LA DIVERSITE DES AGES

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LA DIVERSITE DES AGES  EN FAIRE UN ATOUT
COMPETITIF POUR LENTREPRISE
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Arguments en faveur dune gestion des âges

• La recherche de lefficience (utilisation
  optimale des ressources humaines)
• volonté de tirer profit des compétences
  particulières de chacune des catégories dâge
  (maturité, sagesse, expertise, mémoire historique
  versus connaissances technologiques, flexibilité,
  disponibilité, etc.) 
• accroître la satisfaction et la productivité des
  travailleurs quelle que soit leur catégorie
  dâge 
• réduire les dysfonctionnements liés aux conflits
  de générations 
• améliorer le transfert de compétences et de
  connaissances entre générations (savoir faire et
  expertise tacite versus connaissances scolaires
  et technologiques).
• La recherche de lefficacité (être plus
  performant en regard des missions de
  lorganisation)
• obtenir un avantage compétitif au travers dune
  meilleure compréhension des attentes des clients
  des différentes générations,
• conquérir de nouveaux marchés en offrant aux
  clients un personnel qui présente des similitudes
  avec les caractéristiques de la clientèle, etc.
• La responsabilité sociale de lentreprise
  responsabilité par rapport aux personnes
  travaillant dans lentreprise (responsabilité
  interne) mais également par rapport à la société
  (société duale avec des jeunes sans perspective
  demploi et des personnes plus âgées, exclues du
  marché du travail).
• Image de marque
• Respect des lois anti-discriminations

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Deux approches différentes et à la fois
complémentaires

• Approche générationnelle par catégorie dâge
• les travailleurs de plus de 50 ans sentiment de
  fin de vie professionnelle
• les quadras (trop souvent oublié ou négligé dans
  lentreprise)
• les jeunes de moins de 25 ans sentiment
  dinsertion dans la vie professionnelle
• Approche basée sur des cycles de vie familiaux et
  professionnels (type demploi, carrière,
  etc.)avec un impact certain du genre (hommes/
  femmes)

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Diagnostic et plan daction

• Analyse des profils dâge des salariés,
  répartition par métiers et par fonctions
• Identification des lieux critiques
• En terme de renouvellement de la main dœuvre
• En terme de ségrégation horizontale (des
  fonctions qui sont traditionnellement réservées
  aux jeunes)
• En terme de déséquilibre de la pyramide des âges
  (groupe dexperts tous quadras, par exemple).
• Positionnement du diagnostic en regard de la
  réalité actuelle mais aussi des projections
  relatives au marché du travail et aux évolutions
  de lentreprise (observatoire social en terme de
  compétences à pourvoir dans lavenir)
• Diagnostic et identification des priorités avec
  les syndicats et la ligne hiérarchique
  définition commune des problèmes et appropriation
  des pistes de solutions
• Elaboration dun plan daction
• Communication directe avec lensemble du
  personnel et le groupe-cible sur les objectifs
  des initiatives
• Mise en œuvre progressive - phase pilote en test
  avec suivi, retours et ajustements réguliers
• Evaluation de limpact.

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Une condition nécessaire

• Prise de conscience du ou des problèmes (quoi?)
  et des raisons dagir
• Volonté commune de trouver des solutions
• Soutien et ligne claire de la direction et de la
  ligne hiérarchique
• Travail à réaliser sur les valeurs, attitudes,
  représentations et comportements
• Fil conducteur reconnaissance de lexpertise et
  de lexpérience équilibrée et équitable dans les
  différentes catégories dâge.
• Dynamique déchanges de savoir et dexpertise
  (pas transfert mais enrichissement mutuel).
• Ne pas se focaliser sur des catégories dâge mais
  aussi avoir une ouverture sur les cycles de vie
  familiaux et professionnels.

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Recrutement et sélection

• Revoir limportance donnée à lâge dans les
  critères de recrutement
• Supprimer les limites dâge.
• Réfléchir aux conséquences de recrutement massif
  dans la même catégorie dâge

Sensibilisation de tous les acteurs du
recrutement pour expliquer les raisons de ces
changements Travail à réaliser sur leurs
stéréotypes et représentations des candidats, des
attentes de lentreprise
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Formation et perfectionnement professionnel

• Programme de recyclage et de mise à jour pour
  tous les âges.
• Formation continue qui va au-delà de lentretien
  des connaissances (également développement de
  nouvelles connaissances).
• Accès et encouragement à la formation tout au
  long de la vie et reconnaissance des expertises
  acquises dans lemploi notamment par la
  validation des acquis de lexpérience.
• Adapter les méthodes et contenu de formation à
  lâge et à lexpertise
• Diversifier les formes dapprentissage (en
  situation réelle, e-learning, etc.)
• Transfert dexpertises et de connaissances
  intergénérationnelles
• Communautés de pratique (partir des compétences
  opérationnelles)

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Promotion et mobilité

• Offrir des possibilités de mobilité interne et
  externe à tout âge
• Revoir les courbes dâge des promotions et
  inclure un regard genre (hommes-femmes) en terme
  de trajectoire de carrière
• Points carrière rencontres pour réfléchir à
  son évolution (responsabilisation) et pour
  déterminer quelles sont les voies dévolution
  possible tout en évitant de raisonner en fonction
  de lâge mais plutôt en terme de cycles
  professionnels et familiaux.
• Bilan de compétences possibilité de dresser un
  bilan de compétences en regard dopportunités de
  postes et de fonction.
• Accompagnement
• Nommer des référents dans tous les sites. Ces
  référents doivent être bien identifiés, ils
  doivent aider les candidats à la mobilité à se
  positionner. Prendre en compte la pénibilité des
  postes de travail (physique mais aussi
  psychologique).
• Career Center est un centre daide à la gestion
  de la carrière des salariés, qui peuvent par ce
  biais faire part de leurs souhaits dévolution
  professionnelle et de mobilité et de leurs
  contraintes personnelles (emploi du conjoint,
  contraintes liées au système éducatif).

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Gestion des carrières (suite)

• Différentes formes de mobilité
• Octroyer des mandats de consultance interne,
  parrainage des nouveaux entrants, mission
  dintérêt général.
• Mettre en place une cellule dintérim interne.
• découvrir dautres facettes de lentreprise
• développer de nouvelles compétences au cours de
  missions dune durée allant de six mois à trois
  ans.
• Spécificité de la carrière des experts (carrière
  très courte et rapide avec stagnation) et
  nécessité de repenser la motivation et
  limplication organisationnelle dans la 2e partie
  de carrière.
• Nombre de postes de management limités
• Valoriser des filières de carrière techniques. En
  dautres termes, il est possible de progresser
  sans automatiquement devoir occuper un poste de
  manager.
• Facteurs clés favorisant le changement de travail
  même dans les dernières années de vie active
• un énoncé clair des objectifs de changement 
• des modalités de formation qui prennent en compte
  les caractéristiques des salariés expérimentés
  (diversité de leur parcours antérieur,
  articulation entre connaissances nouvelles et
  anciennes, etc.) 
• un calendrier permettant détaler et de
  consolider les acquis 
• une attention particulière à lorganisation des
  débuts de formation ou au démarrage dans des
  situations nouvelles.

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Tutorat

• Le tuteur est défini comme la personne qui
  accompagne, sur le terrain et de façon régulière,
  un ou plusieurs collègues, dans le cadre dun
  contrat dapprentissage, dalternance ou dun
  programme de professionnalisation, en se basant
  sur un référentiel de compétences précis et
  écrit, avec un objectif de développement des
  compétences .
• Le parrainage ne porte pas sur les compétences,
  mais davantage sur le réseau social et les
  comportements.
• Un tuteur nest pas, et ne doit pas être assimilé
  à un formateur. Le tuteur se distingue ainsi par
  le fait quil transmet des savoirs dans le cadre
  de son travail il na donc pas besoin de
  compétences pédagogiques au sens strict du terme.
• Le tuteur nexerce pas cette mission à plein
  temps il sagit dune personne qui accompagne
  un apprenant dans le cadre de son travail
  transfert dun savoir opérationnel, dune
  expertise, dun savoir  mis en contexte .
• Pour les salariés âgés, le transfert de
  compétences concerne essentiellement des
  compétences techniques.
• Chez les jeunes, il concerne en revanche
  davantage des compétences ayant trait au
  management, à la culture dentreprise.

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• Perçu comme
• une possibilité de valorisation des compétences
  des travailleurs âgés
• Une solution aux problèmes de transmission des
  savoirs.
• Mais,
• Savoirs ne sont pas nécessairement à transmettre
  (bonds technologiques)
• Travailleurs âgés pas nécessairement de bons
  pédagogues
• Peut être perçu par les travailleurs comme un
  façon daccélérer leur mise à la retraite.

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Quelle formation au tutorat ?

• Certaines formations portent sur des données
  objectives que le tuteur doit connaître
• Lactualisation technique du métier 
• La vie de lentreprise 
• La législation 
• Le référentiel de formation de lapprenant.
• Dautres, ont trait à des aspects dordre
  comportemental 
• La gestion du temps 
• La communication 
• La gestion des conflits.

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Référentiel de compétences VAE certification
a posteriori

• 1. Intégrer dans léquipe, dans lentreprise,
  dans le monde du travail. Le tuteur doit donc
  socialiser , accueillir lapprenant et
  laccompagner dans lentreprise.
• 2. Organiser. Il doit donner une place à
  lapprenant dans léquipe, planifier son parcours
  professionnel, identifier les tâches qui peuvent
  lui être confiées.
• 3. Guider vers lautonomie. Il doit faire en
  sorte que le tutoré se détache progressivement du
  tuteur, donc agisse de façon autonome.
• 4. Orienter. Il doit tracer des axes de
  progression, montrer à lapprenant ce qui est
  acquis et ce qui ne lest pas.
• 5. Transmettre des connaissances et des
  savoir-faire. Si cet item narrive quen
  cinquième position, cest parce quil ne peut pas
  être mis en œuvre de façon efficace si les quatre
  conditions précédentes ne sont pas remplies.
• 6. Intégrer ses interventions dans un parcours de
  formation.
• 7. Evaluer.

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Facteurs de succès du tutorat

• Ne pas réserver le tutorat à certaines catégories
  dâge
• Valoriser l expérience et lexpertise  métier 
  bien plus que lâge
• Mettre en place une communauté de pratiques de
  tuteur
• Le tuteur doit être légitime et capable de
  sadapter au comportement et au langage de
  lapprenant.
• Rôle du tuteur, qui doit être impérativement
  reconnu formellement par lentreprise au travers
  notamment des entretiens dévaluation, primes,
  VAE.
• Le climat de travail doit favoriser la
  transmission.
• La transmission de connaissances nécessite une
  proximité géographique facilitant les échanges
  verbaux et limitation du geste.
• Le transfert de compétences ne doit pas être
  unilatéral. Jeune et vieux doivent,
  chacun, recevoir quelque chose de lautre.
• Il doit être cadré, soumis à des objectifs
  pouvant être évalués à la fin du processus.

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• Mobiliser et responsabiliser lencadrement
• sensibiliser le management à la nécessité
  daccorder suffisamment de temps aux binômes
  tuteur-tutoré. Lencadrement doit par ailleurs
  être en mesure de gérer les pics dactivité et
  préserver les moments de bilan et dévaluation.
• Lencadrement doit associer les tuteurs à
  lorganisation du tutorat, et reconnaître le
  travail  invisible  des tuteurs. Cette
  reconnaissance ne doit pas être seulement
  financière.
• Construire et mettre à disposition des outils
• Il sagit dun des éléments de reconnaissance,
  puisquon admet que le travail difficile des
  tuteurs doit être facilité par la mise à
  disposition doutils existants ou la création
  doutils spécifiques 
• procédures internes à lentreprise 
• fiches techniques 
• lieux déchanges 
• outils de suivi et dévaluation

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Rémunération

• Systèmes de rémunération flexible. Les Plans
  cafétéria permettent aux travailleurs de faire
  des choix personnalisés pour leur rémunération en
  fonction de leurs propres besoins (par exemple,
  les heures supplémentaires peuvent être
  converties en jours de congé et une augmentation
  de salaire en voiture de société). Problèmes des
  contraintes légales. Possibilité de limiter les
  choix
• Système dépargne salariale qui permet de choisir
  une formule individualisée de fin de carrière
  retraite anticipée, retraite partielle ou
  retraite à lâge légal avec un supplément de
  pension.

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Temps de travail

• Proposer des formules variées permettant une
  gestion plus personnalisée du temps de travail
  (travail à temps partagé, compte épargne-temps
  permettant de mettre de côté des jours de congé
  pour les utiliser après, crédit-temps pour
  disposer de plus de temps libre avec une
  réduction de la rémunération).
• Allègement et aménagement des horaires
  (diminution du travail de nuit, temps partiel,
  travail en trois équipes par jour remplacé par
  une organisation en cinq équipes, éviter les
  horaires mobiles, les heures supplémentaires, les
  prestations irrégulières).

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Ergonomie, définition des tâches et santé au
travail

• Réduire les pénibilités pour prévenir lusure,
  faciliter lactivité des plus âgés et compenser
  le déclin de la condition physique (élimination
  de la manipulation dobjets lourds, des
  mouvements violents).
• Aménagement des équipements.
• Aménagement du poste de travail (ergonomie)
  (éviter les tâches monotones et répétitives,
  adapter le poste pour éviter les torsions,
  flexions et tensions).
• Amélioration de lenvironnement de travail
  (exemple éviter le travail dans le froid, la
  pluie, pas de chaleur ou dhumidité excessive,
  adapter la luminosité, pas de perturbation
  sonore, attention particulière à la santé et à la
  sécurité, liberté daménagement de lespace de
  travail).
• Amélioration des soins de santé disponibles en
  contexte de travail.
• Proposer des entraînements physiques (à tous les
  salariés) (investissement de lentreprise dans la
  santé de ses travailleurs, pratique reconnue dans
  les pays nordiques et aux Pays-Bas qui
  connaissent des résultats sensibles sur
  labsentéisme et la productivité).

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Facteurs de succès de la gestion des âges

• Contexte organisationnel
• Clarté des objectifs quoi ? Pourquoi ? Pour qui
  ? Comment?
• Avoir les ressources nécessaires.
• Soutien de la direction et de la hiérarchie
• Concertation syndicale
• Mettre en place des structures de soutien et
  daccompagnement.
• Politique de GRh cohérente et alignée
• Contexte externe
• Le contexte économique et du marché du travail.
  On ne pourra freiner les départs anticipés que si
  la situation de lemploi saméliore.
• La politique gouvernementale (ex autour de la
  retraite anticipée).
• Le droit du travail qui permet ou interdit
  certaines actions de GRH.
• Le système des pensions lui aussi doit permettre
  les formules souples, à la carte.