A utiliza

1
A utilização do QFD(Quality Function Deployment)
no processo de priorização de Projetos de TI
Valdinei SantanaPUC-PRGestão Estratégica de TI
2
Contexto Histórico
Operacional
Gerencial
Estratégico
Natureza Tecnologia
Computadores Processos
Distribuidos Redes
Fragmentado Interconectado
Integrado
Limitação do Hardware Limitação do Software
Limitação Pessoas
Natureza Operação
Usuários Remotos TI como prestador
Suporte Disponível
controle pelo CPD de serviços
para usuários
GAPs
Técnicos Necessidades
dos Alinhamento
Programação Usuários
Estratégico

Benefícios do uso
Redução de Suportar os
Ferramentas
Custos Negócios
Habilitadoras
Operacional
Flexibilidade
Objetivo dos Sistemas
Rígida Controle
Estratégica
(interna)
(externa)
3
Eficácia e Eficiência
Adaptado do Livro TI Eficácia nas
Organizações de Fernando José Barbin Laurindo
(Poli USP).
4
O processo de Transformação da TI
Mudança de foco (Realinhar)
Éden (Ponto Ideal)
EFICIÊNCIA
Caos
Oportunidade de Melhoria (Otimizar)
EFICÁCIA
Adaptado do Livro TI Eficácia nas
Organizações de Fernando José Barbin Laurindo
(Poli USP).
5
Alinhamento Estratégico de TI
potencial de impacto da TI nos negócios
Estratégia de Negócios
Para onde os negócios estão indo e porque
Decisões de Negócios Direção e
Objetivos Mudanças
Suporta Negócios
Direção para Negócios
Estratégia de SI
O que é necessário
Baseada nos Negócios Orientação para Demanda
Aplicação Focada
Infra-estrutura Serviços
Necessidade Prioridades
Estratégia de TI
Como isso pode ser entregue
Orientada para o Suprimento Focada na Tecnologia
6
Visão Negócios X Tecnologia
Balanced ScoreCard
Visão de Tecnologia
direciona
interpretação
decisões
processo
Dados
Informação
Conhecimento
Ações
Resultados
obtenção
definição
desempenho
necessidade
Fatores Críticos de Sucesso
Visão de Negócios
7
Balanced Scorecard
Retorno sobre o Capital
Indicadores Financeiros
Indicadores Cliente
Fidelidade do Cliente
Entrega no Prazo
Indicadores Processos Internos
Qualidade do Processo
Tempo de Ciclo do Processo
Indicadores Aprendizado e Crescimento
Habilidade dos empregados
8
SIG Fatores Críticos de Sucesso

• São poucos (menos que dez em geral de três a
  seis)
• Tem importância vital para a organização
• São diferenciadores entres as organizações
• Têm grande influência sobre as relações da
  empresa com o ambiente, principalmente com os
  mercados atingidos ou pretendidos
• São característicos do ramo ou categoria de
  produtos
• Podem estar distribuídos pelas atividades
  operacionais da empresa, principalmente por
  aquelas que representam as partes mais
  significativas de seus processos operacionais
• Muitos dos FCS são relacionados às
  características da categoria de produtos em face
  das necessidades básicas dos consumidores/clientes
  e às utilidades percebidas por eles

9
Deployment
Plano de Ação
Como
O que
Plano de Ação
Como
Relação Oque-Como
O que
Plano de Ação
Forte
Como
Fraca
Alguma
O que
Como
Plano de Ação 5W/1H
What? Why? Who? When? Where? How? O que? Por que?
Quem? Quando? Onde? Como?
O que
10
Benchmarking
Bom
Excesso?
Melhor do que
Adequado
Desempenho em relação ao concorrente
O mesmo
Melhoramento
Ação Urgente
Pior do que
Ruim
11
Priorização Diagrama de Pareto
12
Desenvolvimento de Produto
13
Tempo de Desenvolvimento
Definição do Produto
Projeto
Reprojeto
Sistema Tradicional
Ênfase nas Fases Iniciais
14
Recursos Gastos X Comprometidos
100
90
80
70
Recursos Comprometidos
60
Custo Relativo
50
40
30
20
Recursos Gastos
10
0
VENDA
PRODUÇÃO
DETALHADO
PROJETO
CONCEPÇÃO
PESQUISA DE
MERCADO
ESPECIFICAÇÃO
ANÁLISE DE
OPORTUNIDADES
15
Esforços
Ênfase nas Fases Iniciais
de Esforço
Modelo Tradicional
Especificação
Concepção
Projeto
Produção
Resolução de
Problemas
16
QUALIDADE DESEJADA
17
Modelo da Qualidade de Kano
18
Overview QFD
Características da Qualidade
Qualidade Planejada
K
D
F
G
C
E
H
J
B
I
A
L
Requisitos do Cliente
Total
M
N
Relações
1,5 Aspecto de Venda 1,2 Possivel Aspecto de
Venda 1,0 Não Aspecto de Venda
Qualidade Projetada
O
(9) Forte (3) Alguma (1) Possível
P
Q
R
19
QFD no desenvolvimento de Produtos
Características do Produto
Como
Requisitos dos Clientes
Características das Partes
O que
Como
Características do Processo
Requisitos do Produto
O que
Como
Requisitos das Partes
O que
Características da Produção
Como
Requisitos do Processo
O que
20
Retroprojetor
Dobrar Suporte / Lente
Peso do Retroprojetor
Alça para Carregar
Fácil de Carregar
Etc.
Desafio e/ou Oportunidade
Desafio e/ou Oportunidade
Etc.
Desafio e/ou Oportunidade
Kg
---
---
Fase I Planejamento do Produto
Fase II Desdobramento das Partes
Fase III Planejamento do Processo
Fase IV Planejamento da Produção
21
Hospital
Tempo Transp.p/ Quarto
Prato Térmico
Temperatura da Comida
Etc.
Temp. Saída da Cozinha
Etc.
Temp.da Comida
Refeição Quente
Etc.
Etc.
Desafio e/ou Oportunidade
Desafio e/ou Oportunidade
Etc.
Etc.
Desafio e/ou Oportunidade
Kg
Kg
---
---
---
---
Fase III Planejamento do Processo
Fase IV Planejamento da Produção
Fase I Planejamento do Produto
Fase II Desdobramento das Partes
22
Alterações de Projeto
Ciclo Típico Sem QFD
Ciclo Típico Com QFD
Nr. De Alterações no Projeto
Lançamento do Produto
Meses
20 - 24
0
3
14 - 17
1 - 3
23
Casa da Qualidade
24
Priorização de Projetos
Projetos
Características
FCS
Requisitos
25
Vantagens do uso do QFD

• Redução nas alterações de engenharia de 30 a
  50
• Ciclo de projeto tem sido encurtado de 30 a 50
• Custos de início de operação têm redução de 20 a
  60
• Redução de mais de 50 nas reclamações dentro da
  garantida do produto
• Favorecimento da comunicação entre os diferentes
  departamentos que atuam no desenvolvimento do
  produto, principalmente marketing e engenharia
• Facilidade em traduzir os requisitos do
  consumidor
• Facilidade na identificação das características
  que mais contribuem nos atributos da qualidade
• Melhor percepção de quais são as características
  e funções que receberão mais atenção
• Melhor identificação das propriedades e das
  características de relacionadas a vendas

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Desvantagens do uso do QFD

• Tamanho da matriz gerada
• Processo longo para tomada de decisão
• Decisão por consenso necessita maturidade
• Aumenta atividades administrativas
• Comunicação
• Documentação
• Incorporação de Mudança
• Resultados a longo prazo com utilização repetida
  e de acordo com o grau de aprendizagem

27
FIEP

• A Federação das Indústrias do Estado do Paraná
  foi criada em agosto de 1944 com o objetivo de
  coordenação, proteção e representação legal da
  distintas categorias econômicas da indústria,
  visando promover a defesa de seus legítimos
  interesses.
• Hoje se faz presente nos principais centros
  industriais do estado através de 19
  Coordenadorias Regionais, que representam o
  Sistema FIEP na sua área de abrangência.
• Tem 93 sindicatos filiados, e com eles forma um
  conjunto de entidades de classe que congrega,
  toda a atividade industrial no Paraná em seus
  mais de 20 mil estabelecimentos industriais dos
  mais diversos setores.
• Assim é constituída uma sólida estrutura em
  defesa dos interesses da classe industrial
  paranaense.

28
Roteiro da Entrevista Prévia

• Como tomou conhecimento do QFD?
• Iniciativa envolveu apenas o departamento ou de
  toda a empresa?
• O QFD foi utilizado repetidamente? Durante quanto
  tempo?
• A Cultura da FIEP ajudou na implementação?
• Usou time multifuncional? Engenharia simultânea?
• Forma de levantamento da voz do cliente?
• Os requisitos foram classificados de acordo com o
  grau de importância?
• Utilizou Benchmarking?
• Desdobrou requisitos qualitativos em métricas
  quantificáveis?
• Tamanho das matrizes utilizadas?
• Existe documentação do processo?
• O QFD ajudou a priorizar os projetos?
• Qual foi o aprendizado durante a utilização?

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Medição de Benefíciosescala de Lickert

• Reduzir custos dos projetos
• Diminuir ciclo de vida dos projetos
• Reduzir número de alterações no projeto
• Definir o que é crítico para o sucesso do projeto
• Identificar pontos de controle
• Analisar desempenho comparativo
• Diminuir problemas durante a execução do projeto
• Melhorar a comunicação entre pessoal de negócios
  e técnicos
• Projetar Qualidade dos Projetos

30
Resultados preliminares

• Criou matrizes com estratégias (4) X projetos
  (20).
• Não fez benchmarking.
• Não envolveu uma equipe multifuncional.
• Usou o QFD como uma matriz de decisão individual.
• Aprendizado pessoal, mas não corporativo.