COACHING

1
COACHING
2
Objetivo

• Los Participantes
• Obtendrán conocimientos, habilidades y
  actitudes de coaching como estrategia para el
  desarrollo integral del estudiante.

3
Temas

1. Proceso de cambio.
2. Coaching.
3. Construcción de la relación.
4. Habilidades del coach.
5. Estructura de la entrevista.

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1. Proceso de cambio.
5

• COACHING

FUTURO
Bloqueos
Recursos
PRESENTE
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Proceso de adquisición de competencias
III COMPETENCIA CONSCIENTE
II INCOMPETENCIA CONSCIENTE
CONSCIENTE
IV COMPETENCIA INCONSCIENTE
I INCOMPETENCIA INCONSCIENTE
INCONSCIENTE
COMPETENCIA
INCOMPETENCIA
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La persona adulta no siempre puede cambiar sola

• No siempre se da cuenta de lo que debe cambiar.
• Los HÁBITOS que lo llevaron al éxito son
  mecanismos de eficiencia que se arraigaron. Estos
  mismos hábitos son un auténtico dique para
  cambiarlos.
• En ocasiones aunque quiera no puede solo,
  requiere apoyo y ayuda externa.

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Niveles de Cambio.
Qué me pasa a mi con ?
9
Aprendizaje significativo.(Kolb)
10
2. Coaching.
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Qué es el Coaching?

• La Federación Internacional de Coaching lo define
  como una sociedad progresiva que le ayuda a los
  clientes a producir resultados completos y
  satisfactorios en su vida personal y profesional.
• A través del proceso de coaching, los clientes
  profundizan su aprendizaje, mejoran su desempeño
  y engrandecen su calidad de vida.

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Qué es el Coaching?

• Otra manera de definirlo
• Proceso interactivo que ayuda a los individuos y
  a las organizaciones a desarrollarse más
  rápidamente y a producir resultados más
  satisfactorios.

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Qué es el Coaching?
La bellota contiene dentro de sí todo el
potencial para convertirse en un magnífico roble.
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Qué es el Coaching?
D P - i
Desempeño
Potencial
Interferencia
Internas
Externas
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Qué es el Coaching?
Potencial Personal.
Consciencia
Responsabilidad
Actitud Neutral
Empatía.
Preguntas Poderosas
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Qué es el Coaching?

• Desarrollar la CONSCIENCIA y la RESPONSABILIDAD
  es la esencia del buen coaching.
• El desarrollo de la consciencia implica la
  percepción y comprensión clara de la información
  y los hechos relevantes, y la capacidad para
  determinar lo que es importante. Esta aptitud
  incluye comprender los sistemas, las dinámicas y
  las relaciones entre las cosas y las personas.
• La consciencia también implica el conocimiento de
  sí mismo en particular, reconocer cuándo y cómo
  las emociones o deseos distorsionan la propia
  percepción.

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Qué es el Coaching?

• Tener consciencia de sí mismo, es conocer lo
  que uno está experimentando o sintiendo.

Reflexividad
Poder reflexionar sobre sí mismo.
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Qué es el Coaching?

• Cuando aceptamos, elegimos y asumimos la
  responsabilidad de nuestros pensamientos y
  acciones, nuestro compromiso con ellos aumenta y
  del mismo modo nuestro desempeño.
• El coach no es un maestro, ni un consultor, ni un
  instructor, ni alguien encargado de resolver un
  problema, ni siquiera un experto es un ayudante,
  una caja de resonancia, un catalizador de la
  conciencia.

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Cualidades de un Coach
Qué es el Coaching?

• Tiene paciencia.
• Es imparcial.
• Respalda.
• Se interesa.
• Sabe escuchar.
• Es perceptivo.
• Autoridad

• Es consciente.
• Es atento.
• Tiene buena memoria.
• Destreza técnica.
• Conocimiento.
• Experiencia.
• Credibilidad.

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Qué es el Coaching?

• Objetivos del coaching
• Adaptación al cambio.
• Mejorar el desempeño personal y profesional.
• Equilibrar los diferentes aspectos de la vida.
• Obtener una creciente realización personal y
  autosatisfacción.
• Desarrollar tu potencial como persona y como
  profesional.

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Coaching y otras técnicas de ayuda.
Formación Consultoría Tutoría Mentoring Coaching
Liderazgo. Directivo Coach Directivo Coach Directivo Coach Directivo Coach Directivo Coach
Orientación. Tarea Proceso. Tarea Proceso. Tarea Proceso. Tarea Proceso. Tarea Proceso.
Actitud Supervisión Acompañamiento. Supervisión Acompañamiento. Supervisión Acompañamiento. Supervisión Acompañamiento. Supervisión Acompañamiento.
Acción Directivas Guía Soporte, apoyo Directivas Guía Soporte, apoyo Directivas Guía Soporte, apoyo Directivas Guía Soporte, apoyo Directivas Guía Soporte, apoyo
Objetivo Resultados inmediatos. Corto Plazo Mediano Plazo. Resultados inmediatos. Corto Plazo Mediano Plazo. Resultados inmediatos. Corto Plazo Mediano Plazo. Resultados inmediatos. Corto Plazo Mediano Plazo. Resultados inmediatos. Corto Plazo Mediano Plazo.
Actitud con autoridad Mandar Obedecer Cooperación Desarrollo Mutuo. Mandar Obedecer Cooperación Desarrollo Mutuo. Mandar Obedecer Cooperación Desarrollo Mutuo. Mandar Obedecer Cooperación Desarrollo Mutuo. Mandar Obedecer Cooperación Desarrollo Mutuo.
Actitud entre iguales. Competencia Cooperación. Competencia Cooperación. Competencia Cooperación. Competencia Cooperación. Competencia Cooperación.
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Los beneficios del coaching
Qué es el Coaching?

• Incremento en la consciencia de las opciones con
  que cuenta la persona.
• Mayor flexibilidad en el comportamiento.
• Mayor responsabilidad por los resultados que se
  obtienen.
• Mejora del desempeño y de la productividad.
• Desarrollo personal.
• Aprendizaje significativo.
• Mejor manejo de las relaciones interpersonales.

• Mayor calidad de vida.
• Generación de ideas creativas.
• Mejor organización del tiempo.
• Mayor aprovechamiento del personal y de los
  recursos disponibles.
• Respuestas más rápidas y efectivas a las
  situaciones de dificultad.
• Colaboradores más motivados y comprometidos.
• Apoyo a los cambios culturales en la
  organización.

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3. Construcción de la relación.
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Cultura y Lenguaje

• Cultura es una estructura de vivencias
  colectivas.
• Estas vivencias colectivas generan un espíritu
  colectivo que el grupo o pueblo manifiesta, que
  tiene características propias y diferente a la
  suma de los individuos.
• El lenguaje es un consenso colectivo para
  identificar y comunicar vivencias colectivas. A
  medida que las mentes individuales se estructuran
  para explicar y comunicar las vivencias
  colectivas también el lenguaje se va
  estructurando hasta lograr oraciones complejas
  que pueden identificar y transmitir las vivencias
  colectivas. No se puede entender la cultura sin
  el lenguaje que la expresa.

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Espacio Declarativo

• Es el espacio de consenso social en donde las
  personas declaramos las distinciones con las que
  nos podremos comunicar (lenguaje).
• Toda comunicación se da un en espacio declarativo
  consensual en el cual sus miembros pueden
  formular afirmaciones.
• Las diferentes comunidades desarrollan diferentes
  consensos sociales mediante los cuales aceptan
  algo como verdadero o falso.
• Una afirmación es siempre una afirmación dentro
  de, y para, una determinada comunidad en un
  momento histórico dado.

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Coaching ontológico

• Conversaciones
• Una conversación es una danza entre el
  hablar y el escuchar y entre el escuchar y el
  hablar.
• Las conversaciones y las relaciones son una
  misma cosa.
• Las conversaciones que sostenemos son las
  que están produciendo y reproduciendo la
  relación.

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Coaching ontológico

• Tipos de conversaciones
• La conversación de juicios personales o privadas.
• la conversación para la coordinación de acciones.
• la conversación para posibles acciones.
• la conversación para posibles conversaciones.

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Declaraciones

• Ellas generan mundos nuevos. Cuando hacemos una
  declaración, las palabras guían y el mundo sigue.
• Las declaraciones no existen hasta que se les
  formula. (bola o strike).
• Las declaraciones pueden ser validas o invalidas,
  dependiendo de la autoridad que las emite.

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Declaraciones
Declaración
Poder Autoridad, fuerza
Valida
Invalida
Compromiso Con el Actuar
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Juicios

• Los Juicios son declaraciones, pero no todas las
  declaraciones son juicios.
• Los juicios al igual que las declaraciones, solo
  existen en el lenguaje (el caso de Miss
  Universo).
• La realidad que generan reside totalmente en la
  interpretación que proveen.
• El juicio siempre vive en la persona que lo
  formula.
• Los seres humanos somos generadores incesantes de
  juicios (esto es un juicio). Los hacemos todo el
  tiempo y sobre prácticamente todo lo que
  observamos.
• Los seres humanos son animales que enjuician.
  (Nietzsche).

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Dimensiones de la Confianza
Apertura
Lealtad
Capacidad
CONFIANZA
Consistencia
Integridad
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Generación de confianza
Afirmaciones Verdaderas.
Actúa según Lo declarado.
Confianza.
Confiable. Cumple sus promesas.
Sincero en sus peticiones.
Competente en sus ofertas.
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La confianza y el respeto.

• Respeto es el juicio de aceptación del otro
  como un ser diferente de mí, legítimo en su forma
  de ser y autónomo en su capacidad de actuar.
  Implica, por lo tanto, la aceptación de la
  diferencia, la legitimidad y la autonomía del
  otro en nuestra convivencia en común. Implica,
  también la disposición a concederle al otro un
  espacio de plena y recíproca legitimidad para la
  prosecución de sus inquietudes.

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La confianza.

• Es frágil.
• Se requiere mucho tiempo para lograrla.
• Se puede destruir con facilidad y es difícil
  volver a ganarla.
• La confianza alimenta la confianza.
• Requiere una cuidadosa atención.

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La confianza.
Honestidad y veracidad
INTEGRIDAD
CAPACIDAD
Conocimiento y habilidades técnicas e
interpersonales
CONSISTENCIA
Confiabilidad, previsión y sólido criterio
LEALTAD
Buena voluntad para proteger y dar la cara por
una persona
APERTURA
Buena voluntad para compartir libremente ideas e
información
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Herramienta para llegar a Acuerdos

• Tipos de conversaciones en una relación laboral.
• Conversación DE POSIBILIDAD
• Conversación HORIZONTAL
• Conversación RETROGRADA
• Conversación de QUEJA
• Conversación BASURA

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6.- Conversación BASURA

• La conversación basura es el reflejo de culturas
  a nivel primitivo. Generalmente la conversación
  basura habla de terceros, de personas no
  presentes y toma la forma de chismes, rumores,
  comadreo etc.
• Efectos
• Enreda
• Confunde
• Devalúa
• Divide
• Contamina
• Complica

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5.- Conversación QUEJA

• La Conversación Queja es una conversación que
  desaprueba y manifiesta desagrado sin proponer
  una acción correctiva que modifique la condición
  que la queja describe.
• Efectos
• Devalúa
• Complica

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4.- Conversación RETRÓGRADA

• Del latín retrogradare, retroceder, volver atrás.
  Define el presente y el futuro en función de
  experiencias pasadas, anulando la posibilidad del
  cambio.
• Efecto
• Invalida la posibilidad de generar un cambio.

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3.- Conversación HORIZONTAL

• Es narrativa, expositiva y descriptiva. Ella no
  genera proceso, no produce, no realiza. Esta
  conversación se desplaza horizontalmente, el
  problema radica en confundir con la conversación
  proceso, esperando infructuosamente activar
  proceso, acción a través de ella.
• Efectos
• Narra
• Describe
• Expone

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2.- Conversación de POSIBILIDAD

• Es un espacio que al abrirse, hace posible la
  realización de algo. La conversación de
  posibilidad no realiza, sólo abre una nueva
  óptica.
• Efecto
• Abre posibilidad

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Elementos básicos de la relación.

1. Construir la relación de ayuda.
2. Confidencialidad (a menos que haya violación
   grave de políticas de la compañía.)
3. Honestidad, Es un proceso en el que siempre se
   debe hablar con la verdad, por más difícil que
   sea.

43
El Jefe
Jefe.
El subordinado se pregunta si tiene alguna opción.
Ambos se sienten comprometidos aunque esto puede
ser lento.
El subordinado se siente obligado o abandonado.
El jefe piensa que controla la situación
Efecto sobre cada uno
Ordenar
Persuadir
Discutir
Abdicar
Conducta del jefe
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El Jefe

• Ordenar
• Es el camino más conocido. Toda nuestra vida
  nos han dicho qué hacer, padres, hermanos,
  maestros, jefes, amigos. Sin embargo las personas
  sólo obedecen mientras está el jefe o autoridad
  presente y luego actúan como ellos creen. También
  genera poca responsabilidad e involucramiento y
  en muchos casos gran apatía. Lo que sí logra es
  que el jefe se quede con la ilusión de que se
  están haciendo las cosas. Y tiene que estar
  eternamente supervisando.

45
El Jefe

• Persuadir
• El jefe expone sus ideas y busca convencer al
  subordinado, este simula aceptación ya que es muy
  arriesgado decir lo contrario o dar su opinión y
  se genera un ambiente amable y falso ya que el
  subordinado no está comprometido con las ideas
  del gerente.

46
El Jefe

• Discutir
• Puede ser que esta forma de relación consuma
  mucho tiempo y energía de ambas partes.

47
El Jefe

• Abdicar
• Dejar que el subordinado haga lo que quiera
  dando espacio para que el jefe se dedique a otras
  actividades y dejando al subordinado libre para
  actuar. Esta postura tienen un alto riesgo ya que
  si el subordinado no es lo suficientemente capaz,
  afectará al jefe, quien sigue siendo el
  responsable ante la organización. Algunos jefes
  intentan retirarse de el subordinado con la
  esperanza de que al verse solo, éste se
  comprometa. Esto también puede ser entendido como
  abandono y al verse forzado, su compromiso
  personal decrece.

48
El Líder - coach.
Coach
Líder
1
2
3
Agenda del Líder.
Agenda del Coach.
Habilidades de Coaching.
49
El Líder - coach.
Coaching
El subordinado elige asumir su responsabilidad.
El jefe sabe lo que está ocurriendo.
50
El Líder - coach.

• Coaching
• Al responder a las preguntas del líder -
  coach, el subordinado llega a ser consciente de
  los aspectos de cada una de las tareas y mayor
  conocimiento de éstas. Además, el líder - coach
  está mejor informado ya que no sólo sabe lo que
  piensa el subordinado sino los criterios con los
  que va a actuar y esto le da un verdadero control
  de la situación. Como la relación es de diálogo y
  cooperación el subordinado actúa de la misma
  forma esté o no esté el jefe.

51
El Líder - coach.

• Existen tres factores muy importantes a
  considerar en las situaciones laborales.
• El tiempo disponible para dar los resultados.
• La calidad del resultado.
• El aprendizaje del proceso para dar el resultado.

Tiempo
Calidad
Aprendizaje
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El Líder - coach.
de Retención a largo plazo
Escuchar
5
Leer
10
Audiovisuales
20
30
Demostración
50
Grupo de discusión
75
Participación al hacer
Explicación a Otros
80
53
4. Habilidades del Coach.
54
Habilidades del coach

1. Saber escuchar con empatía.
2. Saber preguntar.
3. Establecer confianza y lograr el compromiso.
4. Diagnóstico conjunto y contrato personal.
5. Diseño del plan acción y de tareas.
6. Emplear el aprendizaje activo.
7. Retroalimentación, refuerzo y reconocimiento.
8. Seguimiento de avances y tareas.
9. Documentar la experiencia.

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Observar / Auto observar

• Postura corporal
• Gestos y ademanes
• Movimientos de manos
• Tono, ritmo y volumen de voz
• Respiración
• Posición / movimiento de los ojos

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Escucha Activa

• Saber escuchar con empatía.
• Poner atención.
• Mirar a los ojos.
• Percibir con profundidad, incluyendo los demás
  sentidos. Percibir tonos de voz, emociones,
  energía, significados.
• Generar empatía y un espacio comfortable y seguro
  para que el Coachee se desenvuelva.
• Manejo de los silencios.
• No distraerse teléfono, computadora,
  interrupciones, etc.

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Escucha Activa

• Es muy importante no sólo oír, hay que escuchar,
  es decir, verdaderamente estar atento a lo que
  el otro expresa.
• Tanto la obsesión con nuestro propio pensamiento
  y opinión, como el hablar compulsivamente son un
  obstáculo para la interacción.
• Es muy importante atender al tono de voz y
  lenguaje corporal del interlocutor, haciendo una
  lectura correcta de lo que vemos.
• Es muy importante corroborar lo que estamos
  entendiendo, observando e interpretando del otro,
  para asegurar que estamos entendiendo
  correctamente.
• Aplicar la consciencia de sí mismo para controlar
  cuidadosamente sus propias reacciones, emociones
  o juicios, ante cualquiera de las respuestas del
  coachee.

58
Escucha Activa

• Es muy importante estar consciente de las
  proyecciones que hacemos en el otro. Entendemos
  proyección el percibir en otros cualidades y
  rasgos positivos o negativos que pertenecen a uno
  mismo.
• Cuidado con las transferencias. Transferencia es
  el desplazamiento de pautas de conducta y
  sentimiento experimentados originalmente con
  figuras significativas de la propia infancia o
  personas con las que mantenemos relaciones
  actualmente o de nuestra historia personal.

59
Parafrasear

• Utilizar las palabras y sus cualidades al
  establecer una comunicación con el interlocutor
• La ventaja al desarrollar esta habilidad es
  que logramos sintonizar con la persona y generar
  un ambiente de confianza, favorable para apoyarle
  en el logro de los resultados deseados.

60
Herramientas de Coaching

• Responsabilizar
• Reconocimiento
• Pedir permiso
• Delimitar
• Construir Confianza
• Desafiar

• Llevar agenda del cliente
• Entrometerse
• Solicitar
• Abogar
• Avanzar a la Acción
• Establecer metas

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Herramientas de Coaching

• Responsabilizar- Sirve para generar conciencia en
  el cliente y avanzar a la acción.
• Qué harás?, Cuándo lo harás? ,Cómo lo sabré?
• Reconocimiento- Hace visible algo que el cliente
  ignora de sí mismo.
• Creo que hay algo que estás dejando de lado, tu
  buen sentido del humor en todo momento
• Pedir permiso- Para abordar algo que puede ser
  incómodo para el cliente.
• Te puedo cuestionar sobre esto?, Está bien si
  exploramos más este tema?
• Delimitar- Ser conciso, ir al grano, previene
  salirse del tema central.
• Cuál es el punto? Después de hacer una
  síntesis preguntar Estoy en lo correcto?
• Construir Confianza- A través de rapport,
  congruencia, humor, etc..
• Desafiar- Reconoce que el cliente es capaz y que
  puede más. Le pides que pruebe sus límites
• Qué consideras que está más allá de tu
  habilidad? es verdad? Qué pasaría si lo
  intentas?

62
Herramientas de Coaching

• Establecer metas
• Abogar- El coach cree en el potencial del cliente
  aún cuando el cliente no crea en ello plenamente.
• La situación es difícil pero sé que saldrás..,
  Sé que darás lo mejor de ti
• Avanzar a la Acción- Invitación a moverse
  adelante.
• Cómo lo vas a implementar?, Qué sigue?
• Fraccionar- Dividir en unidades manejables con el
  fin de percibir progreso y crear hábitos.
• Pequeños pasos logran un gran objetivo
• Entrometerse- Confrontar al cliente con una
  verdad dura.
• Tengo la sensación de que estás evitando algo
  Estoy en lo correcto?
• Llevar la agenda del cliente- Apegarse en todo
  momento a los objetivos del cliente.
• Solicitar- Acciones específicas que lleve a cabo
  el cliente. (Para su beneficio)
• Mencionar expectativas de cuándo, cómo y dónde.

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Preguntar

• Preguntas poderosas
• Abiertas
• Reflexión / aprendizaje
• Información valiosa
• Orientadas a la acción
• Generan opciones
• Responsabilidad / poder
• Desde dónde preguntas (para mí o para el otro).

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Herramientas de Coaching

• Preguntas Poderosas
• Anticipación
• Qué podría suceder?
• Qué si salen las cosas como lo deseas?
• Qué si eso no funciona?
• Y si falla, qué harás?
• Cuál es tu plan B?
• Sopesar
• Qué consideras que es lo mejor?
• Qué te parece a ti?
• Cómo te sientes con ello?
• Clarificación
• Qué quieres decir con ello?
• A qué se asemeja?
• Qué parece confundirte?
• Puedes hablar más sobre ello?
• Qué deseas?

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Herramientas de Coaching

• Preguntas Poderosas
• Evaluación
• De qué forma?
• Es esto bueno, malo o intermedio?, De qué
  manera?
• Qué piensas que significa eso?
• Exploración
• Podemos explorar esto un poco más?
• Te parece si hacemos una lluvia de ideas sobre
  esto?
• Desde que otro ángulo puedes percibir esto?
• Qué otras opciones tienes?
• Ejemplo
• Me puedes poner un ejemplo?
• Por ejemplo?
• Cómo qué?
• Tal como?
• A qué se asemeja?

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Herramientas de Coaching

• Preguntas Poderosas
• Elaboración
• Lo desarrollarás?
• Me contarás más sobre ello?
• Qué más?
• Hay algo más?
• Qué otras ideas tienes sobre ello?
• La diversión como perspectiva
• Qué es lo divertido de ello?
• Cómo puedes disfrutar más de esto?
• Cómo puedes gozar más esto?
• Cómo desearías que fuera?
• Si le enseñaras a alguien cómo divertirse Qué le
  dirías?

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Habilidades del coach

• Más características de las preguntas
  poderosas
• Breves.
• Focalizadas.
• Constructivas.
• Abiertas.
• Claras.
• Relevantes.
• Neutrales.
• De lo general a lo particular.

68
Preguntas poderosas

• Hacer preguntas cerradas libera a la persona de
  tener que pensar. Hacer preguntas abiertas le
  obliga a pensar por sí misma.
• La forma fundamental de intervención de un buen
  coach es la interrogación. Hay que hacer
  preguntas poderosas.
• Las preguntas más poderosas para generar
  conciencia y responsabilidad comienzan con
  palabras que procuran cuantificar o deducir
  hechos, como QUÉ, CUÁNDO, CUÁNTOS, QUIÉNES.

69
Preguntas poderosas

• Preguntar Por qué? No es aconsejable ya que
  dispara una actividad mental analítica (pensar) y
  no de conciencia (observación). Estas dos
  actividades mentales son diferentes y muy difícil
  que trabajEn al mismo tiempo.
• Las preguntas deben de comenzar de una forma
  amplia y luego concentrarse más en los detalles.
  De lo general a lo particular.
• Hay que preguntar según el interés del coachee,
  no del coach ya que atender el interés del coach
  quita responsabilidad al coachee.
• El preguntar sobre los puntos débiles ayuda a
  aumentar la consciencia y disminuir el malestar
  de este punto.
• Es mejor dar la sugerencia que manipular con
  preguntas que insinuan respuestas, ya que éstas
  afectan profundamente la confianza del coachee
  hacia el coach.

70
5. Estructura de la Entrevista
71
Estructura de entrevista
G R O W
(Goal) Meta Establecer la meta a corto y largo
plazo.
(Reality) Realidad explorar la situación presente.
(Options) Opciones o alternativas posibles a
seguir.
(What, When, Whom, Will) Qué, Quién, Cuándo,
Cuánto, Voluntad.
72
Proceso del coaching (Grow).
Objetivo.
Realidad
Reality
Goal
Option
Willingnes
Opciones.
Plan de acción (voluntad)
73
Establecer la Meta.

• La meta final
• Es lo que quiere lograr al final del camino,
  existen muchos factores que no están en su
  control para que la meta se logre, más sin
  embargo da dirección y fuerza para movernos hacia
  ella.
• Esta meta es la que nos inspira.
• Meta de desempeño
• Es establecer el nivel de desempeño que a nuestro
  juicio nos dará más posibilidades de alcanzar la
  meta final.
• Esta meta está bajo nuestro control y nos marca
  el grado de avance que esperamos en el proceso
  que vamos a emprender hacia la meta final.
• Es la meta especifica que se debe hacer para
  llegar a la meta final.

74
Establecer la Meta.

• Cualidades de una buena meta
• Específica
• Medible
• Motivadora
• Realista
• Planeada por etapas.
• Positivamente enunciada
• Ética
• Ecológica para mí y los otros.

75
Establecer la Meta.
Aspiración
Meta Final.
Meta de desempeño.
Proceso.
76
La Realidad (situación actual).

• Es ver de forma clara y precisa la situación
  actual.
• El criterio más importante para examinar la
  realidad es la objetividad. No obstante, esa
  objetividad es vulnerable a las opiniones,
  expectativas, prejuicios, intereses y temores del
  observador, que suelen distorsionarla. La
  consciencia es capaz de percibir las cosas como
  realmente son pero la conciencia de sí mismo
  reconoce aquellos factores internos que
  distorsionan la propia percepción de la realidad.
  La mayoría de las personas piensan que son
  objetivas sin embargo, la objetividad absoluta
  no existe. A lo sumo tenemos algún grado de
  objetividad, pero cuanto más nos acerquemos a la
  objetividad absoluta, tanto mejor.

77
La Realidad (situación actual).

• Cuanto más especificas y descriptivas son
  nuestras palabras y frases, menos juicios y
  críticas suelen implicar y más objetivos podemos
  ser. La descripción añade valor.

78
La Realidad (situación actual).

• Cuando un subordinado empieza a ver a su gerente
  como un apoyo, más que como una amenaza, se
  sentirá más dispuesto a plantear sus problemas.
• Si queremos eliminar definitivamente los
  problemas, tenemos que abordarlos desde niveles
  superiores del cual se presentan.
• Es fundamental utilizar los sentidos, ver, oír,
  sentir, oler, gustar.
• La consciencia del cuerpo permite la auto
  corrección automática.
• La consciencia interna aumenta la eficiencia
  corporal, que a su vez resulta en una mejor
  técnica.
• Identificar la emociones para poder manejarlas de
  forma efectiva.

79
La Realidad (situación actual).

• Algunas preguntas para explorar emociones.
• Qué sientes cuando tu jefe te llama
  inesperadamente para que vayas a su despacho?
• Qué emociones experimentaste después de la
  última serie de tareas redundantes?
• Hay algo que te inspire temor?
• En qué parte de tu cuerpo sientes la tensión?
• De qué manera inhibe tu potencial?
• Cuál es el sentimiento predominante cuando sabes
  que has hecho un buen trabajo?
• En una escala del uno al diez podrías calificar
  tu nivel de confianza en tu capacidad para hacer
  una buena exposición esta tarde?

80
La Realidad (situación actual).

• Conciencia de las actitudes y pensamientos que
  tenemos.
• Es muy importante reconocer la interconexión
  mente cuerpo.
• Modelo 3 Pasos
• Los pensamientos generan emociones que se
  registran en el cuerpo a nivel de sensaciones,
  esto genera actitudes que se reflejan en
  comportamientos.
• Indagar las causas y no sólo los síntomas, la
  técnica de los 5 por qué? Es muy útil.

81
La Realidad (situación actual).

• El requerimiento de una respuesta es esencial
  para obligar al coachee a pensar, examinar,
  mirar, sentir y comprometerse.
• Es necesario hacer preguntas con un alto nivel de
  precisión, para obtener una respuesta detallada
  de alta calidad.
• Las respuestas sobre la realidad deberían ser
  descriptivas no evaluadoras, para asegurar
  honestidad y precisión.
• Las respuestas deben ser de suficiente calidad y
  frecuencia para proporcionar al coach un flujo
  constante de información.
• Los hechos son importantes en la fase de la
  realidad para evitar teorías y prejuicios.

82
Opciones.

• NO se trata de encontrar la respuesta correcta
  sino de generar el máximo número de alternativas
  posibles. Esto aumenta la creatividad.
• Para lograr esto hay que generar un ambiente
  seguro, libre de críticas y juicios del coach.
• Preguntar Y si ?
• Y si tuviera un presupuesto suficiente?
• Y si conociera la respuesta? Cuál sería?
• Y si este obstáculo no existiera? Qué haría
  entonces?
• El hecho de conocer todas las variables
  disponibles amplía nuestro pensamiento y nuestra
  lista de opciones.

83
Voluntad.

• El objetivo de esta etapa es convertir una
  discusión en una decisión.
• Es la construcción de un plan de acción para
  responder a un requerimiento claramente
  especificado, sobre la base de un examen
  minucioso y usando la más amplia gama de
  opciones.
• Qué va a hacer usted? Es muy diferente a Qué
  podría hacer usted?
• Cuándo va a hacerlo? Sólo se considera un nivel
  de realidad cuando se proyecta en el tiempo.
• Esta acción lo lleva a su meta? Es importante
  considerar que esta acción va en la dirección
  correcta.
• Qué obstáculos podría encontrar en el camino?

84
Voluntad.

• Quién necesita ser informado? Es importante
  considerar a todas las personas que necesitan ser
  informadas y la forma de mantenerlas informadas.
• Qué apoyo necesitas?
• Cómo y cuándo obtendrás ese apoyo?
• Qué otras consideraciones puedes hacer?
• Califique, en una escala de uno a diez, el grado
  de compromiso que necesita para llevar a cabo
  esta acción concertada.
• Qué le impide calificar con diez?

85
Contacto

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