Vivre la collaboration: un r

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Vivre la collaboration un réel défi

• Danielle DAmour, inf. PhD

CSSS de Bordeaux- Cartierville-St-Laurent
31 octobre 2007
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Les défis de la collaboration en CSSS

• Les différences entre les cultures
  organisationnelles
• Lharmonisation des services entre les
  constituantes dun même CSSS
• Le partage des rôles et des responsabilités
• Le partage des ressources humaines, matérielles
  et financières

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Défis (suite)

• Le développement dune vision commune
• Les échanges entre le personnel des différentes
  constituantes
• Le climat dinsécurité et de compétition marqué
  par les fusions
• La circulation des informations administratives
  et cliniques

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Les multiples lieux de la collaboration
Professionnelle
Intra
Inter
Intra
Établissement
Inter
Organisationnelle
Intra
Région (Réseau)
Inter
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• La collaboration fonctionne en autant que les
  personnes veulent collaborer

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• La collaboration un concept fondamental plus
  profond quil ny paraît

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Une définition de la collaboration

• Lensemble des actions menées conjointement par
  des intervenants, des gestionnaires ou des
  dirigeants dune ou de plusieurs unités de
  production en vue datteindre un résultat concret

(Demers et Côté, 2004)
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(No Transcript)
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Une autre définition
La structuration dune action collective entre
partenaires en situation dinterdépendance à
travers le partage d information et la prise de
décision dans les processus cliniques et
administratifs (DAmour ,1997)
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Les soins centrés sur la personne
obligent à passer dune organisation de soins
centrée sur les dispensateurs de services à une
organisation de soins axée sur la réponse aux
besoins de la personne (Lutz et al. 2000)  
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Et la clientèle?
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Les dimensions de la collaboration
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Modèle de structuration de la collaboration
(DAmour, 1997)

• Basé sur
• Lanalyse stratégique de Crozier et Friedberg
• Sur des travaux empiriques

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Prémisses

• Reconnaître
• Que les professionnels désirent offrir des
  services de qualité
• Tenir compte
• Que les professionnels ont leurs propres
  allégeances
• Que les professionnels désirent se préserver une
  marche de manœuvre et ils la négocient
• Que le pouvoir est une capacité de négociation

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Modèle de structuration de la collaboration
(DAmour, 1997)
Formalisation
Finalisation

• Finalités
• Allégeances

• Ententes/règles/protocoles
• Infrastructure dinformation

Gouvernance
Intériorisation

• Centralité
• Leadership
• Expertise
• Connectivité et concertation

• Connaissance mutuelle
• Confiance

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Les variables danalyse de la collaboration (DAmo
ur et al, 2003)
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Les variables danalyse de la collaboration (DAmo
ur et al, 2003)
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Typologie de la collaboration

• Collaboration en action
• Collaboration en construction
• Collaboration en inertie

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Typologie de la collaboration

• Collaboration en action
• Collaboration stable, non fragilisée par les
  aléas et soubresauts du contexte se caractérise
  par le partage consensuel de responsabilités

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Collaboration en action (A)
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Collaboration en action (D)
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Typologie de la collaboration

• Collaboration en action
• Collaboration stable, non fragilisée par les
  aléas et soubresauts du contexte se caractérise
  par le partage consensuel de responsabilités
• Collaboration en construction
• Collaboration récente ou peu ancrée ou mise à
  lépreuve se caractérise par un partage de
  responsabilités fragile mais où le processus de
  négociation est bien vivant

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Collaboration en construction (E)
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Typologie de la collaboration

• Collaboration en action
• Collaboration stable, non fragilisée par les
  aléas et soubresauts du contexte se caractérise
  par le partage consensuel de responsabilités
• Collaboration en construction
• Collaboration récente ou peu ancrée ou mise à
  lépreuve se caractérise par un partage de
  responsabilités fragile mais où le processus de
  négociation est bien vivant
• Collaboration à créer
• Collaboration inexistante ou relations
  conflictuelles se caractérise par une quasi
  absence de relation de négociation ou par la
  présence importante de forces en opposition peut
  neutraliser la capacité du système à développer
  une collaboration satisfaisante

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Collaboration à créer (B)
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Les éléments forts de la collaboration

• Le leadership
• La collaboration sest beaucoup plus développée
  là où il y avait des orientations claires
• La formalisation du partage des responsabilités
• Les protocoles de soins outil charnière de la
  collaboration
• La confiance
• Les infirmières ont dû faire leurs preuves
• Les allégeances centrées sur les besoins de la
  clientèle du GMF

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Les principales difficultés de la collaboration

• Se doter de finalités communes
• Un leadership diffus
• Peu de temps consacré aux rencontres
  (connectivité)
• Exclusion des infirmières dans un GMF
• Orientation centrée sur les besoins respectifs
  des médecins et de leurs clients (allégeances)
• Gestion du temps infirmier au prorata du temps md
  et des sites
• Manque daccès à une expertise de la collaboration

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La collaboration de multiples niveaux

• Heineman (2002) souligne différents niveaux
  dintervention
• Les individus
• Léquipe
• Lorganisation
• Le système

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Au niveau des individus

• Gérer linterdépendance
• Gérer lapprentissage

• occasions when two or more professions learn
  from, with and about each other to improve
  collaboration and the quality of care
• (CAIPE, 1997 revised)

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Gérer linterdépendance

• Des professionnels qui doivent travailler
  ensemble
• Sur des champs de pratique partagés
• Des zones plus grises pas de frontières
  étanches
• Mais plus souples reconnaissent les
  chevauchements pour une orientation
  interprofessionnelle

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Gérer lapprentissage
A group of people who share a concern, a set of
problems, or a passion about a topic or domain
and who deepen their understanding and knowledge
by interacting on an on-going basis. Définition
dune communauté de pratique (Wenger, 1998)
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Au niveau des équipes

• De lindividuel au collectif
• Développer une culture de la confiance
• Passer dune culture de la différenciation à une
  culture de lintégration
• Passer de laccompagnement individuel à
  laccompagnement déquipe (coaching)
• Développer des systèmes dévaluation et de
  récompense collectifs

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Niveau de lorganisation

• La pérennisation de la collaboration
• Recherches sur le  team-building  dans le
  domaine de la santé montrent des résultats
  positifs sur la collaboration et sur les patients
  à court terme mais aucun résultat à moyen terme
  ni à long terme.
• Incitatifs à la collaboration
• Barrières organisationnelles

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Les résultats de la collaboration
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Les évidences

• Gériatrie, salle durgence, soins intensifs,
  oncologie,
• Gestion de la douleur, incertitude des clients,
• Peu détudes dans les soins primaires
  (Zwarenstein et al, 2004)

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(No Transcript)
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Conclusions

• La collaboration implique des processus complexes
  -relations interpersonnelles, rapports politiques
  et enjeux professionnels et organisationnels
• Elle nécessite un investissement des
  établissements - formation des professionnels,
  activités conjointes
• Elle implique une remise en question de la
  définition territoriale sous-jacente au système
  professionnel

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Conclusions (suite)

• Elle nécessite la mise en forme dincitatifs
  professionnels et cliniques, plutôt quuniquement
  financiers
• Elle sappuie sur lautonomie des professionnels
• Elle nécessite une réflexion sur la question de
  limputabilité

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FINMerci de votre attention
www.ferasi.umontreal.ca