FORMULACI

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FORMULACIÓN DE PROYECTOS BAJO LA METODOLOGÍA DEL
MARCO LÓGICO- MML -
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MARCO LÓGICO

• Es un método de planificación participativa por
  objetivos que se utiliza de manera esencial, pero
  no exclusiva, en los proyectos de cooperación
  para el desarrollo. Este método ofrece una
  secuencia ordenada de las discusiones para la
  preparación de una intervención y unas técnicas
  de visualización de los acuerdos alcanzados.
• La Metodología de Marco Lógico es una
  herramienta para facilitar el proceso de
  conceptualización, diseño, ejecución y evaluación
  de proyectos. Su énfasis está centrado en la
  orientación por objetivos, la orientación hacia
  grupos beneficiarios y el facilitar la
  participación y la comunicación entre las partes
  interesadas.

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MARCO LÓGICO

• Es un conjunto de conceptos interdependientes que
  describen de modo operativo y en forma de matriz
  los aspectos más importantes de una intervención.
  Esta descripción permite verificar si la
  intervención ha sido instruida correctamente.
  Facilita el seguimiento y la evaluación de cada
  fase del proyecto.
• Estructura los contenidos de la intervención,
  ayudando a sistematizar la experiencia con base
  en los objetivos, los resultados y las
  actividades de una intervención y sus relaciones
  causales, después de analizar los Problemas, los
  Objetivos y las Posibilidades o alternativas.

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El marco lógico es una herramienta que resume las
características principales de un proyecto,
desde

• El diseño e identificación (cuál es el
  problema?)
• La definición (qué debemos hacer?)
• La valoración (cómo debemos hacerlo?)
• La ejecución y supervisión (lo estamos haciendo
  bien?)
• Hasta la evaluación (lo hemos logrado?)

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El marco lógico facilita las siguientes acciones
durante la gestión del ciclo de los proyectos

• Identificación y priorización, sobre la base de
  un análisis de los problemas de la población y
  sus posibles alternativas de solución.
• Formulación y evaluación ex ante, mediante la
  especificación y estimación cuantitativa de los
  beneficios y costos involucrados en un proyecto.
• Planificación operativa, especificando de modo
  preciso las actividades y los recursos necesarios
  para la ejecución de un proyecto.
• Monitoreo y evaluación, sobre la base de un
  conjunto de indicadores de desempeño.
• Evaluación ex-post y análisis del impacto social
  de un proyecto, a fin de determinar su
  contribución al desarrollo.

• El enfoque del marco lógico debe considerarse
  una importante herramienta de gestión, no es la
  solución simplemente organiza la información de
  tal manera que puedan formularse las preguntas
  apropiadas.

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EL MML ayuda a

• Incrementar la precisión en la planeación de los
  proyectos.
• Clarificar el propósito y la justificación de un
  proyecto.
• Identificar las necesidades de información sobre
  el entorno humano, social y económico.
• Relacionar los objetivos con las actividades de
  los proyectos.
• Clarificar funciones y responsabilidades.
• Definir claramente los elementos y actividades
  claves de un proyecto.

• Analizar el entorno del proyecto desde el inicio.
• Fomentar la participación a través de un riguroso
  proceso de análisis de las personas y entidades
  que tienen interés en el proyecto.
• Facilitar la comunicación entre las partes
  implicadas.
• Identificar cómo habría que medir el éxito o el
  fracaso del proyecto.
• Evaluar los resultados esperados contra los
  resultados reales.
• Facilitar la viabilidad y sostenibilidad del
  proyecto a largo plazo.

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La metodología del Marco Lógico fue desarrollada
a fines de 1979 y principios de la década de 1980
como una herramienta para la conceptualización,
el diseño y la ejecución de proyectos de
desarrollo. Concebido por Leon Rossenberg y
Lawrence Posner para la USAID La Agencia para el
Desarrollo Internacional de Estados Unidos Se usa
para incrementar la precisión en la planeación de
los proyectos, relacionar los múltiples objetivos
con las actividades de los proyectos, clarificar
funciones y responsabilidades y evaluar los
resultados esperados contra los resultados
reales. Fomenta la participación a través de un
riguroso proceso de análisis de las personas y
entidades que tienen un interés legítimo en el
proyecto.
Historia del MML
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El enfoque se difundió por todo el mundo. Lo
adoptaron prácticamente todas las agencias del
sistema de las Naciones Unidas y la Unión
Europea. El Banco Inter-Americano de Desarrollo
lo asume en 1996, enfrentada esta institución
ante una evaluación institucional en la que debió
admitir la necesidad de incorporar el marco
lógico en la gestión del ciclo de los proyectos.
Desde agosto de 1977, también el Banco Mundial,
el más grande financiador de proyectos sociales
del mundo, incorpora el marco lógico en los
procesos de preparación, monitoreo y evaluación
de los proyectos.
Historia
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Se utiliza para la planeación de proyectos en
varios organismos internacionales, entre los que
se destacan
Historia

• La Agencia para el Desarrollo Internacional de
  Estados Unidos (USAID)
• La Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional
  (CIDA)
• La Corporación Alemana para la Cooperación
  Técnica (GTZ)
• La Agencia Noruega de Cooperación en el
  Desarrollo (NORAD)
• El Banco Africano de Desarrollo (AFDB)
• La Comisión de las Comunidades Europeas
• La Organización Panamericana de la Salud (PAHO).

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Fortalece la gestión del ciclo de los proyectos
Diseño
Evaluación
Ejecución
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Pasos en MML
Análisis de la Situación

• Análisis de la participación
• Análisis de los problemas
• Análisis de los objetivos
• Análisis de las alternativas
• Matriz de planificación del proyecto

Diseño del Proyecto

• Elementos del proyecto
• Factores externos
• Indicadores

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(No Transcript)
13
(No Transcript)
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DISEÑO DE PROYECTOS
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MONITOREO Y EVALUACIÓN
Análisis del proyecto comparan-do lo planeado
con lo ejecutado, en cinco aspectos
fundamen-tales Eficiencia, eficacia, impacto,
sostenibi-lidad y pertinencia
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ANÁLISIS DE LA PARTICIPACIÓN
Pretende tener una visión, lo más precisa
posible, de la realidad social sobre la que el
futuro proyecto pretende incidir. Pretende
establecer quién es quién en una realidad
determinada. Es una especie de diagnóstico
focalizado en el sentido de que se hace desde un
punto de vista particular y explícito.
Analizar la participación es tener en cuenta a
las personas, a su género, a los grupos, las
instituciones, las organizaciones, etc. Es ver
quienes son los más afectados, cuáles son los
principales problemas que tienen que enfrentar,
sus necesidades, sus intereses, las fortalezas y
debilidades que tienen como grupo, las relaciones
que mantienen con otros grupos o con otros
Implicados.
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Los actores claves son identificados, al mismo
tiempo que los intereses y opiniones que tienen
sobre el problema.

• BENEFICIARIOS DIRECTOS
• BENEFICIARIOS INDIRECTOS
• NEUTRALES / EXCLUIDOS
• PERJUDICADOS / OPONENTES

• Quién o quienes se encuentran en situación de
  mayor necesidad?
• Quién o quienes parecen tener mayores
  posibilidades de aprovechar los beneficios
  generados por la intervención?
• Qué conflictos pueden suponerse que ocurrirán
  al apoyar a determinados grupos?

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Se deben plantear varias preguntas

• Quién está directamente afectado por el problema
  específico que se está analizando?
• Cuáles son los intereses de las diversas
  personas y entidades en relación al problema?
• Cómo percibe cada grupo el problema?
• Qué recursos aporta cada grupo (en forma
  positiva o negativa) para el tratamiento del
  problema?
• Qué responsabilidades organizativas o
  institucionales tienen algunos de estos grupos?
• Quién se beneficia con el proyecto? Qué
  conflictos podría tener alguno de los grupos de
  actores con alguna estrategia particular del
  proyecto?
• Qué actividades se pueden realizar que puedan
  satisfacer los intereses de las diferentes
  personas y entidades?

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Análisis de la Participación-Forma de
presentación- (1)

• INSTITUCIONES

GRUPOS DE INTERÉS
OTROS
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Análisis de la Participación-Formas de
presentación- (2)

• BENEFICIARIOS DIRECTOS

BENEFICIARIOS INDIRECTOS
EXCLUIDOS / NEUTRALES
PERJUDICADOS / OPONENTES POTENCIALES
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Análisis de la Participación
Por cada actor involucrado
Por cada actor involucrado

• PROBLEMAS

INTERESES POTENCIALES

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ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS
Los problemas van siempre con las personas o,
dicho de otra manera, no hay problemas sin
personas
En este análisis se complementa el análisis
anterior. Se identifican los problemas que
afectan al colectivo inicialmente priorizado y se
establecen las relaciones que existen entre esos
problemas.
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- solucionar un problema, - prevenirlo, -
mejorar una situación, o - atender una
necesidad de la población.Se debe haber un
análisis sistémico, multicanal, no se puede
atribuir la causalidad a un solo factor. Qué
tanto influye una variable en todas las
demás?Ningún problema es obvio y debe ser
procesado antes de tomar decisiones.
Premisa todo proyecto busca
Se trata de hacer un diagrama de relaciones
causas y efectos.
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EFECTOS
Arbol de problemas
CAUSAS
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Se construye de la siguiente forma

1. Identificar los problemas existentes en la
   situación analizada.
2. Seleccionar el problema central o determinar cuál
   es el problema que ocupa el lugar predominante
   es decir aquel que permite ordenar entorno a él
   la mayor parte de la información recolectada.
3. Determinar las causas del problema, preguntándose
   el porqué se produce esa situación considera
   indeseable. Situarlas en el nivel inferior al
   problema central.
4. Avanzar hacia abajo preguntándose las causas de
   la causas.
5. Establecer los efectos provocados por el problema
   central y ubicarlos en la parte superior del
   diagrama. La importancia de un problema la dan
   sus efectos
6. Revisar el esquema y verificar la validez e
   integralidad

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Recomendaciones

• Formular el problema como un estado negativo
• Escribir un solo problema (problema central)
• Escribir cada problema en forma independiente. No
  mezclar dos problemas en uno
• Identificar problemas existentes, no los posibles
  ficticios o futuros.
• Un problema NO ES LA AUSENCIA DE LA SOLUCIÓN,
  sino una situación o estado existente negativo
  que afecta a los grupos beneficiarios.
• No deben describirse como ausencia de
  determinadas soluciones (ej no hay, falta
  de).
• Ejemplo INCORRECTO No hay pesticidas en la
  región.
• CORRECTO La cosecha es
  destruida por plagas.
• INCORRECTO Falta un centro médico.
• CORRECTO La mortalidad infantil es
  alta.

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ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS
Se construye sobre los resultados del anterior
ejercicio. Los problemas que habían sido
descritos como situaciones negativas percibidas
como tal por algunos implicados , pasan ahora a
ser definidos como estados alcanzados que se
establecen sobre la resolución de los problemas
anteriormente identificados
El análisis de los objetivos permite describir
la situación futura a la que se desea llegar una
vez se han resuelto los problemas. Consiste en
convertir los estados negativos del árbol de
problemas en soluciones, expresadas en forma de
estados positivos. De hecho, todos esos estados
positivos son objetivos y se presentan en un
diagrama de objetivos en el que se observa la
jerarquía de los medios y de los fines. Este
diagrama permite tener una visión global y clara
de la situación positiva que se desea
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FINES
Arbol de objetivos
MEDIOS
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Recomendaciones

• Reformular todos los elementos del árbol del
  problema en condiciones reales positivas
• Revisar las relaciones medios-fines
• Las CAUSAS del problema dan pie a la
  formulación de los objetivos del proyecto. Se
  convierten en MEDIOS
• Las consecuencias (EFECTOS) se convierten
  en FINES dando origen a las construcción de
  indicadores de efecto, impacto o de desarrollo.
• Borrar los objetivos que parecen irreales o
  innecesarios y segregar nuevos objetivos cuando
  sea necesario.

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EjemploNo. 1
31
La ciudad de Villarueda tiene varias compañías de
autobuses. Durante los últimos años la frecuencia
de los accidentes de los mismos ha aumentado de
manera significativa. Esto ha causado muchos
retrasos e incoveniencias para los pasajeros.
También ha habido varios accidentes serios,
resultando pasajeros muertos. Los periódicos
han tomado un interés particular en el problema y
algunas de las compañías, que han sido objeto de
bastante mala publicidad, han registrado una
reducción en el número de pasajeros.Gran parte
del problema es técnico, los autobuses son viejos
y están en malas condiciones debido a una falta
persistente de repuestos.Pero el factor humano
también es importante, muchos accidentes han sido
causados por el exceso de velocidad en malos
caminos.
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Análisis de la Participación

• INSTITUCIONES
• Compañía de autobuses
• Medios de comunicación

GRUPOS DE INTERÉS Pasajeros Conductores Propiet
arios
OTROS Público en general
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Análisis de la Participación
Compañía de autobuses
Pasajeros

• PROBLEMAS

Retrasos causador por accidentes. Sufrimientos
para las víctimas y sus familias.
Pérdidas económicas causadas por autobuses fuera
de servicio. Pérdidas económicas causadas por
pago a víctimas. Número reducido de pasajeros.
INTERESES POTENCIALES
Operaciones económicamente viables. Capaz de
influenciar directamente el problema. Dependiente
de la cooperación del pasajero.
Transporte seguro, conveniente y
barato. Manifestación. Escoger otra compañía.
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ÁRBOL DE PROBLEMAS
35
(No Transcript)
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ÁRBOL DE OBJETIVOS
37
(No Transcript)
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EjemploNo. 2
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La administración del municipio de Vidasana le
preocupa la acumulación de basuras que se
presenta en las calles del pueblo. Un estudio
realizado por la Alcaldía permitió establecer que
los peatones tiran las basuras a las calles, hay
desorganización en la empresa de servicios
públicos y que los empleados de la empresa no
realizan bien su trabajo.La empresa de
servicios públicos presenta tecnología obsoleta
para recolectar las basuras, además el personal
que allí labora está desmotivado y tiene muy baja
capacidad y entrenamiento.La ciudadanía
continuamente se queja por este problema que a
todas luces muestra que no existe una cultura
ciudadana para la conservación limpia de la
ciudad y la inexistencia de mecanismos de
divulgación y promoción de aseo. Además,
consideran que no hay una adecuada distribución
de los carros recolectores.Es importante
resaltar que a menudo se presentan taponamientos
de alcantarillas y se desatan epidemias.El
alcalde solicita su colaboración en el diseño de
un proyecto que permita frenar el deterioro de la
calidad de vida de la población.
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Análisis de la Participación

• INSTITUCIONES

GRUPOS DE INTERÉS
OTROS
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Análisis de la Participación

• PROBLEMAS

INTERESES POTENCIALES


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ÁRBOL DE PROBLEMASRelación causa - efecto
EFECTOS
CAUSAS
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ÁRBOL DE OBJETIVOSRelación medios - fines
FINES
MEDIOS
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ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS
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ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS

• Se identifican las ramas medios-fines como
  posibles alternativas en el árbol de objetivos.
• Se eliminan los objetivos que no son deseables o
  imposibles de conseguir.
• Se eliminan los objetivos que persiguen otros
  proyectos en el área.

• Discutir implicaciones para los grupos afectados
• Hacer una evaluación de la factibilidad de las
  diferentes alternativas, en relación con costo
  total y presupuesto disponible, beneficios para
  los grupos prioritarios, probabilidades de lograr
  los objetivos, riesgos sociales
• Seleccionar una de las alternativas como
  estrategia del proyecto.

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• Objetivos
• Misión
• Visión
• Diagnóstico

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COMPONENTES DEL REDISEÑO INSTITUCIONAL
Enfoque en cliente
Orientación al proceso
Cultura Organizacional
Elementos del rediseño
Bench-Marking
Reingeniería
Tecnología de Información
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Los tres ejes de riesgo en la innovación de
productos o servicios
DESARROLLO DEL NUEVO PRODUCTO
COMPETENCIA DEL NUEVO PRODUCTO
DEMANDA DEL NUEVO PRODUCTO
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Competitividad en perspectiva
COMPETITIVIDAD DE PRODUCTO
COMPETITIVIDAD DE PROCESOS
COMPETITIVIDAD DE ESTRUCTURAS
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Cómo?
51
ÁMBITOS DEL DIRECCIONAMIENTO
MACRO (GLOBALIZACIÓN)
MICRO (INSTITUCIÓN)
MESO (REGIÓN O CIUDAD)
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Competencias básicas estratégicas

• CP Competencia por el Personal
• CO Competencia por la Organización
• CT Competencia por la Tecnología
• CF Competencia Financiera
• CM Competencia en Marketing
• CL Competencia en Logística

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Direccionamiento Estratégico y Competencias
básicas
COMPETENCIA BÁSICAS
CP CO CT CF CM CL

• D
• I
• A
• G
• N
• O
• S
• T
• I
• C
• O

HOY
FUTURO
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BIBLIOGRAFÍA
55

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  para el desarrollo. AECI, Madrid, 1999
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