MODULE 1

1
MODULE 1 Présentation et nécessité de la
fonction contrôle de gestion 
François Madelmont Centre National de
lExpertise Hospitalière Janvier 2010
2
Au programme

1. Des réformes hospitalières à la stratégie de
   létablissement et au contrôle de gestion à
   mettre en place
2. Ce que recouvre la fonction contrôle de gestion
3. Organiser et soutenir la fonction contrôle de
   gestion

3
Des réformes hospitalières à la stratégie de
létablissement et au contrôle de gestion à
mettre en place
4
Rappel des réformes issues du Plan hôpital 2007
Améliorer la qualité et la sécurité des
soins délivrée par HAS
Garantir laccès aux soins pour tous
Planification des soins Contrat dobjectifs et
de moyens
Accroître l'efficience de la prise en charge
Pôles dactivité Contractualisation
interne Délégation de gestion
Rapprocher lactivité médicale des ressources
allouées Dispositif de financement Approche
médicalisée de lactivité
Schéma issu de www.reformes-hospitalières.com
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Evolutions et nouvelles réformes

• Levier financier / T2A
• Confortée 100, convergence en 2018, SSR en
  cours
• Affinée V11 des GHM, ENCC, étude de la charge
  en soins
• Levier Qualité / Certification HAS V2010 ou V3
• Lien qualité/coûts renforcé
• Culture performance systématiser les
  indicateurs et TdB
• Levier Gouvernance et planification / HPST
• Incitations aux coopérations inter-établissements
  et inter-secteurs
• Clarification des circuits de décision conseil
  de surveillance, chef détablissement,
  directoire, chefs de pôle

6
La somme des enjeux pour les établissements de
santé
Au niveau des pôles la qualité
Dans lespace Sros, liens ville médico-social
Accréditation Évaluation des pratiques prof.
Projet médical de territoire de santé
Efficience du positionnement
Efficience de la prise en charge
Au niveau des patients le parcours de soins
Dans le temps quelles populations, quelles
technologies ?
Contrat dobjectifs et de moyens
Projet médical détablissement
Coopérations Réseaux de santé
Politique de Ressources humaines
Gouvernance
Politique financière
Efficience de la gestion
Efficience du management
Nécessité dune réflexion économique
La concrétiser avec des outils de pilotage
Rendre lisibles les outils de pilotage
EPRD T2A
Pour les mettre au service dune politique
7
La notion de performance

• La performance pour un établissement de santé,
  cest dassurer ses missions dans un
  environnement en forte évolution, impacté par les
  réformes hospitalières

8
La notion de performance
Extrait du manuel de certification V2010
9
La notion de performance

• Quelques principes préalables au pilotage de la
  performance
• La  performance  est multidimensionnelle
• Les missions dun établissement de santé sont
  identifiées
• La mesure de la performance na de sens que si la
  pertinence des indicateurs est reconnue par tous

10
Le pilotage de la performance
Extrait du manuel de certification V2010
11
Le pilotage de la performance

• PILOTAGE
• CONTRÔLE DE GESTION
• MANAGEMENT
• pour
• se situer, comprendre, agir
• Management art de conduire une organisation
  vers la réalisation de ses objectifs -  Le
  pilote 
• Contrôle de gestion concevoir et mettre en
  œuvre des méthodes et outils de gestion
  permettant de garantir lutilisation efficiente
  des ressources de létablissement  Le
  co-pilote 

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Le pilotage
Direction
Stratégie (projet détablissement)
Stimuler lobtention de résultats
Contrôle, analyse
Plans daction
Objectifs
Résultats et contractualisation
Résultats
Directions opérationnelles et pôles dactivité
13
Application de nouveaux outils pour lanalyse
stratégique de la performance des établissements
du balanced scorecard au diagnostic flash
Déjà utilisé par les tutelles (ARH, DHOS), il
faut sy préparer!
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• Le Balanced Scorecard (BSC) de Kaplan et Norton
• La performance dune organisation ne peut pas
  être considérée que sous laxe financier
• La performance doit être analysée sous 4 angles
  financier, clients, processus internes et
  apprentissage
• Ces quatre perspectives répondent à un jeu
  dobjectifs et de mesures
• Les indicateurs représentent un équilibre entre
  les différentes perspectives

15
LE BALANCED SCORECARD DE KAPLAN ET NORTON
16

• Retour à lhôpital le diagnostic  flash 
• Une analyse de la performance de lhôpital selon
  4 axes Financier, Patients, Processus,
  Ressources Humaines.
• Cest la prise en compte des indicateurs dans
  leur ensemble qui garantit la pertinence de
  lanalyse de la dynamique de létablissement.
• Un outil qui permet de poser avec lARH un
  diagnostic partagé et objectivé (notamment dans
  le cadre de plan de redressement).
• Un diagnostic fondé sur des indicateurs suivis
  par tous les établissements permettant
  deffectuer des comparaisons entre les
  établissements.
• Un diagnostic fondé sur des indicateurs
  clairement définis et facilement accessibles.

17
DU BALANCED SCORECARD AU DIAGNOSTIC FLASH
18
43 indicateurs constituent lactuel Diagnostic
Flash (source DHOS)
19
Et le contrôleur de gestion là-dedans?

• Définir son domaine de compétence de quoi
  suis-je censé rechercher la performance?
• Des achats?
• Des ressources humaines?
• De lactivité clinique, médico-technique,
  logistique, administrative?
• Dune structure service, pôle, établissement,
  CHT?
• ?
• Définir ses objectifs à quoi correspond la
  performance ? que je dois atteindre?
• Performance strictement économique et financière
  quels objectifs ?
• Un coût de production?
• Équilibre ou excédent?
• Au global ou différent selon les produits?
• Niveau de CAF attendu?...
• Performance multidimensionnelle quelles
  dimensions pour quels objectifs?
• Activité
• Qualité
• Finances
• Performance court terme ou long terme?

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Missions du contrôle de gestion
Partir des objectifs pour définir les missions
Ne pas se lancer aveuglément dans des outils pour
faire  comme les autres 
21
Ce que recouvre la fonction contrôle de gestion
22
Quelques références autour du contrôle de gestion

• Définitions

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Définitions du contrôle de gestion

• Attention!
• contrôle ? contrôle policier assorti de
  sanction
• contrôle to control maîtriser
• Synonyme
• contrôle de gestion analyse de gestion
• Définition de lobservatoire national des emplois
  et des métiers de la fonction publique
  hospitalière (2007)
•  Concevoir et mettre en œuvre des méthodes et
  outils de gestion permettant de garantir
  lutilisation efficiente des ressources de
  létablissement et lexercice des fonctions de
  pilotage et de contrôle par le management 

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Définitions du contrôle de gestion
Laffaire de tous

• Le contrôle de gestion est un système de pilotage
  
• mis en œuvre par un responsable dans son champ
  dattribution
• en vue daméliorer le rapport entre les moyens
  engagés et soit lactivité développée soit les
  résultats obtenus
• Dans un cadre déterminé par une démarche
  stratégique préalable ayant fixé les
  orientations.
• Il permet dassurer tout à la fois
• le pilotage des services sur la base dobjectifs
  et dengagements de service
• et la connaissance des coûts, des activités et
  des résultats.

• " Le contrôle de gestion est le processus par
  lequel les dirigeants (ou managers) dune
  organisation sassurent que les stratégies de
  celle-ci sont mises en œuvre de façon efficace et
  efficiente."

(Anthony et Herzlinger)
" Le contrôle de gestion est le processus par
lequel les dirigeants influencent les autres
membres dune organisation pour mettre en œuvre
les stratégies de celle-ci."
(Anthony , Dearden et Govindarajan)
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Définitions du contrôle de gestion

• Métaphore aéronautique
•  Pour quun vol se déroule correctement, il faut
  que deux personnes associent leurs efforts
• le pilote qui a un objectif et des moyens
  associés à son objectif
• et le contrôleur aérien qui doit mettre en
  évidence les événements pouvant perturber le vol,
  prévoir les solutions en terme dobjectifs
  nouveaux, déterminer les moyens les plus adaptés
  et, bien sûr, en informer le pilote 
• Rôle stratégique

26
La fonction contrôle de gestion
27
La fonction  contrôle de gestion 

• La prévision
• le contrôleur de gestion est responsable de la
  réalisation du budget de lentreprise
• il utilise des méthodes qualitatives et
  quantitatives
• Qualitatives collecte dinformations auprès des
  opérationnels
• Quantitatives outils mathématiques de prévision
• il participe aux réunions qui vont permettre de
  fixer les objectifs pour lannée à venir

Attention Le contrôle budgétaire, est
différent du contrôle de gestion, qui s'attache
lui à identifier les désordres dans
l'organisation, qu'ils aient ou non une
traduction comptable néanmoins, l'incapacité
d'un opérateur à établir un budget ou à le
respecter peuvent être un des indices d'un
problème plus profond à résoudre.
28
La fonction  contrôle de gestion 

• Prévision ? réalité future, mais il faut essayer
  de sen approcher le plus possible à laide de
  données externes ou internes à lhôpital
• Méthodes qualitatives recueil dinformations
  auprès de la direction générale (tendance
  globale), du DIM et du service de santé publique
  (études de marché), des médecins (adressage des
  médecins de ville, partenariats avec dautres
  établissements), de revues spécialisées, de la
  BDHF...
• Méthodes quantitatives calcul de lajustement
  linéaire, prise en compte de la saisonnalité,
  utilisation de coefficients saisonniers ou de
  totaux mobiles

29
La fonction  contrôle de gestion 
Exemple
Source Présentation du CH de Compiègne,
séminaire ENC 2007
30
La fonction  contrôle de gestion 

• Le conseil
• envers les opérationnels ou la direction
• exemples
• envisager de nouveaux coûts de revient
• étudier la rentabilité dune nouvelle activité
• adapter des tableaux de bord à la suite dune
  réorganisation
• Cette activité a pris beaucoup dimportance au
  cours des dernières années dans la mesure où le
  contrôle de gestion accompagne des dirigeants,
  dont le management est beaucoup plus
  participatif, qui autorisent et même favorisent
  le contact entre opérationnels et contrôleur de
  gestion alors que cétait peu le cas avant.

31
La fonction  contrôle de gestion 

• Le contrôle
• Rôle historique du CDG comparer les
  réalisations aux prévisions
• Plusieurs référentiels possibles année
  précédente, entreprise du même secteur
  dactivité
• Avantage du secteur public hospitalier accès
  facilité aux outils de benchmarking
  inter-établissements
• Lanalyse des écarts entraîne des actions
  correctives
• Une extrême rigueur est indispensable pour
  présenter des chiffres fiables qui vont être à la
  base de décisions, voire de promotions ou de
  sanctions

32
La fonction  contrôle de gestion 

• Le reporting
• Terme anglo-saxon faire  remonter 
  linformation
• Linformation est préalablement collectée,
  analysée et remise en forme
• Destinataires direction générale, siège social,
  producteurs de linformation, responsables
  dactivités
• Du reporting au pilotage les différents types
  de tableaux de bord

33
La fonction  contrôle de gestion 

• La mise au point des procédures
• Connaissance des processus
• Identification de dysfonctionnements
• Recherche de solution en collaboration avec les
  responsables des activités
• Proposition de nouvelles procédures
• Amélioration de la performance de lorganisation

• Quelques éléments de définition
• Processus
• Ensemble dactivités qui senchainent de manière
  chronologique pour atteindre un objectif,
  généralement délivrer un produit ou un service
  dans le contexte dune organisation de travail
  (une entreprise, administration)
• Procédure dentreprise Procédure métier
  procédure opérationnelle
• Elle représente la manière de mettre en œuvre
  tout ou partie dun processus métier
• Procédure / Processus
• Le processus représente le Quoi / La procédure
  représente le Qui fait Quoi ? Où ? Quand ?
  Comment ?
• A un processus peuvent correspondre plusieurs
  procédures la procédure existante et une ou
  plusieurs procédures cibles (exprimant des
  répartitions différentes des activités entre
  services, des outils, des ressources différentes)

34
La fonction  contrôle de gestion 

• Par rapport au contrôle interne

CG
CI
CI
CG
CI
CG
CI
CG
4 Le contrôle indépendant du contrôle interne
----- Le contrôle interne est orienté vers la
maîtrise des risques et le contrôle de gestion
vers le pilotage de la performance
3 Le contrôle en coordination avec le contrôle
interne ----- Démarches globalement distinctes
mais certains champs se recoupent
1 Le contrôle de gestion englobe le contrôle
interne ----- La maîtrise des risques est un
objectifs du contrôle de gestion
2 Le contrôle comme composante du contrôle
interne ----- Il concourt à la maîtrise des
risques
Le contrôle interne évitement des risques
dordre comptable, juridique ou stratégique.
35
La fonction  contrôle de gestion 

• Par rapport au contrôle budgétaire

Le contrôle budgétaire est une autre forme de
pilotage portant exclusivement sur les moyens
financiers élaborer une prévision budgétaire et
suivre son exécution

• Le champ du contrôle de gestion ne se réduit pas
  au contrôle budgétaire
• Le contrôle de gestion concerne le pilotage
  global de la performance et non seulement le
  pilotage des moyens financiers
• Le contrôle budgétaire est un des outils du
  contrôle de gestion

36
Les éléments constitutifs du contrôle de gestion
37
Les rôles du contrôle de gestion
Au service de la cohérence temporelle cycle de
gestion
Les deux rôles du contrôle de gestion
Au service de la cohérence organisationnelle
délégation-déconcentration
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Le contrôle de gestion au sein du cycle de gestion
Constat et analyse des écarts
Prévisions
Actions correctrices en cours daction
Pilotage
39
Le contrôle de gestion au service de la cohérence
organisationnelle

• Rôle fonctionnel dans les domaines de
• La conception du système dinformation,
• Lefficacité des activités et processus,
• en définissant, pour les centres de
  responsabilité et les processus, des couples
  moyens-résultats
• en mesurant les contributions de chacun aux
  résultats de létablissements (performances)
• en organisant la décentralisation pour la
  réactivité et la gestion stratégique (nouvelle
  gouvernance entre autres)

40
Les outils du contrôle de gestion Calculs de
coûts de production et tableaux de bords quels
outils pour quels objectifs?
41
LE CONTEXTE
je ne dispose pas des informations synthétiques,
pertinentes et fiables me permettant de prendre
les bonnes décisions au bon moment
42
3 familles doutils
Lanalyse rétrospective CE QUI SEST PASSE
Le pilotage au fil de leau CE QUI SE PASSE
Laide à la décision stratégique CE QUI POURRAIT
SE PASSER
43
Les outils rétrospectifs

• On regarde en arrière pour
• Se comparer à des références (TCCM, base
  dAngers, analyse des DMS)
• Comprendre la formation du résultat financier
• Globalement résultat par activité, par service
• Dans le détail résultat par GHM
• Fréquence une fois ou deux fois par an

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Intérêt et limites de lanalyse rétrospective

• Propose un diagnostic
• Permet de cibler les activités qui méritent une
  analyse approfondie
• Outil parfois culpabilisant ou rassurant à
  tord
• Ne dit pas ce qui VA se passer

45
Les outils de suivi au fil de leau

• Ils sont destinés à surveiller l'évolution de
  certains indicateurs jugés pertinents pour la
  performance de l'entreprise
• Le plus ancien système est le budget qui est
  focalisé sur des indicateurs financiers et même
  souvent comptables
• Exemple suivi de lexécution de lEPRD
  (charges, activité, recettes)
• Le reporting a une orientation essentiellement
  comptable utilisé dans les groupes de sociétés
  pour "reporter" à la maison mère
• Les Tableaux de Bord sont résolument orientés
  vers la prise de décision
• Exemples de suivi dindicateurs
• La densité de personnel
• Conso de mat à usage unique/intervention
• Prescription dactes dimagerie, de biologie
• Les Balanced scorecard, ou tableaux de bord
  stratégiques proposent un cadre plus global basé
  sur les axes stratégiques de l'entreprise
• Fréquence tous les mois (ou plus)

46
Les outils de suivi au fil de leau
Le tableau de bord est un outil d'agrégation des
différentes informations pertinentes à usage
immédiat
Situations Besoins Outils de référence Contenus
JE VEUX SAVOIR VITE LESSENTIEL Je consulte mon tableau de bord de pilotage Indicateurs de synthèses Alertes Alarmes
JE VEUX COMPRENDRE MIEUX Je consulte mon livre de bord Tableaux de bord des unités subordonnées Synthèse de statistiques Etats de contrôle de gestion Etudes et rapports
JE VEUX TOUT SAVOIR EN DETAIL Je me réfère à lensemble du système dinformation Systèmes informatiques de gestion interne Infocentres Banques données, etc.
47
Les outils de suivi au fil de leau
Le tableau de bord est un instrument de
communication et de décision qui permet dattirer
lattention du responsable sur les points clés de
sa gestion afin de laméliorer.
Le tableau de bord ne résout pas les
dysfonctionnements  il témoigne simplement de
leur existence, charge au responsable de décider
dengager une action ou de ne rien faire !
Limportant nest pas loutil, mais ce que lon
décide den faire.
48
Intérêt et limites de lanalyse au fil de leau

• Permet de suivre la réalisation des objectifs
• Permet de réagir rapidement
• Outil de gestion opérationnelle
• On nest pas encore dans la réflexion stratégique

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Lanalyse stratégique

• Principe mesurer limpact économique dune
  décision
• Développer une activité nouvelle
• Augmenter / réduire une activité
• Changer le mode de prise charge
• Acquérir un nouvel équipement
• Rentrent dans cette catégorie tous les outils qui
  ont pour objectif d'éclairer les prises de
  décisions
• calcul des coûts, analyses de rentabilité
• choix d'investissements
• simulations des conséquences possibles d'une
  prise de décision ( à faire précéder par un
  travail de modélisation)
• Même s'ils sont parfois basés sur des outils
  pérennes (ex la compta analytique), ces outils
  ont plutôt une vocation ponctuelle et prennent la
  forme d'études ad hoc adaptées à chaque décision.

50
Détermination du seuil de rentabilité

• Modèle simplifié
• Linéarité des charges
• Stabilité des tarifs
• Répartition facile des charges fixes et charges
  variables
• Rendements stables

SR1
Bénéfice optimal pour une utilisation maximale
des capacités
CA
Coûts
Activité
51
Détermination du seuil de rentabilité

• Modèle réaliste adapté au milieu hospitalier
• Variabilité des charges (GVT, coûts dentretien
  et maintenance )
• Tarifs déterminés en externe (souvent à la
  baisse)
• Rendements dégressifs (Absentéisme)

SR1
SR2
Coûts
Zone de bénéfice maximal
CA
Activité
52
TROIS CONTEXTES DE SUBDIVISION
EXEMPLES DE CONTEXTES DÉCISIONNELS DICHOTOMIE DES CHARGES
Savoir si la consommation de ressources varie ou non avec le niveau dactivité Pour prévoir les conséquences dune décision (décisionnel) Pour comprendre les conséquences dune décision passée (historique)
Savoir si une consommation de ressources est causée par lexistence dune activité ou dun produit Pour décider de labandon éventuel de cette activité ou de ce produit (prévisionnel) Pour évaluer la part de cette activité ou de ce produit dans le résultat de lentreprise (historique et prévisionnel)
Savoir à chaque stade du processus de fabrication et de commercialisation combien de ressources ont été consommées en cumulé Pour connaître le résultat de lentreprise Pour connaître le couts des objets ou services fabriqués à chaque stade Pour valoriser les stocks dencours de produits finis et semi finis
53
EXEMPLES DE COUTS DANS LES TROIS PARTITIONS
Exemples de coûts dans les 3 partitions. Ces
découpages constituent des choix, ils sont donc
toujours croisés.
COUT VARIABLE COUT FIXE
COUT DIRECT Médicaments Sous-traitance médicale Intérim, CDD Heures supplémentaires Charges de personnel permanent Dotation aux amortissements
COUT DE PRODUIT COUT INDIRECT Energie Fournitures Petit outillage Charges de personnel permanent des fonctions support Dotation aux amortissements des machines multi-usages Dotation aux amortissements des bâtiments
COUT DE PÉRIODE COUT INDIRECT Communication téléphoniques Remises pour quantité multi produit au réseau Frais financiers sur un emprunt remboursable en une seule fois Provisions
COUT DE PÉRIODE COUT DIRECT Commissions aux fournisseurs Salaire dun intervenant ne travaillant que pour une seule activité
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Une activité est rentable tant quelle participe
à la couverture des frais fixes
Déficit - 30
Clinique
Médico-Technique
Logistique
Recette
Déficit -20
55
Où situer chaque activité?
56
Réflexion autour de la notion de rentabilité

• La rentabilité économique ne doit constituer
  quun élément de la réflexion stratégique
• Ex les consultations sont déficitaires mais
  constituent le point dentrée dans lhôpital
• Ex des activités exceptionnelles (technicité,
  rareté, surcoût) contribuent à limage dun
  établissement et le rendent attractif.
• rentabilité économique performance !

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Les outils complémentaires
Articulation entre outils de gestion
Compte de résultat
Insuffisance de Recettes ?
Charges excessives ?
Ressources humaines utilisées ?
Tableau de bord PMSI Indicateurs sur  le
volume de production la qualité du codage
lexhaustivité du codage
58
Lanalyse stratégique

• Modélisation
• Projections
• Prévision
• Simulation

• Représentation simplifiée de la réalité Présent
• Ce que pourrait être le futur à partir de la
  connaissance du passé et en formulant des
  hypothèses Futur
• Nécessite un degré dengagement en plus une
  fois LES projections obtenues on retient LA plus
  vraisemblable Engagement
• Prend en compte une action particulière du
  décideur un outil daide à la décision Action

59
Modéliser des relations de dépendance entre
variables

• Définition un modèle est une représentation
  simplifiée
• Typologie des variables

Pures Sur lesquelles le décideur na aucune marge
de manœuvre (tarifs GHS)
Variables exogènes Ne dépendent daucune autre
variable Variables explicatives
Instrumentales Sur lesquelles le décideur peut
 agir  directement (décision stratégique de
fermeture de lits) ou indirectement(fixation
dobjectifs de réduction de DMS)
Variables endogènes Dépendent dautres
variables Variables calculées, définies par le
modèle
Cibles Variables jugées pertinentes par le
décideur (variables dactivité, résultat
économique)
60
Simuler impacts de scenario de gestion
SCENARIO de GESTION
lt gt
SCENARIO de GESTION
61
Les compétences du contrôleur de gestion

• La technique une condition nécessaire
• Des méthodes et une logique propre au contrôleur
  de gestion
• ? de la logique comptable gtgt on nest pas dans de
  la mesure exacte
• ? de la logique budgétaire hospitalière gtgt
  analyse du réel
• Maîtriser la technique pour permettre lanalyse
  et la décision
• Tenir compte de la fiabilité de linformation
  utilisée
• Savoir utiliser les bons outils selon les besoins

62
Les compétences du contrôleur de gestion

• mais pas suffisante
• Il doit comprendre ses nombreux interlocuteurs
• DG, DAF, DIM, qualité, médecins, pharmacie, DSIH,
  DRH
• aux problématiques diverses et à la vision
  souvent cloisonnée
• aux intérêts parfois contradictoires.
• Il doit jouer le rôle danimateur
• Favoriser le dialogue de gestion entre les
  acteurs
• Proposer des supports danimation tableaux de
  bord multidimensionnels, ateliers, formations

63
Organiser et soutenir le contrôle de gestion
Le positionnement institutionnel
64
Positionnement du CDG

• Une démarche exclusivement interne implique des
  choix, connaissance des besoins
• Ambiguïté liée à une comptabilité analytique
  guidée par lautorité de tutelle (Retraitement
  comptable, guides ministériels..)
• Vision transversale et généraliste de lhôpital
  collaboration nécessaire avec les équipes
  soignantes.
• Exigence déthique connaissance des services ?
  hiérarchiquement subordonné à la direction
  (crainte que laspect surveillance lemporte sur
  laspect maîtrise)

65
Positionnement du CDG

• Commencer par le commencement définir le
  contrôle de gestion primordial, donc jamais fait
  !
• Aboutissement du contrôle de gestion dialogue
  de gestion ? vecteur de communication autant que
  notion technique
• Les deux dimensions du contrôle de gestion
• Comptabilité analytique (très  techno , 2
  acteurs majeurs CG et DIM en partenariat avec
  DSIO)
• Reporting (tableau de bord opérationnel et/ou
  stratégique)
• Mais pas de dichotomie trop tranchée ex le CREA
  (présence des deux dimensions)
• et toujours de la communication !

66
Positionnement du CDG

• En dautres termes mais dès lamont de la
  démarche, toujours se poser la question un
  contrôle de gestion stratégique et/ou
  opérationnel ?
• Selon la réponse de la direction, dépendent
• Les attentes de la direction et des autres
   utilisateurs 
• Linvestissement consenti par létablissement
• La communication qui linstaure (ex quid des
  instances ?)
• Les fiches de poste et les profils
• Le positionnement fonctionnel (organigramme)
  quel niveau de pilotage de ce projet ?
• Le guide du contrôle de gestion qui
  linstitutionnalise
• et les résultats !

67
Positionnement du CDG

• Le positionnement du contrôle de gestion un
  élément essentiel pour la direction, le CE /
  Directoire, les pôles et le contrôleur de
  gestion !
• Or, il existe une opposition structurelle entre
  deux logiques 
• légitimité rationalisatrice de ladministration
• légitimité scientifique du personnel médical et
  soignant
• Le contrôle de gestion  œil de Moscou  ou
  assistance ?

68
Positionnement du CDG

• Si CG opérationnel
• Quelle dimension privilégier ?
• Quelles attentes ? i.e. pour qui ? Pôles ?
  Directions fonctionnelles ?
• Quels outils/produits du CG ?
• Une approche du SI très technique (enjeux sur le
  SI  décisionnel )
• Quelle périodicité ?

69
Positionnement du CDG

• Si CG stratégique
• Forcément les deux dimensions (opérationnel et
  stratégique)
• Des utilisateurs identifiés direction,
  Directoire, pôles, directions fonctionnelles
• Le SI devient plus complexe un outil dédié au
  décisionnel ? ? des solutions très plastiques et
  les outils du décisionnel vus comme une  couche
  supérieure  du SI
• Des outils de reporting à définir et à créer (?
  indicateurs dits de pilotage livrés en standard)
  différence entre  supervision  et  pilotage 
• Périodicité celle du Directoire, a minima à
  définir finement avec les utilisateurs (pôles,
  directions fonctionnelles,)

70
Positionnement du CDG

• Question subsidiaire le positionnement du DIM
• Se vit-il comme
•  lambassadeur de la communauté médicale , le
   dernier rempart contre lhégémonie
  administrative  ?
• Ou
• Comme un membre de léquipe de direction à part
  entière ?

71
Positionnement du CDG

• Si le contrôle de gestion est affiché comme
  stratégique, organiser clairement les liens avec
  le projet détablissement (projet de gestion,
  notamment) et le CPOM
• Quil soit stratégique ou opérationnel,
  communiquer sur ses liens (enjeux) avec la
  contractualisation interne

72
Positionnement du CDG

• Donc dimension de communication ESSENTIELLE 
• ? focaliser sur la stratégie, donc sur lavenir
• ? prudence avec la comptabilité analytique 
   déficit  et  excédent  mal compris, mal
  reçus et souvent arbitraires
•  Mon service est en excédent, donc je veux une
  secrétaire de plus 
• ? donner des instructions aux médecins
  déclaration de guerre !

73
Positionnement du CDG

• Un  guide du contrôle de gestion  pourquoi
  faire ?
• Son utilité
• Fixer les  règles du jeu  et
• Positionner le contrôle de gestion dune manière
  institutionnelle (et pas intuitu personae.)

74
Positionnement du CDG

• Un  guide du contrôle de gestion  pourquoi
  faire ?
• Son contenu
• Définition de la fonction contrôle de gestion
  pour létablissement  boîte à chiffres  ou
  animation du dialogue de gestion?
• Rôle au niveau de linstitution  important 
  ou stratégique ?
• Positionnement quel organigramme ?
•  qui est  le contrôle de gestion ? CG ? DIM ?
  DSIO ? Un  consortium  ?
• Organisation du CG un  quasi règlement
  intérieur 

75
Positionnement du CDG

• Un  guide du contrôle de gestion  pourquoi
  faire ?
• Son contenu
• Des procédures
• Qui produit quoi et pour qui ?
• Comment le produit-il ? (cf les partenariats et
  prestations réciproques CG pôles, CG
  DSIO,)
• Quelles échéances ?
• Tableaux de bord les principes
• Un prestataire particulier le rôle de la DSIO

76
Positionnement du CDG

• Un  guide du contrôle de gestion  pourquoi
  faire ?
• Son contenu
• Des annexes techniques
• Maquettes des divers tableaux de bord actifs
• Modalités de leur confection et alimentation
• Les indicateurs leur fiche signalétique

77
Positionnement du CDG

• Le  guide du contrôle de gestion
• ? LE référentiel institutionnel
• sur la définition, les enjeux, les rôles,
• les acteurs, les techniques/outils
• du contrôle de gestion
• Quasiment un PAQ
• ? une validation par les instances de
  létablissement
• Doù la nécessité de savoir qui lécrit et qui le
  maintient
• et de le vérifier

78
MERCI pour votre participation
Et pour en savoir plus. francois.madelmont_at_cneh.
fr ou anne-jil.dupouy_at_cneh.fr