5S

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Sensibilização da Direção

Haroldo
Ribeiro
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SIGNIFICADO DO 5S

• Utilização, Seleção, Classificação
• Ordenação, Arrumação, Organização
• Limpeza, Inspeção
• Saúde, Higiene, Padronização, Asseio
• Autodisciplina, Autocontrole, Respeito

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Metodologia de Implantação do 5S
Consolidação dos 3 primeiros S?
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5S - Fatores de Fracasso

• Falta de entendimento dos conceitos (Housekeeping
  X 5S)
• Falta de um plano estratégico
• Ter pressa na execução. Preocupação em atingir
  metas
• Fazer o 5S para os outros (Alto Escalão, Clientes
  e Auditores)

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5S - Fatores de Sucesso

• Liderança do Número 1
• 5S como Processo estratégico
• Participação de toda a Empresa
• Promoção contínua
• Escolha da estratégia correta (usar lideranças
  para a condução no dia-a-dia)

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Comparação entre Housekeeping e 5S
Housekeeping
5S

• Aplicável em ambientes onde as pessoas vivem ou
  trabalham
• Foco na transformação das pessoas
• Metodologia construtivista com caráter educativo
• Transformação baseada em críticas e sugestões
• Transformação em médio prazo, mas com facilidade
  para a manutenção

• Aplicável em ambientes onde as pessoas transitam
• Foco na transformação do ambiente
• Metodologia indutiva com caráter de adestramento
• Transformação baseada em investimentos
• Transformações em curto prazo mas com dificuldade
  para a manutenção

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O Papel das Lideranças

• Transformar os relatórios das avaliações em
  Planos de Ação (conscientização, melhorias,
  manutenção e investimentos)
• Executar as ações previstas
• Inserir o 5S como pauta de reuniões periódicas
• Conscientizar, apoiar e monitorar os avanços
• Introduzir o padrão de 5S na análise de
  resultados das instalações sob responsabilidade
  de cada um dos profissionais de nível
  imediatamente inferior
• Realizar visitas periódicas às instalações com o
  foco para o 5S
• Dar o exemplo

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Resultados do 5S em Algumas Empresas
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Belgo Mineira (Siderurgia)

• Caminhou para a integração total do 5S ao seu
  sistema de gestão. Evoluiu de até 250
  acidentes/ano em suas usinas para um máximo de 4
  em 2000. Elevou a reciclagem da água de 57 para
  97. Ultrapassou uma abordagem mecânica do 5S,
  como housekeeping, para uma abordagem centrada em
  autodisciplina e busca de vida saudável.
  Tornou-se empresa classe mundial em diversos
  aspectos. Apoiou escolas e decidiu aumentar a
  empregabilidade dos seus colaboradores. Tudo
  dentro de espírito do 5S, é lógico, embora nem
  tudo tenha sido feito dentro da terminologia 5S.

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Construtora Andrade Gutierrez (Concessões,
Construção Pesada, Telecomunicações)

• Aplicou o 5S em mais de 100 obras, no Brasil e no
  exterior, com grande sucesso. Apesar das
  dificuldades naturais do setor, com alta
  rotatividade típica dos sistemas de contratação
  de obras, treinou um número superior a 20 000
  pessoas, contribuindo para o setor como um todo.
  Alegou que os trabalhadores mais humildes são
  mais receptivos do que algumas lideranças. A
  empresa declarou que, de fato, não conseguiu
  passar dos três primeiros Ss, já que o quarto e
  o quinto dependem de luta permanente e sem fim.
  Influenciou o Exército Brasileiro a adotar o 5S,
  ajudou escolas e levou o conceito às famílias dos
  seus colaboradores.

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Mineração Rio do Norte (Mineração)

• Tem uma integração completa do 5S ao sistema de
  gestão, unificando qualidade, produtividade,
  saúde pessoal e ocupacional, meio ambiente,
  educação e espírito comunitário. Superou a idéia
  de auditorias e delegou autoridade para todosA
  empresa não associou o 5S à necessidade de
  obtenção de resultados eles vieram naturalmente.
  O conceito de padronização e o trabalho em equipe
  via CCQ completam a visão de gestão participativa
  na empresa.

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TOSHIBA (Equipamentos elétrico/eletrônico)

• O 5S, que completou 5 anos em maio/2001, foi
  implementado a partir de uma ordem que veio da
  matriz da Toshiba no Japão. Apesar de ter uma
  visão sistêmica do 5S, a empresa dá grande
  importância aos resultados econômicos obtidos,
  por menores que sejam. Entre 1997 e 2001 reduziu
  o consumo de energia em 8 e diminuiu a produção
  de resíduos em 83,3. A empresa fez parceria com
  a COPASA na construção de uma adutora para água e
  esgoto além de fazer, sistematicamente, campanhas
  de doação de agasalhos e alimentos. Na Toshiba a
  autodisciplina significa colocar-se no lugar do
  outro.

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FOSFÉRTIL/ULTRAFÉRTIL(Química)

• O 5S não é um programa, mas um processo que dá
  suporte à melhoria contínua na empresa. Foi
  lançado primeiramente em 1993, após o processo de
  privatização, mas teve de ser relançado em 1998.
  Para a empresa, o importante é a mudança
  comportamental, apesar de ter contabilizado um
  ganho de cerca de 3,l milhões de reais com a
  reutilização de recursos já na primeira fase do
  5S.

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CIA PARAIBUNA DE METAIS GRUPO PARANAPANEMA
(Mineração)

• O 5S foi lançado em 1995, mas só funcionou até o
  dia da faxina geral. Foi retomado em 1997, por
  intermédio do diretor-superintendente da empresa.
  Criou-se espaço de lazer, com sala de jogos,
  biblioteca e mini-SEIRI permanente. O processo
  gerou redução de acidentes de 39 em 1996, para 5
  em 2000. Em pesquisa realizada pela UFJF, 92,7
  dos colaboradores concordam que o 5S trouxe
  melhorias para eles.

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Resultados de outras empresas

• Petrobras - E P Bahia (Produção de petróleo)
•       Material de escritório 6.750 kg
  (Reaproveitado 4.720 kg)
•       Material operacional 35.000 kg
•       Papel para reciclagem 7.000 kg
• Petrobrás REGAP (Refinaria de Petróleo)
•       Itens diversos 14.000
•       Itens disponibilizados 1200
•       Papel 14,5 t
•       Redução do desperdício de alimentos no
  restaurante 122 kg/dia para 14 kg/dia

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Resultados de outras empresas

• Mercedes Benz do Brasil (Montadora de Caminhões)
•       Material operacional 450 t
•       Disponibilização de mais de 6000m2 de área
•       Desinvestimento Quase 8 Milhões de
  Dólares
• Embraco (Compressores)
• Material misto 5 carretas
• Petroflex (Petroquímica)
• Material misto 3 carretas
• Azaléia (Calçados)
• Materiais diversos 8.000 kg

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Resultados de outras empresas

• Brahma (Bebidas)
•       Itens descartados 171.000
•       Material reciclável 181
  t
•       Leilões R
  400 mil
• Banco do Brasil MG (Banco)
•       Itens Disponibilizados 18.363
•       Papel Reciclável 26 t
•       Material de expediente devolvido ao
  Almoxarifado 337 caixas
•       Caminhões de lixo 2
•       Área liberada em uma instalação 2.359 M2

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Resultados de outras empresas

• Vale (Mineração)
•       Bens patrimoniais e de consumo
  disponibilizado 14 a 20 Milhões de dólares
•       Redução de custo com limpeza e iluminação
  de 75
•       Redução de 65 da emissão de relatórios
  gerenciais
•       Redução de 75 de tempo gastos em reuniões
•       Redução de 80 do número de pedidos de
  compra de material de expediente 
• Infraero (Administração de aeroportos)
• Descarte de materiais 9 milhões de dólares
•  

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Resultados de outras empresas

• Eletropaulo (Energia Elétrica)
• Itens diversos 1.300 toneladas
•  CESP (Energia Elétrica)
•       851 Toneladas de materiais e equipamentos
•       33.000 unidades em excesso
•       150 Toneladas de documentos/papéis foram
  para o lixo.
•       10792 m2 de área de escritório liberada na
  Avenida Paulista.
•  Cecrisa (Cerâmica)
• Foram recuperados 3,4 milhões de dólares

20
Resultados de outras empresas

• Banco Real (Banco)
• 3 Andares esvaziados na Av. Paulista-São Paulo
  (13 empresas do Grupo foram transferidas para os
  lugares esvaziados)

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Votorantim Celulose e Papel7700 pessoas -
Implantação 1994

• Descarte na ordem de 400 toneladas no período de
  1994 a 2002,
• 645 áreas mapeadas sendo 256 criticas 40 da
  VCP.
• Integração do 5 S com a segurança, Qualidade e
  Meio Ambiente,
• Identificação e redução das condições inseguras
• 5 S como base para Gestão pela Qualidade Total
  VCP
• Padronização das identificações e sinalizações de
  área,
• Padronização do material de treinamento para alta
  administração, lideres de área e demais
  profissionais,
• Maior organização da documentação nas áreas
• Facilidade na localização de materiais e
  equipamentos
• Ganho de espaço da ordem de 30

22
Mercedes-Benz (Área administrativa) - 700
pessoas - Implantação 1999

• Descarte de 8600 itens
• Disponibilização de 1000 m2 de área
• Descarte de 4000 arquivos virtuais
• Melhorias em alguns processos de trabalho
  ocasionando a redução do tempo
• Redução de materiais em excesso nas áreas
  (estoque)
• Reaproveitamento de vários materiais que antes
  eram descartados, etc.

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Dematic (pontes rolantes e talhas) - 260 pessoas
- Implantação 1996

• Melhoria da aparência e organização da Fábrica em
  todos os setores. Isto foi fator decisivo no
  ganho de alguns pedidos de vendas, pois causou um
  impacto muito positivo nos clientes que
  conheceram a fábrica.
• Melhoria do clima de trabalho
• Ganho em racionalização e aproveitamento de
  recursos
• Facilidade de acesso aos materiais, ferramentas e
  dispositivos