Curso de Perfeccionamiento Inteligencia Competitiva Universitat Pompeu Fabra (UPF)-IDEC presentation

About This Presentation

Transcript and Presenter's Notes

Title: Curso de Perfeccionamiento Inteligencia Competitiva Universitat Pompeu Fabra (UPF)-IDEC

1
Curso de PerfeccionamientoInteligencia
CompetitivaUniversitat Pompeu Fabra (UPF)-IDEC

12 de Enero de 2006
Sesión 3

2
Contenido

Objetivo de la reunión
Resumen Tema 5
Resumen Tema 6
Caso Práctico Zaintek, Sistema de Información
Estratégica para PYMES en Bilbao
Próxima reunión

3
1. Objetivo de la reunión

Retroalimentar a todo el personal de FT, sobre
los temas de mayor importancia vistos en el Curso
de Perfeccionamiento de IC.

4
2. Resumen Tema 5 Análisis e Interpretación de
la información de inteligencia

El Análisis en el círculo de la Inteligencia
Competitiva
La actividad de análisis puede ser vista como
una etapa especifica o como parte integrada en
todos los elementos del círculo.
De esta manera, las herramientas de análisis del
entorno utilizadas debieran permitir
Ayudar a definir las necesidades al inicio
del proceso
Organizar la información
Comprender los acontecimientos futuros es
decir, contribuir a una interpretación de
síntesis al finalizar el mismo.
Esta última alternativa da lugar a dos procesos
del análisis distintos dentro del círculo de IC.
Uno es el análisis de la información y el otro es
el análisis del entorno externo de la
organización.

El proceso de análisis del entorno tiene por
objeto dar una respuesta a las necesidades de los
decisores acerca de los acontecimientos externos
a la organización e incorpora en su actividad
modelos o conceptuales que permiten simplificar
la interpretación del entorno. Dichos modelos
pueden ser utilizados desde la etapa del estudio
de las necesidades siendo el marco de referencia
sobre el cual se llevará a cabo el circulo de IC.

Por lo tanto, el análisis como función en la
actividad de IC en las organizaciones transciende
y es más amplio que el empleo de técnicas de
análisis, en primer lugar porque penetra a todo
el ciclo de IC, y en segundo término debido a las
consideraciones de orden superior - meta-análisis
que afectan a decisiones tales como
- la elección de las técnicas de análisis
- las decisiones sobre la combinación de
técnicas a emplear en cada caso
- valoración ex ante es decir ante de su
empleo - de los resultados que pueden
proporcionar de diversas técnicas.

Sawka, (2003) sugiere algunas posibles preguntas
que pueden orientar
el análisis y las elección de los modelos a
emplear.
- Porqué se comportan como lo hacen las
empresas participantes en el sector?
- Qué fuerzas las impulsan?
- Qué están intentando conseguir los
participantes en el sector?
- En qué consiste para ellos el éxito o el
fracaso?
- Qué harán los participantes en el sector para
lograr sus objetivos?
- Cómo crearán las condiciones para obtener el
resultado competitivo que desean?
- Qué interés tenemos en el éxito o fracaso de
los participantes en el sector?
Qué podemos hacer para ayudarles u
obstaculizarles? (Sawka, 2003)
Las preguntas propuestas por Sawka se centran en
los aspectos competitivos y de comportamiento de
los competidores. Otra vertiente de la
investigación del entorno en beneficio de la
empresa concierne a los componentes
institucionales que conciernen a los poderes
públicos y a la sociedad en sentido amplio y a
través de diversos actores que pueden actuar
afectando a la organización de diversos modos.

En cuanto a los tipos de análisis de
inteligencia Herring (1996) propone los
siguientes
1. Alerta temprana, destinada a prevenir
sorpresas para la empresa.
2. Apoyo a la toma de decisiones.
3. Seguimiento y evaluación de competidores.
4. Evaluaciones de inteligencia para la
elaboración de la planificación y la estrategia.
5. El análisis formando una parte importante de
recogida de información y su difusión.
La siguiente figura muestra una lista de varios
modelos de análisis, su orientación temporal
(pasado, presento, futuro) y el nivel de
elaboración de la estrategia en el que impacta
principalmente la técnica área funcional, unidad
de negocio y corporativo.

9
(No Transcript)
10
(No Transcript)
11
(No Transcript)
12

Análisis del sector 5 fuerzas de Porter
Las cinco fuerzas de M. Porter permiten
realizar una interpretación de la naturaleza
económica de un sector de actividad tratando de
identificar rasgos y características que
condicionan la facilidad o dificultad para hacer
beneficios en el sector, es decir en la
rentabilidad promedio de las empresas que lo
forman.
El esquema propuesto por Porter, que denomina
análisis estructural de
sectores industriales, agrupa los factores a
tomar en cuenta en las categorías siguientes
1. La amenaza de entrada de nuevos competidores
2. El poder de negociación con los proveedores
3. El poder de negociación con los clientes
4. La intensidad de la rivalidad entre
competidores
5. La amenaza de productos o servicios
substitutivos.

Una extensión más del análisis del sector
concierne a consideraciones de su
composición interna. Los competidores que forman
un sector tienden a poseer
una combinación de recursos que condicionan sus
estrategias, que son diversas,
de manera que algunos de ellos compiten
estrechamente entre sí, mientras lo hacen
más lejanamente con otras empresas o unidades de
negocio que aún perteneciendo
al sector, siguen trayectorias que rivalizan solo
indirectamente con los anteriores.
Esta agrupación de competidores da pie al
concepto de grupos estratégicos,
que resulta útil para interpretar el
comportamiento y la dinámica interna a cada
sector.
El modelo que comentamos sirve en una primera
etapa para interpretar la situación inmediata del
sector. Corresponde por tanto a un análisis
estático. Los mismos conceptos, junto con una
valoración de los objetivos y propósitos de los
competidores y otras circunstancias cambiantes
del entorno, pueden proyectarse hacia el futuro
creando una interpretación dinámica de la
evolución del sector, apoyando decisiones de
estrategia tanto corporativa como de unidad de
negocio.

Perfiles de Competidores
Se trata de un instrumento que condensa la
información de un competidor, facilitando asi su
actualización y uso eficiente. Puede considerarse
parte del análisis de competidores en términos de
M. Porter.
Un punto de partida lo podemos encontrar en las
preguntas de Porter respecto al perfil de
respuesta del competidor (Porter, 1982, p.71)
- Está el competidor satisfecho con su posición
actual?
- Qué cambios de estrategia probables hará el
competidor?
- Dónde es vulnerable el competidor?
- Qué provocará la represalia mayor y más
efectiva del competidor?

El perfil de competidores puede contener, según
las circunstancias de la empresa y las
necesidades de los decisores, diversos apartados
Objetivos y estrategia aparente.
Resultado financieros.
Análisis de productos.
Actividades de marketing y ventas.
Fuente de ventaja competitiva.
Importancia de la actividad de la unidad de
negocio que se estudia en
relación con el conjunto de la empresa matriz.
Alcance de las operaciones internacionales.
Puntos fuertes y débiles.
Aspectos generales de cultura empresarial y
prácticas organizativas.
Políticas de personal.
Valoración de los factores clave de éxito en
qué medida los posee la
unidad de negocio competidora. (adaptado de
Hussey y Jenster, 1999).

Otra vertiente del seguimiento que puede hacerse
de un competidor es recoger en el perfil las
características de la alta dirección respecto a
su composición, orientación, experiencia previa,
manifestaciones de propósitos y objetivos
personales o para la empresa, etc. Este perfil
de los actores puede ayudar tanto a interpretar
decisiones después de los hechos como a
anticiparse y entrever con anticipación las
elecciones que el equipo directivo del competidor
puede realizar.
El perfil de la dirección es un elemento que
puede añadirse al perfil de competidor,
complementando de modo cualitativo el resto de
las conclusiones obtenidas con una apreciación de
los objetivos y las inclinaciones a decidir por
parte de la Alta dirección de las empresas
rivales.

Análisis del entorno general o macro-entorno
STEEP
Consiste en reunir, clasificar e interpretar
información sobre el entorno desde la perspectiva
y los intereses de la organización para la que se
realiza este análisis.
La clasificación puede hacerse en las siguientes
categorías, cada una de las cuales incluye los
acontecimientos y actores correspondientes
Sociales.
Tecnológicos.
Económicos.
Ecológicos.
Políticos.
El esquema básico de los cinco factores STEEP es
un punto de partida a partir del cual cada
empresa crea de acuerdo a sus necesidades y
circunstancias un sistema de clasificación propio
y mas detallado de hechos del entorno. En un
ciclo similar al de IC, el equipo directivo de la
empresa, ayudado o no por otros expertos, reúne,
clasifica, interpreta y utiliza en cada período
para sus decisiones de estrategia la información
relevante.

Análisis de puntos fuertes, débiles,
oportunidades y amenazas DAFO.
Se considera una de las etapas del proceso de
elaboración de la estrategia, que tiene lugar
después de efectuado el análisis del entorno, del
que se deducen las oportunidades y amenazas, y el
análisis interno, del que se obtienen los puntos
fuertes y débiles.

En primer lugar, las consideraciones realizadas
por medio del DAFO y las conclusiones a las que
llegue debieran tener un carácter dinámico, es
decir, de cambio y proyección hacia el futuro y
de interacción entre los actores. En segundo
lugar el horizonte temporal del DAFO, siendo
parte del proceso de elaboración de la
estrategia, debiera ser de al menos, medio plazo,
y por lo general de largo plazo. Finalmente,, el
DAFO debiera recoger comparaciones de la posición
propia en relación con los competidores.
Esta técnica podría ser también un instrumento
para sintetizar las conclusiones obtenidas por
otros medios y obtener una interpretación de
conjunto de una situación. Por lo tanto, como
información de partida para este tipo de análisis
suelen emplearse los resultados de otros estudios
externos como STEEP o las cinco fuerzas e
internos centrados en una valoración competitiva
y dinámica de los recursos y capacidades de la
empresa.

Fleisher y Benssoussan sugieren una serie de
criterios para evaluar el papel y el impacto que
pueden tener las distintas técnicas de análisis.
Orientación hacia el futuro
Exactitud
Eficiencia en el empleo de recursos en al
investigación de IC
Objetividad
Utilidad
Oportunidad y brevedad
Una última consideración concierne a los riesgos
en el empleo de la inteligencia obtenida, debido
a las distintas agendas e intereses de los
decisores.
Estos riesgos tienden a ser de dos tipos
Fallo de un sistema de inteligencia, o de los
productores y analista s de inteligencia para
detectar o predecir una amenaza, o
Ffallo de los consumidores de inteligencia que no
aceptan los resultados obtenidos y no emprenden
las acciones correspondientes para neutralizar o
contrarrestar la amenaza (Glassford, 2002).

21
3. Resumen Tema 6 Distribución de la
Inteligencia en la Organización

Esta lectura incluye tres áreas centrales
la comunicación de la inteligencia,
(2) la tecnología de la información como
herramienta de comunicación o difusión de la IC y
(3) la tecnología al servicio de la inteligencia
como método para la recuperación y el análisis de
los datos.

Comunicar la Inteligencia en la empresa
Los productos de inteligencia pueden ser de dos
tipos
- especiales u ocasionales (pedidos a la
medida).
- estándar o sistemática.
La comunicación por tanto se adaptará al tipo de
producto y proceso elaborado en la empresa y por
tanto será totalmente flexible en el primer caso
y planificado en el segundo caso.
Información continua
Boletines, resúmenes mensuales, sitio intranet,
documentos descriptivos (white papers).
Proyectos especiales
Informes bajo demanda, investigaciones y
estudios, presentaciones de IC.

Elementos en los productos de Inteligencia
Una buena programación de los productos de IC
tiene que considerar los siguientes elementos
Productos a enviar (como denominados y que
información contienen los contenidos y su
estructura básica).
Frecuencia (el periodo de la publicación del
producto diario, semanal o mensual).
Método de entrega (formato de la entrega puede
ser muy distinto por correo electrónico, en
papel o en video).
Destinatario (los usuarios o grupo de directivos
que necesita y que está autorizado a recibir la
información) Es un grupo estratégico u
orientado a la información táctica?.
El siguiente caso permite observar como la
empresa MetLife ha estructurado sus productos de
Inteligencia Competitiva según los elementos
anteriormente analizados.

24
(No Transcript)
25

Personalización
Hedin y Svensson, (1995) han sugerido que los
decisores pueden tener cincos estilos diferentes
según su perfil personal especifico.
Decisivo Enfoque único, sintético y rápido
- Realiza buenas recomendaciones
- Evidencia beneficios a la base
- Responde las preguntas
Flexible Enfoque múltiple, sintético y
adaptable
- Abierto a distintas soluciones
- Evidencia distintas opciones a escoger
- No se enreda en el tema
Jerárquico Enfoque único, extendido y metódico
- Planifica la investigación
- Utiliza sus contribuciones
- Presenta conclusiones claras

- Integrado - Enfoque múltiple, extendido y
analítico
- Realiza su participación
- Constante comunicador
- Muestra los beneficios múltiples
- Sistemático Jerárquico y Integrador
- Se involucra de inmediato
- Constante comunicador
- Da prioridades a la solución
Otros elementos que entran en juego durante la
personalización de la comunicación y distribución
de la IC pueden ser
- Grado de integración de las tecnologías de la
información.
- Cultura de empresa y estructura organizacional
- Grado de formación en la empresa Énfasis en
comunicación
formales o no.
- Tamaño de la empresa

El papel de la Gestión del Conocimiento
La información interna y externa tiene un papel
decisivo a la hora de analizar un hecho. Para
comprender mejor las diferencias que pueden
existir entre la gestión del conocimiento y la
Inteligencia Competitiva podemos adoptar el
siguiente esquema que estudia tres dimensiones
La fuente de información interna y externa a la
organización.
El objeto de la información interno y externo a
la organización.
El tipo de información cualitativo y
cuantitativo.

28
El Cubo de la Información
29

Como se podrá notar en la figura anterior, la
GdC cubre una parte significativa del área y la
IC abarca otras partes que la GdC no cubre.
Por ejemplo, cuando buscamos información de la
organización (interna) empleando fuentes
(externas) cuáles podrían ser los riesgos
asociados? De qué conocimiento estamos hablando?
En estos casos., la IC interviene con los
programas de contrainteligencia.
Estimular la integración de la Inteligencia
Competitiva con la Gestión de conocimiento
permite estimular enormemente los recursos de
información para obtener una mejor comprensión
del entorno.

IT a disposición de la IC
Las tecnologías de la información están
adoptando un papel importante en la distribución
de la información.
El desarrollo de una herramienta base para la
distribución de la IC en la empresa puede reunir
las siguientes características fundamentales
Un área de introducción de la información de
manera
automática o manual.
Un área de procesamiento de datos.
Un área de recuperación y distribución la
información y de la
inteligencia.
A continuación se detallarán estos conceptos
Introducción de la información

Introducción de la información
Esta área comprende todos los formularios que
permiten la introducción de la información. Esto
se puede realizar de manera sistemática o durante
el desarrollo de un proyecto específico. Los
formularios tienen que permitir capturar
cualquier tipo, clase y formato de información.
Procesamiento de los datos Introducción de la
información
El área de procesamiento permite gestionar todos
los procesos de IC de manera centralizada. El
sistema tiene que soportar todas las actividades
de IC definición de las necesidades,
planificación, búsqueda, categorización,
análisis, conclusión e implicación y
distribución.

Recuperación y distribución de la información y
la inteligencia
Esta área está pensada para poder difundir los
informes finales de los proyectos,
independientemente que estos se realicen de
manera sistemática o ocasional. Cada producto de
IC será enviado a aquellas personas que tengan
las necesidades y que estén autorizados a
obtenerlo. Es conveniente que los decisores
puedan al mismo tiempo acceder a toda la
información básica.

Herramientas a disposición según el tipo de
operación necesitada
Recogida de la Información
- Internet
- Servicios electrónico de distribución de
noticias
- Software de alerta automatizada
Almacenamiento de la Información
- Bases de Datos o almacenes de datos
(datawarehouses)
- Medidas de seguridad de la información
Análisis de la Información
- Minería de datos
- Visualización de los datos
- Modelos de simulación
- Sistemas inteligentes que analizan datos y
ofrecen recomendaciones
Diseminación de la información

34
Caso Práctico Zaintek

Servicio de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia
Competitiva del Depto. De Promocion Económica de
la Diputación Foral de Bizkaia, España

35
SIE Sistema de Información Empresarial Zaintek

Iniciativa local para educar a las PYMES en
materia de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia
Competitiva desde 2002.
OBJETIVO Colaborar activamente en la
incorporación y difusión en el seno de la
empresa, de toda aquella información estratégica
del entorno sea TECNOLOGICA, DE MERCADO O
NORMATIVA, de forma apta para la toma de
decisiones empresariales.

36
Elementos del sistema

Diseñado a medida de la empresa
Emisión de un Manual de Implantación y una Guía
Metodológica de IC en PYMES
Generación de una herramienta informática modular
(Plataforma web/internet)
Lanzamiento a mercado con formación de
consultores locales para la aplicación de
metodología y uso de la herramienta
Labor comercial de prescripción y acercamiento
con empresas cliente
Sensibilización permanente de Zaintek sobre la
necesidades de la coyuntura actual en la que se
mueven las PYMES
Diseño de planes de trabajo por empresa
elaborados por el consultor y seguimiento de
Zaintek.
Conformación de un equipo de proyecto con un
coordinador responsable para tareas internas
Reuniones de seguimiento con todos los actores
involucrados que operativamente tambien incluyen
la gerencia.
Evaluaciones de servicio

37
                                        ww


Noticias
Informes            -gt
Hemeroteca
Biblioteca
Boletín Zaintek
Debates
Formación
Enlaces
Buscador de ayudas

Presentación Servicios Públicos Servicios Miembros Enlaces

Noticias Noticias Agregadores RSS
Informes Tecnológicos Informes Tecnológicos Ayudas y subvenciones
Informes Sectoriales Informes Sectoriales Bases de datos
Hemeroteca Consultas Búsqueda
Biblioteca Alertas Calidad
Boletín Zaintek Sistemas de Información Empresarial (SIE) Centros tecnológicos
Debates Formación On-line Comercio
Formación Datos del Usuario Comercio electrónico
Buscador de ayudas Página Personalizada Investigación e Innovación
Autodiagnóstico Legislación
Patentes
Organismos de Normas
Pymes
Recursos
Unión Europea

                  inicio / presentación / zona
miembros / enlaces / mapa web / sugerencias /
euskara


38
Proceso de desarrollo
Estudio de la Organización Análisis y diagnóstico de información de la empresa Implantación del SIE Evaluación y seguimiento del SIE
Consultor experto recaba información precisa sobre la empresa. Conocimiento de la organización detallada sobre Actividad de la empresa Ámbito de actuación Organización interna Objetivos Competidores Elaboración de un Informe para el diseño ad hoc del SIE y conclusiones sobre Áreas de vigilancia clave de la empresa Información disponible que se debe mantener, mejorar, eliminar o incorporar. Repercusiones más directas del sistema actual de información de la empresa en su actividad y mejoras concretas que supondría el SIE Utilización y mantenimiento del SIE bajo 4 módulos generales 1.INFORMACION GENERAL (áreas de vigilancia definididas por la empresa asi como información externa de interés) 2.INFORMACION DEL ENTORNO Análisis y evaluación vigilancia del entorno- 3. INFORMACION INTERNA Agrupa el centro de documentación de la empresa (información personal, eventos internos, etc.) 4. SERVICIOS BAJO DEMANDA Suministro del SIE de Indicadores de eficiencia tales como Numero total de referencia introducidas en información general Numero total de referencia introducidas en vigilancia del entorno Referencias introducidas Traspasos de información general a información del entorno Asociaciones entre referencias Archivos adjuntos Accesos a la plataforma por usuario Accesos totales a la plataforma
VISION GENERAL DE LA ACTIVIDAD ESTRATEGICA Y MODELO DE FUNCIONAMIENTO PARA QUE EL SIE SUMINISTRE INFORMACION. TOMA DECISIONES SOBRE LA IMPLANTACION EN LA EMPRESA OPERACION DE MODULOS SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO DE INDICADORES DE GESTIÓN
39
Demo
40
Lecciones

Es imprescindible contar con un sistema de
vigilancia tecnológica e IC para PYMES para
competir realmente
Migrar a otros sectores económicos el SIE
Impulso de la innovación y gestión del
conocimiento (sociedad del conocimiento) de una
forma amigable y sencilla para la PYME en sus
procesos productivos.
Mejorar el impacto en la promoción-sponsorship
del SIE en la localidad