LA AUTOMATIZACI

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LA AUTOMATIZACIÓN

• Automatización es la sustitución de personas por
  el uso de las máquinas.
• La novedad en la empresa del siglo XXI, es la de
  lograr que los objetivos de Eficiencia y
  Flexibilidad sean compatibles en los sistemas
  productivos mediante la integración de
  computadores y máquinas.

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CAUSAS y EFECTOS
EFECTOS
CAUSAS

• Actuación previa Simplificación de la
  tecnología de proceso.
• Impacto en estructura organizativa la
  implantación de nuevas tecnologías requiere
• estructuras organizativas nuevas
• nuevas formas de comunicación interdependientes.

• Liberación de recursos humanos para que realicen
  tareas que requieran mayores conocimientos.
• Eliminación de trabajos desagradables /
  peligrosos.

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Beneficios e inconvenientes de la Automatización

• Beneficios
• Incremento de productividad de mano de obra
• Incremento de calidad
• Reducción ciclo de fabricación
• Incremento de capacidad
• Reducción de inventarios
• Incremento de ventas

• Inconvenientes
• Incremento de costes fijos
• Incremento de mantenimiento
• Reducción de flexibilidad de recursos

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La automatización moderna
La automatización es más sencilla de implantar en
un flujo lineal por la alta repetibilidad y el
gran volumen de producción
Intenta compatibilizar objetivos antagónicos
FLEXIBILIDAD y EFICIENCIA
Para conseguir alta repetibilidad en procesos de
bajo volumen se utiliza la Tecnología de
Grupo
Novedosa en entornos de Una producción en
lotes y en los servicios.
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EN LA TECNOLOGÍA DE GRUPO

• Se trata de organizar los componentes, partes de
  los productos en grupos
• Cada uno constituirá una familia con necesidades
  de fabricación similares
• Asignando grupos de máquinas (células) para su
  producción para minimizar el cambio de éstas.
• Las máquinas de un grupo a su vez requieren
  cambios menores para adaptarse a diferentes lotes
  dentro de una misma familia.

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La TG

• Es caracterizada por la explotación de
  similitudes en las actividades vinculadas a la
  producción
• Busca descomponer los sistemas de manufactura en
  varios sub-sistemas, o grupos, controlables.

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La TG

• Es un conjunto de técnicas manufactureras que nos
  permite explotar las similitudes básicas de
  piezas y de procesos manufactureros a partir de
  su clasificación y codificación estructurada.
• Con esta las familias pueden ser clasificadas por
  tamaño, forma, secuenciamiento de fabricación o
  por volumen.
• Es usada con técnicas de codificación.

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Codificación en TG.

• Cada parte recibe un código estructurado que
  describe las características físicas de la pieza.
• Hace más fácil determinar la secuencia de
  fabricación.
• Es menor el número de partes usadas.
• Las piezas con características similares son
  agrupadas en familias.

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La TG

• Busca identificar
• Familias de partes con características similares.
• Grupos de máquinas para procesar las partes de
  cada familia y a esta agrupación se le denomina
  células de manufactura.

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En la TG se usa la plataforma de producto y
familia de producto.

• Una plataforma de productos engloba el diseño y
  componentes compartidos por un conjunto de
  productos. Una plataforma efectiva es el núcleo
  tecnológico de una exitosa familia de productos,
  sirviendo como los cimientos para una serie de
  productos fuertemente relacionados.

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• En las TG los productos que comparten una común
  plataforma pero tienen especificaciones y
  funcionalidades características para satisfacer
  diferentes conjuntos de clientes forman una
  familia de productos.

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Como agrupar familias de partes?

• Según sus semejanzas geométricas o por la
  similitud de los métodos de proceso.
• Los métodos para la formación de células de
  manufactura pueden ser orientados por el proyecto
  o por la producción.
• Agrupan partes basándose en características de su
  proyecto.
• Basándose en los procesos requeridos para su
  producción.

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EN LA TECNOLOGÍA DE GRUPO
Las células son áreas separadas Pequeñas líneas
de fabricación en las que

• Se consigue simplificar
• la ruta de fabricación
• Se reduce el tiempo del
• producto en el taller.
• También las colas de espera
• Programación y Control de
• la producción más sencilla.

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MEDIANTE DISTRIBUCIÓN EN FORMA DE U adecuada
para las células
Desplazamiento del operario
Máquinas
Operarios
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EN LAS CÉLULAS DE TRABAJO

• Una operación puede realizarse por más de una
  máquina
• Las máquinas pueden realizar diferentes tareas.
• Las rutas se cambian /combinan para evitar
  embotellamientos
• Finalidad
• que la producción siga
• que pueda haber máquinas en mantenimiento sin
  parar la producción

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Tipos de Automatización

• Volumen de producción alto
• Diseño producto estable
• Ciclo de vida producto largo
• Objetivo repetibilidad cuando volumen de
  producción baje.
• Hay un programa para cada producto y el operador
  proporciona las instrucciones apropiadas para
  cambiar de proceso siempre que sea necesario.

• Automatización Fija
• Automatización Flexible o Programable

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VARIACIÓN DE LOS NIVELES DE AUTOMATIZACIÓN EN UN
SISTEMA DE PRODUCCIÓN

• Automatización débil por ej.
• acoplar a máquinas convencionales
  intercambiadores automáticos de herramientas,
  mecanismos de parada y arranque de máquinas, etc.
• Robots
• Máquinas de Control numérico
• CAM (Manufactura Asistida por ordenador)
• FMS (Sistemas de Fabricación Flexible
• CIM(Manufactura integrada por ordenador)

-

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DESCRIPCIÓN DE LOS NIVELES DE AUTOMATIZACIÓN

• Los Robots son máquinas programables, sobre las
  que se configura un conjunto de movimientos para
  que sean reproducidos.

• Aplicación
• Tareas monótonas
• trabajos peligrosas
• trabajos de gran precisión
• operaciones en espacios reducidos
• Configuración
• brazo mecánico
• fuente de energía
• cerebro o controlador

• Trabajos
• desplazamientos
• soldaduras
• pintura
• ensamblaje
• inspección
• prueba

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LOS ROBOTS

• Desde el operado por control remoto,
• Pasando por el que realiza una secuencia idéntica
  de movimientos,
• Hasta el capacitado para un conjunto de
  actuaciones posibles que pone en práctica según
  información suministrada por un sensor del input
  . Por ej. con la posibilidad de cambiar su brazo.

• Manipulador manual operado por control remoto
• Secuencia fija unas tareas prefijadas
• Secuencia variable puede cambiarse su actuación
• Aprendizaje
• Inteligente determina sus propias acciones por
  medio de sensores.

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LAS MÁQUINAS DE CONTROL NUMÉRICO

• Es la modalidad de automatización flexible más
  utilizada.

• Aplicación Programados para fabricar lotes
  pequeños de piezas de formas complicadas.
• Control programación basada en lista de
  instrucciones con tareas / velocidad que cambian
  según la información alfanumércia introducida por
  el operador

• Software parametrizado por variables de control
  adaptativo para comprobar y reajustar si
  necesario
• temperatura
• desgaste herramientas
• condiciones materiales
• Dotadas con
• cartucheras giratorias
• carrusel de herramientas.

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LOS SISTEMAS DE FABRICACIÓN FLEXIBLE

• Definición son sistemas controlados por un
  ordenador central que conecta varios centros de
  trabajo informatizados con un sistema automático
  de manipulación de materiales.
• Principales elementos de los FMS
• Vehículos de control remoto
• Cintas transportadoras
• Sistemas de almacén asistidos por ordenador
• Objetivo sincronización de actividades para
  maximizar el uso del sistema.

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LA MANUFACTURA ASISTIDA POR ORDENADOR

• Definición Es la Ingeniería automatizada
  aplicada a la fabricación.
• Aplicación Sistemas que controlan las
  operaciones y suministran instrucciones a las
  máquinas del taller
• los equipos de proceso
• los equipos de transporte
• los equipos de gestión de materiales
• Suele estar vinculado a ingeniería de diseño
  dando lugar a un CAD-CAM

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LA MANUFACTURA INTEGRADA POR ORDENADOR

• CIM Diseño automatizado e integrado de todo el
  proceso producción. Unión de todas las islas de
  automatización
• Fabricación
• Inspección y control
• Cambio o lanzamiento de maquinaria
• Operación automatizada de las máquinas
• Movimiento y manejo de materiales
• Función de gestión las funciones de diseño,
  compra, logística, fabricación se racionalizan y
  coordinan vía tecnología informática y de las
  comunicaciones, eliminando la necesidad de
  papeles.

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Manufactura Integrada Por Computador (CIM)

• Esta Consiste en emplear sistemas de información
  computarizada y filosofías administrativas para
  integrar totalmente las actividades relacionadas
  con la producción, desde las necesidades del
  cliente, diseño del producto, del proceso, la
  producción hasta el apoyo post-venta

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• CIM tendrá elementos integrados a través de una
  base de datos por computadora
• Diseño asistido por computadora (CAD).
• Manufactura asistida por computadora (CAM).
• Robótica.
• Planeación de Recursos de fabricación(MRP II).
• Tecnología de grupos (Group Tecnology).
• Estos elementos resultan básicos para el diseño y
  manufactura del producto.

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Barreras a la Implementación de CIM

• Es una inversión con efecto a largo plazo.
• Existen alternativas de menor costo y riesgo.
• Reducido número de éxitos logrados.
• Genera la incertidumbre e inconvenientes
  asociados a la inversión en alta tecnología.
• Difícil justificación financiera a corto plazo.
• La empresa se resiste al cambio.
• Confusión sobre el propio concepto CIM.

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Problemas Tecnológicos

• La modelización sólida en tres dimensiones del
  CAD requiere de elevada potencia informática.
• La incapacidad para desarrollar automáticamente
  el control de calidad durante el proceso.
• La no disponibilidad de robots con visión 3D y de
  movilidad robusta en tareas complejas.
• La capacidad inadecuada de hardware y software
  para los sistemas flexibles de ensamblaje piezas.
• Los inadecuados sistemas de software para la
  gestión de las bases de datos.

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Problemas Organizativos

• El mayor problema puede estar en realizar la
  transformación organizativa necesaria para la
  adopción de la tecnología y su implementación.
• El concepto CIM en su más amplio sentido no se
  limita a la automatización integrada del sistema
  productivo, sino que pretende lograr la total
  integración de la unidad de negocios.
• Planificar la implementación y enfoque
  estratégico.
• Implementación de CIM y la estrategia de RR.HH.

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PROCESO DISEÑO
Relación entre el CAM-CAD-CAE
30
Cómo puedo hacer más exitosa mi organiación
31
La organización vista como sistema de producción
M
influencias externas
influencias externas
procesamiento
E
insumos
productos/servicios
T
A
retroalimentación
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La teoría de Restricciones- (TOC) considera que
la causa raíz de todos los males que aquejan a
casi todas las organizaciones se debe a que son
estructuradas, manejadas y evaluadas por partes,
(departamentos, secciones, etc.) y no como una
organización integral como un todo. Algunos
resultados de lo anterior son
-rendimientos menores de los esperados,-dificulta
des para asegurar y mantener una ventaja
estratégica y competitiva,-fuertes dificultades
financieras-dificultades para llenar las
expectativas reales de los clientes,-convivencia
con conflictos crónicos sin resolver entre las
distintas partes que conforman la
organización.-generación de soluciones
particulares que atacan los síntomas y no la
causa raíz de los problemas de la organización
como un todo.
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Una vez que son removidas las barreras que
impiden que las partes trabajen sincronizadamente
y que se tenga conciencia que forman parte de un
sistema integral, se logrará una notable y
continua mejora en todos y cada uno de los
problemas que se mencionaron antes.
Algunas organizaciones han comprendido que en vez
de reaccionar al cambio, o dejarse llevar por la
corriente, implementar un proceso de mejora
continua constituye una absoluta necesidad. Para
estas organizaciones un proceso de mejora
continua significa resolver de manera más rápida
y efectiva las siguientes preguntas, cada vez
Qué cambiar? Hacia qué cambiar? Cómo
implementar el cambio?
34
(No Transcript)
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• Qué cambiar?
• De una lista de síntomas observables,
  (disminución en las ventas, incumplimiento en los
  tiempos de entrega, pérdidas financieras,
  inestabilidad laboral, altos inventarios, altos
  gastos operativos, etc.) y mediante el proceso de
  causa-efecto se identifica la causa raíz que
  genera todos los males de la organización.

2. Hacia que cambiar? Los resultados que se
obtienen de la operación diaria de la
organización y que no nos satisfacen hoy, son
consecuencia de practicar hoy, políticas y
procedimientos, y utilizar medidores que fueron
diseñados e implementados en algún tiempo del
pasado cuando la realidad era muy diferente a la
actual y que estaban basados en unos supuestos,
-modos de pensar y actuar, que ya no producen los
resultados esperados, precisamente porque la
realidad ha cambiado. Retar dichos supuestos,
confrontar su validez actual, constituye el
principio del desarrollo completo de una solución
plan, estrategia- que ataque la causa raíz y por
consecuencia lógica, ataque todos los síntomas
actuales.
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3. Cómo implementar el cambio? Considerando la
unicidad de cada organización, se desarrolla un
plan de implementación de la estrategia que
permita a la organización hacer la transición del
presente que agobia y atenaza a un futuro amable,
cómodo y competitivo. El plan debe detallar qué
acciones se deben realizar, para lograr qué
objetivo intermedio, en qué orden y cuándo se
deben realizar otras acciones que conduzcan a los
siguientes objetivos intermedios hasta lograr el
objetivo final, y finalmente, quiénes son los
responsables de llevarlas a cabo.
Cómo puede contribuir la Teoría de Restricciones
a mantener un Proceso de Mejora Continua? Todas
las empresas están buscando que su Proceso de
Mejoramiento Continuo sea exitoso y perdurable.
Para que sea exitoso es necesario tener un líder
desde la Alta Gerencia, que sea carismático en la
promoción del proceso permanentemente. Y para que
sea perdurable, es necesario que se formen
líderes constantemente, en todas las áreas.
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El proceso necesario y suficiente para comprender
globalmente cómo mejorar una empresa, consiste de
las siguientes etapas 1. Entender la Meta del
Proceso, enmarcada dentro de las condiciones
necesarias de hacer más dinero hoy y en el
futuro, satisfacer a los accionistas, a los
consumidores y a los empleados, simultáneamente.
2. Definir los eslabones de la cadena y sus
enlaces. 3. Identificar el eslabón más débil.
Identificar la restricción del sistema. 4.
Explotar el eslabón más débil. Lograr que le
ofrezca al sistema toda su capacidad, que es la
máxima capacidad de todo el proceso. Explotar la
restricción.
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5. Subordinar todos los demás eslabones y enlaces
para ayudarle al eslabón más débil. Subordinar y
sincronizar todas los demás procesos al
comportamiento de la restricción. 6. Si ya no se
puede obtener más capacidad del eslabón más
débil, se debe buscar la mejor forma para
aumentar la capacidad del eslabón más débil.
Aumentar la capacidad de la restricción. 7.
Cuando ese eslabón ya no sea el eslabón más
débil, entonces vuelva al punto 3 porque siempre
habrá una restricción. 8. No dejar que la
INERCIA genere nuevas restricciones. Esto
garantiza que se de un Proceso de Mejora Continua
La garantía de que este proceso funcione es que
todas las áreas de la empresa conozcan y
comprendan las relaciones causa-efecto
fundamentales, que les permitan evaluar el
impacto de sus decisiones y acciones locales
sobre la Meta del proceso. Y esas relaciones
causa-efecto se integran en un lenguaje que le
permite a las personas entender que la suma de
las mejoras locales no es igual a la mejora
global. Es un lenguaje orientado a identificar
dónde enfocarse localmente para ser mejor
globalmente.
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Premisas

• El menor costo del producto es lo más importante
  para asegurar las metas financieras porque
• Cada parte de un sistema debe trabajar a su
  máxima eficiencia porque
• El margen de contribución del producto es la
  clave para garantizar la utilidad del negocio

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Pero

• Los mejoramientos hay que definirlos con relación
  a la meta global y no con relación a metas
  parciales o de un área o componente del sistema
• Recuerde que el producto más rentable es el que
  produce más utilidad por unidad del recurso más
  escaso

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Meta de un negocio

• La meta de una empresa lucrativa es la
  generación, ahora y en el futuro, de dinero para
  la satisfacción (ahora y en el futuro) de las
  expectativas de los socios, el mercado, el
  personal, y la sociedad en general.

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La meta de los negocios

• Generar hoy y en el futuro
• más unidades de meta
• satisfaciendo
• el personal
• el mercado
• los dueños - stakeholders

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La meta del negocio
El personal
Los dueños
El mercado
Generar hoy y en el futuro
más unidades de meta
satisfaciendo dueños, mercado y personal
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Los cinco pasos

• Fije la meta del sistema y utilice los medidores
  correctos
• Identificar la restricción del sistema
• Decidir cómo explotar la restricción del sistema
• Subordinar todo lo demás a las decisiones de la
  explotación
• Elevar la restricción del sistema
• Si en el paso anterior se rompe la restricción,
  volver al paso 1

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Criterios

• Las evaluamos en términos de sus efectos en el
  renglón de utilidades y rentabilidad
• Necesitamos un puente que relacione las acciones
  con la utilidad del negocio
• El menor costo de producción
• Costo estándar del producto?
• Con indicadores globales
• Troghuput, inventario/inversión, gastos de
  operación

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Elementos de análisis de un cambio

1. Qué le impide a la empresa incrementar su
   troghuput?
2. Cambiará el troghuput?
3. Cambiarán los gastos de operación?
4. Cambiarán los inventarios/inversiones del
   negocio?
5. Cuál es efecto económico real de esta propuesta
   de cambio?

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Muchas gracias por su atención