Competency management

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Competency management
Francesco Perillo Università Suor Orsola
Benincasa Gestione delle Risorse
Umane www.peopleknowledge.org
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• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori
  -Processi
• Progettare un modello delle competenze,
• La manutenzione delle competenze comunità di
  pratica,
• gli stakeholders
• Le competenze quale misura del capitale umano

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PREMESSA

• Le competenze quale misura del capitale umano

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CMM Capability maturity Model
Principles that have been traditionally used for
the improvement of a product can also be applied
to the improvement of people.
Thus, the P-CMM rests on the premise that people
have skills that can be measured and that
organizations can continuously improve their
processes for developing and organizing these
skills.
5
integrate workforce development with process
improvement
People have skills that can be measured and
organizations can continuously improve their
processes for developing and organizing these
skills.
The effort to implement improved workforce
practices begins when executive management
commits the organization to constantly improve
the knowledge, skills, motivation, and
performance of its workforce.
CMM Capability maturity Model
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coaching sviluppo delle competenze
personali continua innovazione delle risorse
LIV 5 OPTIMIZED learning organisation LIV 4
MANAGED Measured Empowered LIV 3
DEFINED allineamento competenze LIV 2
REPEATABLE basic discilpline
PEOPLE-CMM
allineamento delle performance organizzative team
based practices
gestione delle competenze pianificazione sviluppo
carriere
performance management compensation
system training
LIV 1 INIZIALE
7
Goals
CMM-P

• Goal 1
• Job performance is measured against objective
  criteria and documented.
• Goal 2
• Job performance is regularly discussed to
  identify actions that can improve it.
• Goal 3
• Development opportunities are discussed with each
  individual.
• Goal 4
• Performance problems are managed.
• Goal 5
• Outstanding performance is recognized.

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Comando e controllo efficienza e conflitto
ORGANIZZAZIONE
INDIVIDUO
ORGANIZZAZIONE
ORGANIZZAZIONE
INDIVIDUO
INDIVIDUO
INDIVIDUO
ORGANIZZAZIONE
INDIVIDUO
INDIVIDUO
Knowledge management Potenziale Leadership Empower
ment
INDIVIDUO
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dal potere al sapere
Labour intensive
capital intensive
Knowledge intensive
Lean production
Knowledge economy
10
The adaptive enterprise
Learning organisation approach
Intellectual capital approach
TQM approach
Market, not product driven Company
Soft gt Hard Intangiblegt tangible individualgt
organisation Compencybehaviourgt result
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• Nelle società contemporanee stanno avvenendo
  trasformazioni straordinarie dal punto di vista
  dell'informazione, della società e della
  tecnologia.
• Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di
  tali cicli di trasformazione, le persone e le
  società devono riuscire a rinnovarsi
  costantemente.
• In questa sfida adattiva vengono premiate le
  persone che si sentono capaci di determinare il
  proprio futuro.
• E' essenziale che le persone siano in grado di
  guidare
• se stesse.
• La capacità di guidare se stessi è diventata
  un fattore
• chiave anche nel lavoro".
• Albert Bandura

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Dalla posizione alla persona
PERSONA
POSIZIONE
13

• La metodologia prevede quindi lassegnazione di
  punti Hay non solo alla posizione, ma anche al
  titolare della stessa, misurando la copertura
  della posizione e la stima del potenziale di
  crescita del titolare rispetto ai fattori di
  valutazione.

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Un esempio

• In tabella sono riportate
• la valutazione della posizione Direttore
  Acquisti
• il livello di copertura della posizione da parte
  della persona, che è circa uno step al di sotto
  della valutazione della posizione (84),
  evidenziando gap in know-how e accountability
• in termini prospettici, una valutazione che
  prevede che vengano colmati pienamente il gap di
  know-how e parzialmente quello di accountability.

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COSè LA COMPETENZA?

• competenze e creazione del valore

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Competitività e competenza
richiedere insieme per ottenere
Cum-petere

• I 5 principi della competitività
• Continuità del risultato, non solo risultato
• Il valore sta nel Patrimonio
• Il valore si genera nello scambio, cioè
  integrazione
• Lintegrazione ottimizza le variabili
  contrapposte
• Lintegrazione genera sinergie

Peitho, Suada, Pteiron, volo, mano, appetito
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LA CREAZIONE DEL VALORE

1. La creazione del valore è la finalità ultima di
   qualunque scelta strategica, progetto o commessa.
2. La creazione del valore passa per il
   conseguimento di un vantaggio competitivo
   sostenibile (duraturo).
3. Le risorse e le competenze disponibili (di
   valore) sono alla base del vantaggio competitivo
   sostenibile.
4. Come è possibile accumulare, combinare,
   difendere, riprodurre continuamente, condividere
   o trasferire allinterno le risorse e le
   competenze distintive.

Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
18
LA SPIRALE DEL VALORE
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Le caratteristiche delle competenze distintive

• Le competenze distintive
• Producono una performance di valore per il
  cliente
• Consentono un accesso potenziale ad un ampio
  numero di mercati
• Sono uniche e difficili da imitare, in quanto
  specifiche
• e derivanti da uno sviluppo cumulativo
  idiosincratico

OGNI AZIENDA E UN INSIEME DI COMPETENZE
DISTINTIVE
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
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La centralità delle competenze nella catena del
Valore (Kaplan)
Aumento del valore
Riduzione dei costi
Aumento dei ricavi
Ottimizzazione dei processi
Sviluppo delle vendite
Sviluppo delle competenze
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lorganizzazione Knowledge Intensive
22
lorganizzazione Knowledge Intensive
23
La via per leccellenza
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Definizioni

• IL RUOLO PROFESSIONALE è definito dalle attività
  che caratterizzano un mestiere/professionalità.
• Ciascun Ruolo è caratterizzato da un proprio set
  di
• Competenze Tecnico-Professionali
• Competenze Comportamentali
• necessarie per esercitare il Ruolo stesso .

24
25
Definizioni
Le Competenze Tecnico-Professionali
comprendono sia la padronanza delle conoscenze
teoriche che le effettive abilità
tecnico-operative necessarie nellapplicazione
del Ruolo. Le Competenze Tecnico-Professionali
sono richieste dai processi e sono tipiche di
ciascun Ruolo
Le Competenze Comportamentali identificano i
comportamenti e le modalità con le quali ci si
relaziona con il contesto organizzativo e ci si
attiva nei confronti dei traguardi da
raggiungere. Le Competenze Comportamentali
derivano dai Valori aziendali e sono comuni a
tutti i Ruoli, benchè con differenti livelli di
profondità
25
26
Il Modello di Gestione delle Competenze
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Il processo delle competenze quale catalizzatore
del valore
Strategy
RISULTATI
comportamenti
Organizzazione
Continuita dei risultati
Limpresa è il luogo in cui la tecnica diventa
economia. Le persone realizzano questa
trasformazione coniugando l intelligenza emotiva
della motivazione con la razionalità dei piani e
dei metodi. Trasformano le valutazioni ed i piani
in comportamenti, sfide ed azioni, alimentando il
modello di gestione e lorganizzazione
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Le leve di People value
potenziale
Business value
People value
competenze
motivazione
valori

• Occorre comprendere la profonda relazione
  sistemica tra
• VALORE DELLE PERSONE e CREAZIONE DEL VALORE
• Sviluppo delle Competenze e le altre dimensioni
  di People Value

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I Valori, il primo passo
eccellenza
Cultura organizzativa  
Competenze
Valori Identità
30
LEVELS OF INFLUENCE
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Il processo delle competenze quale catalizzatore
del valore

• La gestione integrata delle Competenze realizza
  un sistema a tre vie (capo-collaboratore-organizza
  zione), capace di assicurare che
• le competenze delle persone, ai diversi
  ruoli, ed i conseguenti Comportamenti siano
  coerenti ed allineate agli effettivi driver del
  business
• le Persone siano motivate e misurate sulle
  effettive capacità professionali richieste dal
  Business e dallorganizzazione
• sia mantenuto e trasferito nellorganizzazione
  il focus sulle conoscenze distintive
  dellazienda
• sia misurato e monitorato il Capitale
  intellettuale dellazienda

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progettare le competenze
Le competenze quale cerniera tra persone-
Valori -Processi
33
I modelli delle competenze
La prospettiva strategica
La prospettiva individuale (Mc Clelland-Mc Ber
USA,anni 60)
Il metodo è basato sui best performers ,
mediante Intervista sugli Eventi Comportamentali
(BEI) si distinguono i fattori che caratterizzano
i Best performers dagli Average performers. Da
cui la definizione di Boyatzis (The Competent
Manager, 1982)
la competenza è una caratteristica intrinseca
individuale,
che è causalmente
collegata ad una performance superiore in una
mansione, e che è misurata sulla base di un
criterio prestabilito.
34
La prospettiva individuale (Mc Clelland-Mc Ber
USA,anni 60)

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La prospettiva strategica
La prospettiva individuale
Lobiettivo è identificare le capacità
tecnologiche e di know how che possano
assicurare il successo dellimpresa nel
futuro. Le competenze distintive sono le
capability dellorganizzazione in grado
di generare i futuri prodotti e di assicurare la
differenziazione dalla concorrenza
Qual è il punto di saldatura fra le
organisational capabilities e le competenze
individuali?
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La prospettiva strategica
La prospettiva Business oriented
La prospettiva individuale

• Obiettivo la knowledge economy richiede di
  valorizzare il Capitale intellettuale, cioè di
  stringere il legame tra Business-Persone-Risultati
  
• In questa prospettiva le Competenze sono capaci
  di allineare le persone alle strategie di
  business, trasformandole in professionisti capaci
  di risultato.
• La fonte delle Competenze è la natura del
  business e dei processi che lo caratterizzano
• La linea è protagonista

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identifying the business processes in which the
organization must maintain competence
Dai processi alle competenze
output
developing profiles of the knowledge and skills
needed to perform the business
maintaining a knowledge and skills inventory
Identifying future knowledge and skill needs
Organisational assessment
Personal assessment
(Dal Modello CMM-People)
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Il processo delle competenze La finalizzazione
delle 3 prospettive
Definizione delle competenze richieste
Rilevazione competenze possedute
Misura del livello di copertura
Gap analysis
Sviluppo personale e organizzativo

• Gestione strategica del portafoglio competenze
• Gestione integrata di Formazione e Sviluppo
• La linea e il business come riferimento
  principale
• dello sviluppo

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Comunità di pratica
Business driver Valori
Best practices
Matrice Competenze
Gestione dei processi
MANUTENZIONE DELLE COMPETENZE DATA BASE
Percorsi di apprendimento
Skill gap analysis
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Il MODELLO INTEGRATO di Gestione delle Competenze
AREE DI PROCESSO
COMPETENZE
RUOLI
VALORI COMPORTA- MENTI ORGANIZZATIVI
PERCORSI PERSONALI DI APPRENDIMENTO
SKILL GAP ASSESSMENT ltBILANCIO DELLE COMP.gt
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Ruolo Cd.XXXX PM Nome e cognome
La Tua Valutazione per Competenza
Vai alla Tua Mappa di apprendimento
42
La mappa del capitale intellettuale
MIDDLE MANAGERS\ PROFESSIONALS 2006 vs 2005
metriche
Area relazionale
Area intellettiva
Area realizzativa
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Dai valori ai comportamenti
ATTENZIONE AL CLIENTE
C O M P E T E N Z E
V A L O R I
VALORIZZARE LE PERSONE
PENSARE AMS
ECCELLERE CON LA TECNOLOGIA
COMPETERE PER VINCERE
NB Il Modello è periodicamente soggetto a
revisione (circa 2 anni)
44
Il Processo di Gestione delle Competenze
2.Inventory delle Competenze
3.La Valutazione delle Competenze
4. Il Management delle Competenze
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Il Processo di Gestione delle Competenze

• 1.Finalità
• Definizione del quadro di riferimento
• Scenario/Strategia/Business drivers
• Fattori Chiave di successo
• Famiglie professionali
• -Competenze distintive
• Performance attese
• Processi

• 2.Inventory delle Competenze
• Inventario delle Competenze
• Definizione delle Competenze per livello
• Mappatura delle Competenze per Ruoli
• Requisiti del training
• ponderazione delle Competenze

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Il Processo di Gestione delle Competenze

• 3.La Valutazione delle Competenze
• Matrice di corrispondenza confronto tra
• Competenze possedute e quelle attese
• Gap analysis
• Identificazione criticità
• Metriche

• 4. Il Management delle Competenze
• Acquisizione/Valorizzazione/Salvaguardia
• Piani di Azione/Budget/Responsabilità
• Aggiornamento dellInventory

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INVENTORY DELLE COMPETENZE (es. Ingegneria)
ENGINEERING COMPETENCIES
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Definizione livello di profondità - esempio PM
Competenza - Conoscenza/Abilità/Comportamento
Performance Measurement
E' l'abilità di valutare i risultati raggiunti in
termini di tempi, costi, prestazioni tecniche e
di customer satisfaction, e gli scostamenti
rispetto alla baseline in termini di Earned Value
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I livelli di padronanza di Competenza
Level 1
(basic level) general knowledge enabling to
understand processes
A
(elementary level) capability to carry out
simple processes which can be linked to basic
knowledge
Level 2
F
(application level) capability to carry out
standard processes using consolidated knowledge,
methodologies and technical expertise .
PROFESSIONAL MATURITY
Level 3
S
(innovative level) capability to carry out
complex processes implying a creative use of
knowledge, methodologies and expertise even in
indefinite contexts COMPETENCY
OWNERSHIP AT HIGHEST LEVEL
Level 4
E
A
F
S
E
Awareness Familiarity Skill
Expertise
50
(No Transcript)
51
Guida alla valutazione della competenza
52
Matrice di Corrispondenza RUOLI\COMPETENZE
53
Famiglie professionali FNM
1 TOP top management 16 BIM business (process) improvement
2 GMA general management 17 PFM property facility management
3 AFC admin, finance control 18 RIS research development
4 RES external relations 19 QUA Quality
5 RIU human resources 20 PMA program/project management
6 STR Strategy 21 OPE Operations
7 SVB business development 22 PRG engineering /CTO
8 ALS corporate legal affairs 23 SPR product development
9 IAU internal auditing 24 PRD Manufacturing
10 ICT ICT 25 RST plant/site managers
11 MCO marketing sales 26 SLO logistic services
12 ACQ purchasing/procurement 27 GEC contract management
13 RMA risk management 28 CSU customer support/customer service
14 SEC Security 29 RAM RAMS (reliability, availability, maintenability, safety)
15 OFS off-set 30 ALT other
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Schema Famiglia-ruolo-area disciplinare
RUOLO
Area disciplinare
Famiglia professionale
RUOLO
Area disciplinare
Area disciplinare
RUOLO
Area disciplinare
RUOLO
Area disciplinare

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Ruolo Famiglia professionale
Program Manager PMA

Descrizione del ruolo Scopo Garantire la gestione programmatica, amministrativa, finanziaria ed il coordinamento tecnico del Programma affidato. Costituire linterfaccia ufficiale della Società nei confronti del Cliente/Committente, relativamente al Programma di competenza, per gli aspetti tecnici-amministrativi e contrattuali. Assicurare lorganizzazione gerarchica del programma ed il coordinamento delle risorse assegnate per lo svolgimento dello stesso, applicare le metodologie di risk management operativo, garantire il rispetto dei tempi prestabiliti e verificare periodicamente lo stato di esecuzione del programma.
Attività primarie del ruolo Gestire la coerenza tra gli impegni contrattuali sottoscritti con il cliente/committente e le caratteristiche tecniche della fornitura.
Attività primarie del ruolo Produrre ed aggiornare il piano di realizzazione del programma ( es. milestone, piano di fatturazione, .) e la relativa OBS.
Attività primarie del ruolo Applicare la metodologia del Risk Management Operativo, avvalendosi ove presente del Risk Manager, per la identificazione e valutazione degli elementi di rischio potenziali, e gestire gli eventuali eventi negativi verificatisi definendo, pianificando ed attuando tutte le azioni volte ad evitarli o minimizzarne le conseguenze.
Attività primarie del ruolo Definire le attività e le risorse necessarie allesecuzione del programma nel rispetto di quanto previsto dal contratto, concordando con i Project Manager e/o con i Responsabili Operativi la gestione del budget di costi oltre alle specifiche tecniche temporali/SOW (ove previsto).
Attività primarie del ruolo Coordinare le attività interfunzionali necessarie allesecuzione del Programma.
Attività primarie del ruolo Verificare periodicamente lo stato di avanzamento del Programma.
Attività primarie del ruolo Gestire le azioni correttive necessarie in caso di scostamento tra obiettivi pianificati e lo stato corrente del programma, indirizzando in tal senso il PJM/RO.
Attività primarie del ruolo Valutare i costi interni/esterni ed eventuali rischi associati.
Attività primarie del ruolo
Attività primarie del ruolo
Attività primarie del ruolo
Attività primarie del ruolo
ESEMPIO
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Ruolo Famiglia professionale Fascia inquadramentale
Program Manager PMA Middle, Professional Specialists
Requisiti di ruolo
Competenze Organizzative chiave (Requisito livello 3 Eccellente)   Competenze Distintive Specifica Profondità (1Aware 2 Skilled 3 Master)
Leadership Problem Solving Orientamento alla qualità Pianificazione e controllo Sviluppo e cond. Conoscenza   Risk Management E' la capacità di individuare, pianificare e gestire i rischi del progetto durante le fasi del ciclo di vita, utilizzando tecniche e metodologie appropriate che permettano di identificare i key risks, gestirli e attuare adeguate azioni di recupero, assicurandosi il coinvolgimento delle persone appropriate. 3
    Project management E' la capacità di pianificare, programmare e condurre con successo un programma/progetto, coordinando efficacemente le risorse economiche, tecnologiche ed umane verso il raggiungimento dell'obiettivo, nel rispetto dei vincoli tecnici, temporali e qualitativi previsti dal contratto. 3
    Lingua inglese - 2
    Earned Value Management (LCMPC) E' la capacità di gestire un programma per la fase di competenza, assicurandone il controllo integrato di tempi e costi e definendone l'organizzazione, la preventivazione, la consuntivazione, il controllo e il reporting, in accordo alle metodologie stabilite nel LCM. 3
    Controllo di Gestione E' la capacità di verificare l'andamento degli aspetti economici/finanziari attraverso l'utilizzo di strumenti e metodologie informatiche avanzate, al fine di consentire l'intervento più efficace per apportare gli adeguati correttivi a fronte di scostamenti rispetto ai tempi e costi previsti. 2
    Analisi e definizione contratti E' la capacità di comprendere ed interpretare i termini e le condizioni del contratto, reagendo con adeguata sensibilità commerciale negoziare opportune modifiche contrattuali, avendo valutato gli impatti sul programma. 2
ESEMPIO
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OUTPUT DEL MODELLO

• Profilo delle competenze attese, focalizzato su
  quelle tipiche della famiglia professionale
  (competenze distintive)
• Completamento del profilo con le declaratorie
  che definiscono in maniera oggettiva i contenuti
  di ciascuna competenza in funzione dei livelli
  professionali richiesti
• Inserimento nella banca dati del inventory delle
  competenze (Sistema informativo HR).
• Personal assessment nel PDR
• Identificazione dei bisogni formativi e
  conseguente progettazione di programmi custom
  per la Comunità Professionale
• Restituzione metriche ai Responsabili,
  monitoraggio livello copertura delle competenze
• inserimento delle metriche tra gli indicatori
  del Patrimonio intangibile dellazienda

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La manutenzione delle competenze

• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori
  -Processi

59
TQM
60

• Coinvolgimento delle Community professionali
  nellallineamento delle matrici delle competenze
  al modello di business value based
• (Learning by doing)

Modello di gestione
Community professionali (Council)

• PM
• Engineering
• Sales
• Procurement
• -Revisione della matrice delle competenze alla
  luce del nuovo modello
• -Allineamento delle Value Practices al CMMI
• -Definizione del grading competenze/ruoli
• -benchmark con le Ass. prof. (certificazione)
• -coordinamento con FNM
• -luogo del Knowledge sharing

CMMi- PAT
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Etienne Wenger
COMUNITA DI PRATICA
Le comunità di pratica sono gruppi di persone
che condividono un interesse per qualcosa che
fanno e che interagiscono con regolarità per
imparare a farlo meglio
Lapprendimento è un processo cooperativo di
natura sociale
PRATICHE ? COMUNITA (reticolo relazionale) ?
IDENTITA (individuale e collettiva)
62
Come nascono e si costruiscono le conoscenze

• Le conoscenze sono il prodotto di una
  costruzione attiva da parte del soggetto
• La conoscenza è strettamente collegata alla
  situazione concreta in cui avviene
  lapprendimento
• La conoscenza nasce dalla collaborazione sociale
  e dalla comunicazione interpersonale
• E fonte di significazione

63
Le relazioni capitale sociale di una azienda

• la condivisione di visioni e di obiettivi
• la condivisione dei valori
• la fiducia
• il rispetto reciproco
• il supporto del gruppo
• la partecipazione
• l empowerment
• la cooperazione e la collaborazione
• il lavoro di squadra
• lappartenenza
• la comunicazione
• il conflitto funzionale
• le negoziazioni e molto altro.

64
Comunità di pratica, amplificatore del capitale
sociale
65
Il valore della COMUNITÀ DI PRATICA

• Il Know how è il capitale intangibile e
  distintivo dellimpresa. Esso consiste in un mix
  unico di esperienze e di abilità di cui ogni
  individuo è portatore e contributore, è il vero
  talento.
• Portarlo alla condivisione e a sistema diventa
  per la formazione la nuova missione, cui le
  comunità di pratica offrono una eccellente
  piattaforma abilitante.
• In tempi di crisi la formazione, assicurando
  proprio il raccordo tra la dimensione orizzontale
  e quella verticale dellorganizzazione, la CdP
  supera gli angusti limiti dei budget. Non genera
  costi ma selfcommitment.

66
Non basta attivare e disseminare comunità di
pratica per produrre valore occorre invece che
si realizzino alcune essenziali condizioni
1. ASSECONDARNE LA NATURA la natura delle
comunità di pratica è caratterizzata dalla
libertà e dallautonomia dei propri
practictioners Dirigerle da parte aziendale e
finirebbe con annullarne ogni potenzialità ed
efficacia. CdP autonomia organizzata
2. ABILITARE GLI AMBIENTI Assicurare luoghi
separati dalla pressione lavorativa quotidiana
e dal controllo gerarchico
3. LEGITTIMARE LA PARTECIPAZIONE PERIFERICA I
membri periferici del gruppo, i meno esperti,
sono pienamente legittimati, dallappartenenza
alla comunità, a condividerne le risorse e le
esperienze, a partecipare alle discussioni, ad
interagire su un piano di parità con i più
esperti, realizzando in tal modo un vero e
proprio apprendistato cognitivo.
4. MANUTENERE LA LINEA SOTTILE per quella
linea infatti passa la linfa della creazione del
valore, la possibilità di trasformare in capitale
organizzativo le competenze distintive
dellimpresa.
67
IL CICLO DI VITA DI UNA CDP
CRESCITA
Gli attori riconoscono linteresse comune e si
aggregano ? spontaneità, entusiasmo, potenzialità
SCOPERTA

• Gli attori riconoscono il valore dellinsieme e
  la vitalità del gruppo ? fiducia
• Creare un dialogo interno/esterno
• Promuovere diversi livelli di partecipazione
• Sviluppare spazi pubblici e spazi privati

COALESCENZA
Consapevolezza identitaria Uso delle
Pratiche Presidio e permeabilità dei confini ?
produttività
MATURITA
Dispersione/istituzionalizzazione ? Cambiamento,
disimpegno
TRSFORMAZIONE
68
HR Strategic Priorities
Performance Tuned Organisation Organisation
design Internal communications Involvement Improve
efficiency
Recruit retain the best Talent
Image Stretch
Optimise the Skill Mix Resource
planning Manage headcount
Training excellence
Reward Performance Focus
Recognise Reward
COMPETENCIES MANAGEMENT