos
• Contratação, coaching e desenvolvimento da
  carreira dos GPs
• Administração das ferramentas de suporte

Alinhamento estratégico dos projetos com os
objetivos da organização
42
Alinhamento estratégico dos projetos
Suporte Executivo
Suporte Corporativo
Clientes
Novas oportunidades

Fechamento
Estratégia
Iniciação
Planejamento
Execução
Comercialização
Governança - Priorização
PDCA
Gerência de Projetos / PMO
Visão Valores Indústria
Produtos / Serviços
Adaptado de IIL Consulting Services
43
O Elo Perdido
PMO
44
O que um PMO não é ?

• Um chato que ficará bisbilhotando o gerente de
  projetos e fazendo microgerenciamento
• Inspeção
• Um centro burocrático
• Um evento isolado no processo de GP
• Somente mais uma nova onda...

45
As Funções de um PMO
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001
Establishing a PMO Organizationde Larry
Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI
International
46
As Funções de um PMO
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001
Establishing a PMO Organizationde Larry
Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI
International
47
As Funções de um PMO
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001
Establishing a PMO Organizationde Larry
Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI
International
48
As Funções de um PMO

• Um currículo completo de treinamento incluindo
• Fundamentos
• Cursos avançados
• Outros cursos
• Ferramentas específicas
• Treinamento na metodologia
• Processos e procedimentos
• Preparação para certificações.

Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001
Establishing a PMO Organizationde Larry
Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI
International
49
As Funções de um PMO

• Provê expertise técnica
• Facilitador de atividades ligadas ao time de
  projeto
• Facilitador de avaliações do gerente e do time
  de projeto
• Provê transferência de conhecimento entre os
  gerentes de projeto
• Provê aconselhamento em gerência de projetos
  para executivos.

Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001
Establishing a PMO Organizationde Larry
Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI
International
50
As Funções de um PMO

• Gerência de Conflitos
• Facilita tomada de decisão
• Visão comum dos projetos
• Influencia a probabilidade de atingir objetivos
  corporativos
• Facilita o acesso a informações relativas a
  projetos gestão da propriedade intelectual do
  gerenciamento de projetos

Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001
Establishing a PMO Organizationde Larry
Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI
International
51
Serviços mais freqüentemente prestados em um PMO

• Implementação de Metodologia e padrões 15,8
• Consultoria 12,8
• Mentoring 11,7
• Treinamento 11,7
• Acompanhamento de Projetos 10,6
• Suporte administrativo aos projetos 8,4
• Gerenciamento de portfólio 8,2
• Repositórios de informações de projetos 6,8
• Somente Ferramentas de GP 6,0
• Contratação de GPs 5,7
• Outros 2,2

Fonte IILs services survey 2000-2003
52
Tamanho e cargos freqüentes
Qtde de profissionais dedicados full-time

• 1-5 67,6
• 6-10 21,6
• 11-20 8,1
• 21 ou mais 2,7

Fonte IILs services survey 2000-2002

• (Direção Executiva)
• Gerentes, Mentores
• Coordenação de Comunicação / QA-QC / Mudanças /
  Riscos
• Experts em Treinamento
• Experts em Metodologias
• Especialistas em documentação / gestão do
  conhecimento
• Suporte administrativo

Adaptado de The Strategic Project Office
A guide to improving Organizational Performance
de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
53
Benefícios para Todos
Para os Gerentes de Projetos
Para a Alta Administração

• Compatibilidade entre propostas e realidade
• Informação útil e disponível a tempo
• Controle e monitoramento do portfólio de projetos
• Controle de Mudanças

• Referência consistente para práticas de gerência
  de projetos
• 2o nível de suporte
• Compartilhamento de linguagem, melhores
  práticas...e problemas
• Planejamento de capacitação e carreira

Para a organização
Para o Cliente

• Alinhamento com a estratégia de negócios
• Gestão da propriedade intelectual
• Projetos mais previsíveis
• Crescimento baseado em maior lucratividade
• Melhoria contínua da performance (MATURIDADE !)

• Melhores projetos levando a mais e melhores
  experiências e maior satisfação
• Novo ponto de contato
• Redução de ameaças e do retrabalho
• Garantia de Qualidade

54
Caracterizando um EGP... -cont Modelos e
posicionamento hierárquico
55
Abordagem Kerzner modelos genéricos

• Functional Project Office Específico de uma
  área ou divisão (p.ex. IS). Sua missão é
  gerenciar um pool de recursos críticos
  coexistência / complemento de outros tipos de
  PMO.
• Customer Groups Project Office Abriga um
  cluster de clientes / projetos visando otimizar
  seu gerenciamento.
• Corporate Project Office Sua missão é suportar
  a estratégia corporativa / de negócios, apoiando
  toda a organização e gerindo a propriedade
  intelectual associada ao GP.

Adaptado de Strategic Planning for a
Project Office, Harold Kerzner, PM Journal - 2003
56
Casey-Wendi Modelo Estação Meteorológica

• Acompanhamento simples e reporte do andamento dos
  projetos para alta administração
• Definição de parâmetros, freqüência, formato e
  ferramentas para reporte
• Não exerce influência nos projetos analisados
• Responde a perguntas do tipo qual foi o
  progresso, quanto já foi pago até agora, quais os
  principais problemas e riscos ?
• Permite comparação e identificação de melhores
  práticas

Adaptado de Choosing the right PMO setup.
CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network,
Fev/2001, págs 41 47.
57
Casey-Wendi Modelo Torre de Controle

• Funções combinadas com o modelo anterior
• Trata o gerenciamento de projetos como um
  processo de negócio
• Desempenha as funções básicas de definição,
  disseminação e melhoria contínua dos padrões
• Para reforçar os padrões é necessário que a Torre
  desempenhe o papel de auditoria
• O escritório é responsável por passar instruções
  de vôo, pouso e decolagem para minimizar
  acidentes com projetos.

Adaptado de Choosing the right PMO setup.
CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network,
Fev/2001, págs 41 47.
58
Casey-Wendi Modelo Pool de Recursos

• Busca preencher a lacuna ligada à contratação, ao
  desenvolvimento e à retenção dos profissionais de
  projeto
• Responsável pela contratação direta destes
  profissionais
• Responsável por manter um banco de dados de
  experiência e habilidades
• Indica a alocação dos profissionais de projeto

Adaptado de Choosing the right PMO setup.
CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network,
Fev/2001, págs 41 47.
59
Modelos genéricos X tipos de projetos
Adaptado de Choosing the right PMO setup.
CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network,
Fev/2001, págs 41 47.
60
Posicionamento hierárquico
visando projetos e/ou programas individuais
visando processos e otimização de recursos em
projetos diferentes
PMO estratégico visando a organização como um
todo
Adaptado de The Strategic Project Office
A guide to improving Organizational Performance
de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
61
Posicionamento hierárquico
Exemplo
CEO
Nível 3
TI
MKTG
Executive Dashboard
Nível 2
Desenv.
Suporte
BD
Nível 1
Projects
Projetos
Adaptado de PM Network, Março 1998
62
Posicionamento hierárquico - Combinações
Adaptado de The Strategic Project Office
A guide to improving Organizational Performance
de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
63
Implementando um EGP...
64
A implementação de um EGP é um projeto interno

• Taxas de Sucesso de Projetos Internos
• 16 de sucesso total
• 32 com sucesso parcial
• 52 falharam

Estudo conduzido pelo Standish Group
(www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)
65
10 principais razões para o insucesso de projetos

• Gerentes de projeto inexperientes ou
  inadequadamente treinados
• Falha na identificação ou gerenciamento de
  expectativas
• Liderança pobre em vários níveis
• Falha no gerenciamento dos requisitos
  (identificar, documentar e acompanhar)
• Planos e processos de planejamento pobres
• Estimativas de esforço pobres
• Falta de alinhamento cultural e ético
• Desalinhamento entre a equipe do projeto e o
  negócio
• Métodos inadequados ou mal empregados e
• Comunicação inadequada, inclusive acompanhamento
  e relato de progresso.

Fonte www.gantthead.com (agosto de 2003)
66

• Portanto, lembre-se de que....

67
Necessidades de Negócio

• Competitividade e produtividade
• Cliente cada vez mais exigente
• Participação de mercado
• Time-to-market ou ciclo de vida do produto
• Custos decrescentes
• Qualidade commodity
• Atração, manutenção e desenvolvimento de talentos
• Base de conhecimentos

68
A Cadeia de Valor
Mais barato, mais rápido, melhor
Redução do desperdício
Controle
Suporte
Melhoria
Alinhamento Estratégico
Valor Agregado

Escolher os projetos corretos
Fonte Única
69
Qual é a Missão de um Escritório de Projetos
afinal ?

• Centro de suporte a projetos (unificação de
  esforços)
• Escopo
• Prazo
• Orçamento
• Qualidade
• Recursos (int. e ext.)
• Riscos
• Comunicação
• Desenvolvimento e disseminação de práticas /
  métodos de gerenciamento de projetos
• Contratação, coaching e desenvolvimento da
  carreira dos GPs
• Administração das ferramentas de suporte

Alinhamento estratégico dos projetos com os
objetivos da organização
70
Alinhamento estratégico dos projetos
Suporte Executivo
Suporte Corporativo
Clientes
Novas oportunidades

Fechamento
Estratégia
Iniciação
Planejamento
Execução
Comercialização
Governança - Priorização
PDCA
Gerência de Projetos / PMO
Visão Valores Indústria
Produtos / Serviços
Adaptado de IIL Consulting Services
71
As Funções de um PMO
Adaptado do Workshop de 18 de Julho de 2001
Establishing a PMO Organizationde Larry
Lambertsen, Technical Solutions Director da ESI
International
72
Modelos genéricos X tipos de projetos
Adaptado de Choosing the right PMO setup.
CASEY, William e WENDI, Peck. PM Network,
Fev/2001, págs 41 47.
73
Posicionamento hierárquico - Combinações
Adaptado de The Strategic Project Office
A guide to improving Organizational Performance
de J. Kent Crawford. Marcel Dekker, Inc. 2002
74
Caracterizar e gerenciar um PROJETO

Definir missão e objetivos
Gate 0
Gate n
Identificar o Patrocinador
Gate n
Gate n
Gate n
Gate n
Determinar Infra Staff
Diagnóstico da Situação Atual
Obter fundos e staffing
Conduzir um Piloto
Implementação e Disseminação
Preparar Comunicação
comunicar, comunicar, comunicar....
Preparar Plano/Budget (incluir RISCOS)
MÉTRICAS
refinamento
Adaptado de The Project Officede Thomas
R.Block e Davidson Fram
75
6 Fatores Críticos de Sucesso

1. Patrocínio executivo
2. Alinhamento com os objetivos do negócio
3. Disseminação de resultados e lições aprendidas
   (base de conhecimentos)
4. Papéis e responsabilidades definidas
   habilidades compatíveis
5. Foco e pragmatismo (projetos prioritários, metas
   factíveis)
6. Infra-estrutura, recursos e equipamentos
   dedicados (PMIS)

76
PMIS Suporte à Base de Conhecimentos
Adaptado de Strategic Planning for a
Project Office, Harold Kerzner, PM Journal - 2003
77
Identificar o Patrocinador

• Características
• Defensor entusiasta e ATIVO do conceito /
  conhecimento das práticas-chave
• Respeitado e influente na organização
• Profundo conhecedor da política organizacional
• Bom conhecedor do negócio da organização

78
Possíveis problemas na Implementação

• O entusiasmo da gerência pode diminuir
• O valor do PMO pode ser questionado
• Equívocos / precipitações na escolha de membros
  importantes do Staff (gerência)
• Projetos correntes x projetos novos
• Ausência de um PMIS minimamente organizado
• Toolmania (não integrada, não escalável, não
  customizável)
• E a cultura....

79
Possíveis problemas na Implementação

• ... a cultura provavelmente resistirá à mudança
• nós chegamos até aqui desta forma, por que mudar
  ?
• a maioria dos nossos competidores não faz
  isto...
• mudança da estrutura de poder (cada atividade
  deslocada para o PMO poderá gerar um enclave de
  resistência cujo risco deve ser gerenciado)
• Classificação genérica

Baixo Moderado Alto
Mentoring Padronização Treinamento Gerenciamento dos Stakeholders Planejamento Estratégico Tratamento de Lições Aprendidas Melhoria contínua Reporte de falhas (failure reporting) Capacity Planning Benchmarking Disseminação da informação Estudos de Caso
Adaptado de Strategic Planning for a
Project Office, Harold Kerzner, PM Journal - 2003
80
Evoluindo e Medindo..
81
Funções X Estágios de evolução

• Estágios iniciais
• Definição de padrões mínimos
• Prestação de serviços de controle de prazos e
  custos - elaboração de relatórios de performance
• Treinamento em aspectos específicos
• Ligações com gerentes funcionais
• Levantamento e registro das Lições Aprendidas
• ...

82
Funções X Estágios de evolução

• Estágios intermediários (além das
  anteriores...)
• Análise e aprovação de propostas de projetos
  baseado em critérios técnicos
• Arquivo do histórico de projetos
• Administração do processo de gerenciamento de
  projetos
• Aprimoramento dos padrões
• ...

• Estágios avançados (além das anteriores...)
• Análise e aprovação de propostas de projetos
  segundo objetivos estratégicos
• Distribuição de recursos baseado em objetivos
  estratégicos
• Identificação e recomendação de solução de
  conflitos
• Atuação externa com foco nos clientes e
  patrocinadores
• Celeiro dos gerentes de projetos
  encaminhamento de carreira
• ...

83
Métricas principais atributos

• Relevância e representatividade
• Realismo
• Simplicidade de coleta
• Categorizações e Pesos
• Medidas qualitativas (percepção)
• Revisão sistemática
• Divulgação

84
Categorização (exemplo)

• Taxas de Sucesso de Projetos Internos
• 16 de sucesso total
• 32 com sucesso parcial
• 52 falharam...

Estudo conduzido pelo Standish Group
(www.standishgroup.com/chaos.html, 2000)
Modelo proposto por Parviz F.Rad e Ginger
Levin em The Advanced Project Management Office
. St.Lucie Press, pag.14-17
85
Algumas métricas genéricas

• Qtde de requisições feitas ao PMO (mês)
• Qtde de projetos trabalhados pelo PMO (mês)
• Qtde de projetos iniciados / concluídos (mês)
• Média de fases do ciclo dos projetos sem apoio do
  PMO
• Média de fases do ciclo dos projetos com apoio do
  PMO
• Número de falhas de projeto antes do PMO
  (trimestre)
• Número de falhas de projeto depois do PMO
  (trimestre)
• Propostas emitidas com a devida análise de riscos
• Registro e recuperação de infos na base de
  conhecimento
• Pesquisas de Satisfação / avaliação geral
  (stakeholders, gerente e time do PMO)

86
Algumas métricas específicas

• Escopo
• Documento de escopo validado ?
• Entregáveis em atraso
• Qtde de mudanças
• Custo
• Previsto X realizado (EVA)
• Risco do orçamento

• Tempo
• Cronograma aprovado ?
• Atrasado ?
• Data final do projeto alterada ?
• Percentual de atingimento de marcos
• Questões técnicas pendentes

• Evolução
• Status do RA
• Intervenções do patrocinador
• Necessidades não planejadas

87

• OBRIGADO

Professor Lincoln Firmino
lincoln_at_fgvmail.br (19) 7851-9880