2. Strategieontwikkeling

1
2. Strategieontwikkeling

• Belang
• Duurzaam lucratieve markten benaderen met gewilde
  producten via beste distributiekanalen tegen de
  beste prijs.
• Kenmerk
• eerst de goede dingen doen,
• dan de dingen goed doen

2
Marketingplanning

• Analyse
• Planning
• Uitvoering/implementatie
• Controle/bij sturen

3
Interne Analyse Sterkten en Zwakten
Externe analyse Kansen en Bedreigingen
Missie en Visie
Uitgangssituatie
SWOT, confrontatiematrix Issues, Centrale
probleem, vaststelling strategische
kloof strategische opties
Keuze maken
Segmenteren, targeten, positioneren (STP)
Marketing plan, MM uitwerken

• Uitvoeren
• Controle/evaluatie
• Afnemers (behoeften, wensen)
• Bijsturen/feedback

4
Voordelen van planning

• men (management en medewerkers) gaat systematisch
  vooruit denken
• betere coördinatie intern
• er ontstaat controle mogelijkheid
• beter voorbereid op veranderingen in markt,
  concurrentie etc.
• alle aspecten kunnen tijdig overzien worden en er
  kan geanticipeerd worden (dus inkoop-, productie-
  financiële-, personeels-, marketingplanning)

5
Planningshorizon

• Strategisch 3 a 5 jaar, denken in scenarios
  (what if ....)
• Tactisch, 1 jaar, operationele concrete plannen
• Operationeel, dagelijks, wekelijks, maandelijks
• Horizon voor oliemaatschappij is anders dan voor
  .com bedrijf.

6
Planningshorizon (historie)

• Strategic Issue Management (Ansoff)
• vanaf 1900 budgetteren, het verleden herhaalt
  zich
• vanaf 1950 lange termijn planning, trends zetten
  door
• vanaf 1965 strategische planning, ontwikkelingen
  voorspellen
• vanaf 1975 strategisch management, dynamisch
  inspelen op kansen en bedreigingen van omgeving
• Mintzberg
• Planning analyse
• Strategie synthese,
• dus strategische planning is onzinnig

7
Niveaus in strategie

• Concernstrategie (missie, concern organisatie,
  overname, synergie)
• Ondernemingsstrategie, of SBU of divisie of
  product (groeistrategie, concurrentievoordeel)
• Marketingstrategie (operationeel, marketingmix
  ter ondersteuning hogere doelen)
• Aanpak kan zijn
• top-down (goals-down, plans-up), of
• bottom-up

8
Doelen

• Doelen in ondernemingen (hoofdzakelijk)
• winst
• groei (omzet)
• continuïteit
• Doelen moeten SMART-PC zijn
• Specifiek
• Meetbaar
• Acceptabel, draagvlak
• Realistisch
• Tijdgebonden
• Prioriterend
• Consistent

9
Marketing doelstellingen

• Onderscheid hierarchie eerst strategische, dan
  tactische, operationele doelstellingen
• Onderscheid hoofd- / bijzaken
• Onderscheid oorzaken / symptomen
• Onderscheid korte/lange termijn doelen
• Eisen aan doelstellingen (NIMA)
• Haalbaar (R)
• Meetbaar (M)
• Consistent (S,A)
• Prioriterend (T)

10
Business definition

• Het Abellmodel, driedimensionaal plaatje
• Afnemersgroepen (b2b, b2c, jongeren, genieters,
  etc.)
• Afnemersbehoeften (one stop shopping, plezier,
  efficiency)
• Technologieën/producten (waarmee vervul je de
  behoeften)
• In welke PMT combinaties zijn we actief?
• Waarin kunnen we groeien?

11
Mission statement

• Waar staan we voor? Raison dêtre
• Wat is onze meerwaarde voor onze afnemers?
• Van belang voor
• Extern Imago/reputatie/profilering
• Intern sturing/richting/motivatie
• Mission Model van Ashridge
• bestaansvraag, purpose
• waarden, values
• concurrentiepositie en kerncompetenties, strategy
• gedragsconventies, behaviour standards

12
Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)

• Mede i.v.m. imago is MVO voor veel bedrijven de
  laatste tijd een must.
• MVO bevat terreinen
• Sociaal Maatschappelijk (doe iets voor je
  omgeving, evt. met personeel, belast andere
  werelddelen niet, kinderarbeid, CO2 neutraal
  etc.)
• Milieuvriendelijk (opereer ecologisch
  verantwoord)
• Intern sociaal beleid (ARBO en antidiscriminatie
  etc. in de ruimste zin)

13
SWOT analyse

• Extern/omgeving kansen en bedreigingen
• DEPEST factoren (demografie, economisch,
  politiek/juridisch, ecologisch, sociaal,
  technologie) niet/nauwelijks beïnvloedbaar
• Intern sterkten/zwakten
• FOETSJE factoren (financieel, organisatorisch,
  economisch, technologisch, sociaal, juridisch,
  ecologisch) stuurbaar/ beïnvloedbaar door
  bedrijf zelf
• Strengths, weaknesses, opportunities, threats

14
SWOT analyse
Intern Extern Sterkte Zwakte
Kansen Uitbuiten/ groeien Verbeteren/ sterk maken
Bedreigingen Verdedigen/ concurreren met sterkte Vermijden/ samenwerken/ overnemen

• Confrontatiematrix conclusies trekken, wat is
  het centrale probleem/uitdaging?

15
Marketing strategie

• Modellen om de markt te benaderen
• portfolio analyse (Boston model)
• groeistrategieën (Ansoffmodel)
• concurrentiestrategieën Porter
• groeistrategie Kotler
• Uitgangspunten
• groei realiseren
• schaalvoordelen bij groei

16
Boston model, portfolio analyse
Hoog 10 Star Questionmark
Laag Cash cow Dog
Marktgroei/ Relatief Marktaandeel 10x 1x Hoog 0,1 x Laag
17
Strategieen o.b.v. Boston

• Er is geen eenduidige relatie tussen de
  kwadranten en een voorkeursstrategie. NIMA
  Lexicon schrijft niks voor. Kernstof A
  beschrijving als onderstaand.
• ? build met zware investeringen om naar te
  groeien divest als het vooruitzicht niet
  waargemaakt wordt/kan worden
• hold om de positie vast te houden, maar dat
  vereist investeren vanwege de groei soms build
  genoemd om de groei bij te benen
• Cow Principieel harvest/milk als de
  vooruitzichten minder zijn, dus niks meer
  investeren wel cashen. In de praktijk meestal
  Hold om positie vast te houden.
• Dog Primair afstoten/divest bij slechte
  vooruitzichten. Maar ook wel Harvest/oogsten als
  de vooruitzichten stabiel zijn (Pepsi), echter
  wel goed de vooruitzichten monitoren.
• Berekenen relatief marktaandeel
• De grootste / de tweede (getal gt 1)
• De overigen / de grootste (getallen lt 1)
• Alleen de grootste zit in een linkerkwadrant

18
Boston model, kenmerken

• Doel evenwicht in portfolio vanwege
  verschillende financieringsbehoeften binnen
  concern of grote SBU en aandacht voor nieuwe
  producten (van ? naar )
• want
• Marktgroei eist meestal financiering (negatieve
  cashflow)
• Groot marktaandeel levert meestal financiering
  (positieve cash flow)
• Levenscyclus producten beperkt
• Voordeel eenvoud
• Beperkingen model
• groei leidt niet altijd tot schaalvoordeel
  (diensten bijv.)
• synergie, andere factoren dan marktgroei en
  marktaandeel worden niet meegeteld

19
Voorbeeld   kamers   relatief markt aandeel  
Accor   235.205   3,20  
Best Western   73.455   0,31  
Interc.Hotels   72.273   0,30  
Louvre Hotels   60.730   0,26  
Hilton   53.154   0,23  
Sol Melia   43.083   0,18  
Tui   40.377   0,17  
Choice   34.794   0,15  
Marriott   29.722   0,13  
NH Hotels   28.037   0,12  

Markt groei 6
20
(No Transcript)
21
Ansoffmodel voor groei
Product Markt Bestaande producten Nieuwe producten
Bestaande markten Markt-penetratie (risicoloos) (meer frequentiemarktver-dieping / soorten gebruik marktverbreding) Productontwikkeling (innovatie, merk, varianten, verbetering)
Nieuwe markten Markt-ontwikkeling Diversificatie (hoog risico) eventueel concentrische diversificatie
22
5 Krachtenmodel van Porter,

• Het 5 krachtenmodel van Porter (naast de al
  bekende concurrentie niveaus)
• Interne concurrentie er zijn krachtige
  concurrenten in dit segment
• dreiging nieuwe toetreders
• dreiging substituut producten
• onderhandelingskracht afnemers
• onderhandelingskracht toeleveranciers
• Leidt tot conclusie over aantrekkelijkheid van de
  markt.

23
4 Concurrentie strategieën van Porter

• costleadership (zo goedkoop mogelijk produceren,
  schaalvoordelen)
• differentiatie, onderscheiden van producten van
  de concurrentie, zorg voor USP
• focusstrategie
• costfocus, kostenvoordelen op één niche
• differentiatie focus, niche marketing
• Als je niet kiest raak je stuck in the middle.
• Theorie van Sheth en Sisodia (2002) The rule of
  three er zijn in elke markt 3 dominante
  generieke spelers met marktaandeel van gtgt10 en
  oneindig veel nichers met een marktaandeel van ltlt
  5. Wie als 4e groter dan 10 wil groeien raakt
  stuck in the middle.
• http//www.managementsite.nl/10596/marketing/stop-
  meer-marketing.htmlcomment-10688

24
Groeistrategieën Kotler

• Intensieve groei overeenkomstig marktpenetratie,
  productontwikkeling en marktontwikkeling volgens
  Ansoff
• integratieve groei
• horizontaal overname/fusie van concurrenten
• verticaal overname/fusie
• achterwaarts (richting producent)
• voorwaarts (richting consument)
• diversificatie vergelijk met diversificatie
  volgens Ansoff, maar Kotler gaat uit van
  verwantschap en dus synergie met huidige
  activiteiten

25
Strategieën t.a.v. marktpositie

• Marktleiders (vaak bijziendheid/marketing
  myopie), leider blijven, groei, positie
  verdedigen door
• a. innovatiestrategie
• b. versterkingsstrategie
• c. destructiestrategie
• Marktuitdagers frontale aanval (promotie,
  prijs, distributie, vergelijkende reclame),
  flankaanval (op zwakke plekken leiders),
  omsingelen
• Marktvolgers me-too beleid, blijft altijd tweede
  of derde partij.
• Market nichers specialisatie op product,
  kwaliteit, service, assortiment, plaats, klanten

26
Model marketingplanningsproces

• Visie, missie
• Uitgangssituatie
• Afnemers (behoeften, wensen)
• Bepaling werkterrein, business definition Abell,
  businessscope, vaststellen missie
• Omgevingsanalyse (SWOT, intern sterkte/zwakte,
  extern kansen bedreigingen), confrontatiematrix
• Centrale probleem vaststelling, strategische
  kloof
• Marketing doelen
• Strategische opties
• Keuze maken
• Marketing plan, segmenteren, targeten,
  positioneren (STP)
• MM uitwerken
• Uitvoeren
• Controle/evaluatie
• Bijsturen/feedback