An

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Análise e Elaboração de Projetos

• Prof. José Augusto Paes Deccache
  jdeccache_at_uol.com.br
• 2007

2
Referência bibliográfica GESTÃO DE
PROJETOS Autor Luís César de Moura Menezes
3
O QUE É UM PROJETO

• Assistimos a um universo enorme dessas
  Terminologias por vezes banalizadas no ambiente
  empresarial. São termos como sistemas,
  organizações, líder, comunicação, que perdem sua
  força por estarem frequentemente presentes em
  situações indevidas.
• Isso também acontece com o termo projeto. Seguem
  algumas destas versões

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O QUE É UM PROJETO

• Pessoas associam-no à atividade de pessoas que
  trabalham num escritório ou área que gere
  serviços e soluções engenheiradas
• Outros já o associam à elaboração de um documento
  que visa à obtenção de fundos que viabilizem a
  empreitada é o projeto econômico
• Outros o associam a um desenho, seja ele
  arquitetônico, seja de engenharia, seja
  eletrônico, gerado numa prancheta

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O QUE É UM PROJETO

• Outros falam de projetos como qualquer
  iniciativa que se destaque em suas operações
• Campanhas são por vezes identificadas como
  projetos
• Programas do governo são tratados como projetos.

6
Afinal de contas, o que é um projeto?

• Muitas são as definições que podemos encontrar
  na bibliografia de projetos.
• Preferimos optar por um alinhamento à definição
  do PMI Project Management Institute organismo
  internacional que atua como orientador e
  normatizador nessa área do conhecimento.

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Conceito de projetos

• Um empreendimento único que deve apresentar um
  início e um fim claramente definidos e que,
  conduzido por pessoas possa atingir seus
  objetivos respeitando os parâmetros de prazo,
  custo e qualidade .

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O que é Gerenciamento por projetos?

• E o planejamento, programação e controle das
  atividades do projeto para atingir os objetivos
  do projeto.
• O controle e gerenciamento de um projeto se dá
  por três fatores básicos

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O que é Gerenciamento por projetos?

• Qualidade
• tempo
  Custo
  
• 
  
  

Recurso
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Fatores que provocam projetos nas organizações
Crise do Estado
Parcerias
Iniciativa privada
Globalização
Empresa
Distribuição de renda
Competitividade
Preservaçao ambiental
Desverticalização
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Busca da competitividade
ESTRUTURAL

• Estabilidade monetária, juros
• Infra-estrutura, burocracia
• Tributos

SETORIAL

• Relação com fornecedores
• Relação com clientes
• Relação com concorrentes

INTERNO

• Fator técnico
• Fator de recursos humanos
• Fator organizacional

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Vantagens competitivas

• As empresas procuram estabelecer estratégias para
  manter-se no mercado e crescer.
• atributos qualificadores
• atributos ganhadores de pedidos (diferenciam o
  produto ou serviço)
• A aquisição de vantagens competitivas é um
  fator-chave para o sucesso das organizações

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Cinco vantagens competitivas

• Qualidade - fazer as coisas certas, evitando
  perdas e retrabalho.
• Velocidade - melhoria no processo para produzir
  mais rapidamente.
• Confiabilidade - atender os pedidos pontualmente
  na data acordada.
• Flexibilidade - mudar, alterar a produção e os
  produtos em tipo e quantidade, rápida e
  eficazmente.
• Custo - capacidade de tornar as coisas mais
  baratas.

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Atividades rotineiras e projetos

• Rotineiras
• ciclos curtos de duração
• desenvolvidas apenas por um indivíduo
• são bem conhecidas
• não tem cronologia acentuada
• as vezes mecanizadas
• forte resistência a mudanças
• são geridas através da administração da capacidade

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Atividades rotineiras e projetos

• Projetos
• elevado conteúdo de inovação
• tarefas pouco ou quase nada rotineiras
• as pessoas e os sistemas devem ser adaptados a
  isso
• procuram adaptar-se às mudanças que ocorrem ao
  meio
• são geridas através do planejamento das
  atividades que são inovadoras

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Conclusão

• Inúmeros são os fatores que nos impulsionam a
  criar, desenvolver e gerenciar os projetos.
  Alguns desses fatores podem ser perceptíveis a
  olho nu, dada a voracidade dos movimentos
  presentes no ambiente. Outros fatores são menos
  perceptíveis. Precisam da observação cuidadosa do
  gestor para perceber qual tipo de sistema
  produtivo ele tem em suas mãos, para que se faça
  uma escolha adequada da metodologia e das
  ferramentas a serem empregadas em sua gestão.
• Identificar a atividade inovadora, trabalhá-la
  adequadamente são atribuições que um gestor deve
  ter.
• Os projetos não se anunciam eles dever ser
  identificados como tal e, assim, devem receber
  suas atenções específicas para que os resultados
  pretendidos possam ser, de fato obtidos.

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A necessidade do projeto

• Por que os projetos são tão importantes para as
  empresas?
• Muitos fatores determinam o início de um projeto
• Melhoria em produto
• Novo produto
• Melhoria interna
• Mudança organizacional
• Produto único
• Gestão estratégica da empresa
• Trabalhando com prazo e recursos limitados
• Compartilhamento de recursos escassos.

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Identificando um projeto

• Observar os processos produtivos da organização.
• identificar se as soluções que queremos são
• soluções padrão
• soluções inovadoras
• Fatores por meio dos quais podemos observar os
  processos que nos envolve no dia-a-dia
• atendimento (planejamento, programação e controle
  de produção)
• procuramos encaixar o pedido do Cliente em
  determinado lote ou entre lotes
• tem-se que verificar questões como carga de
  máquina, balanceamento de linhas de produção ou
  prioridades
• soluções inovadoras prestam-se ao pronto
  atendimento, apesar de não ser imediatas
• pode-se dizer ao Cliente quando ele será atendido

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Identificando um projeto

• estoques
• são efetuados altos investimentos em estoques
  reguladores
• o balanço estoque - demanda (matéria prima,
  componentes, produtos acabados) é uma equação de
  difícil solução
• algumas vezes é necessário fazer um estoque de
  segurança
• como solução inovadora deve-se pensar na
  flexibilidade de estoque
• cada caso é atendido individualmente o que exige
  rapidez e acesso a fornecedores específicos.
• tarefas
• temos tarefas rotineiras, repetitivas e
  padronizadas
• que podem ser facilmente parametrizadas
• que permitem maior controle
• de fácil planejamento e execução
• solução inovadoras são mais complexas e são
  totalmente ao contrário do acima exposto.

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Identificando um projeto

• recursos humanos
• recursos humanos envolvidos em atividades
  rotineiras não necessitam ser muito capacitados
• tarefas fragmentadas e repetitivas permitem
  instruções de menor complexidade
• tarefas inovadoras requerem soluções mais
  complexas
• exigem interdisciplinaridade
• capacidade de relacionamento pessoal.
• reserva e capacidade
• soluções padronizadas trabalham com reserva de
  recursos (materiais e estoques intermediários e
  finais)
• soluções inovadoras empregam estoque de
  capacidade, recursos de prontidão para serem
  empregados na elaboração dos produtos.

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Identificando um projeto

• processos
• soluções padrões utilizam processos também
  padronizados, conhecidos e dominados
• com elevada capacidade de determinação de seus
  indicadores de desempenho.
• soluções inovadoras exigem processo variados
• que atendam as especificidades desse tipo de
  atividade.
• atendimento ao Cliente
• a interferência do Cliente em produtos-padrão é
  praticamente nula
• as soluções inovadoras permitem e até planejam
  elevada interface com o Cliente no
  acompanhamento dos resultados

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Identificação de processos e projetos de rotinas

• Características

Solução-padrão
Solução inovadora
Atendimento
Planejamento e programação
Pronto atendimento
Estoques
Altos investimentos
Flexibilidade
Tarefas
Padronizadas
Não rotineiras
Recursos humanos
Pequena capacitação
Capacitados
Reserva/capacidade
Materiais e produtos
Capacidade estocada
Processos
Padronizados
Variados
Interferência do Cliente
Pouca ou nenhuma
Grande
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Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira

• Vamos assumir que situações inovadoras são
  projetos
• não basta ser inovador para ser projeto.
• alguns outros fatores têm que estar presentes
• Fatores importantes para diferenciar projetos de
  atividades rotineiras
• Objetivos
• atividades rotineiras sempre que atingem
  determinado objetivo, assumem outro objetivo e
  continuam seu trabalho (redução de refugos,
  quantidade produzida, etc)
• um projeto termina quando seu objetivo é atingido.

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Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira

• Horizonte temporal
• atividades rotineiras continuam para sempre sem
  interrupções
• sofrem pequenas alterações de forma, ferramenta,
  etc.
• o horizonte temporal num projeto é limitado.
• o projeto tem um prazo para ser realizado.
• tem uma data de término que deve ser cumprida.
• Recursos humanos
• atividades rotineira têm segurança de permanência
  nos postos de trabalho.
• nos projetos isso inexiste. Os recursos são
  alocados para o período de vigência do projeto.
• alguns recursos nem chegam ao final do projeto,
  tem uma participação limitada.

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Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira

• Cronologia
• atividades rotineira são contínuas, acontecem no
  dia-a-dia e se repetem.
• nos projetos as atividades têm data início e
  término bem amarradas.
• cada dia mais essas datas figuram em contratos.
• Conhecimento prévio do trabalho
• atividades rotineiras são conhecidas e dominadas
• seus processos podem ser administrados por serem
  conhecidos.
• permitem maior previsibilidade
• o trabalho nos projetos é bastante inovador.
• exigem estudos específicos a cada projeto.
• os trabalhos têm um certo grau de incerteza

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Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira

• Abrangência
• atividades rotineiras têm uma abrangência
  singular.
• poucas variáveis e pequenas variações.
• ferramentas e dispositivos específicos
• os projetos têm uma abrangência muito maior
• a multidisciplinaridade é um fator importante.
• várias áreas de conhecimento acorrem e trabalho
  de natureza distintas devem ser executados.

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Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira

• Prazos
• as atividades rotineiras admitem certa
  flexibilidade nos âmbito dos prazos.
• podem ceder lugar para outras atividades
  rotineiras mais prementes.
• podem ser executadas mais tarde ou mesmo ser
  interrompidas.
• os projetos devem seguir uma seqüência e prazos
  rígidos.
• Orçamentos
• atividades rotineiras apresentam o mesmo tipo de
  orçamento e ritmo de gastos uniformes.
• os projetos apresentam tipos e ritmo de gastos
  muito variáveis.

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Diferenciando um projetode uma atividade
rotineira

• Controle de qualidade
• uma atividade rotineira pode ter controle
  estatístico da qualidade, dada a sua
  repetitividade.
• nos projetos as atividades devem ter o controle
  de qualidade decidido caso a caso.
• O que provoca inúmeros conflitos na organização é
  a necessidade de compartilhar recursos em
  atividades de naturezas tão distintas rotineiras
  e inovadoras.

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Administrando incertezas

• Existem muitas incertezas no desenvolvimento dos
  projeto
• indefinição dos próprios objetivos do projeto
• meios e formas que serão empregados para atingir
  os objetivos dos projetos.
• Inicia-se um projeto com muitas indefinições que
  se originam
• o Cliente sente um sintoma de problema, mas não
  sabe qual é a sua necessidade, dificultando a
  definição do objetivo

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Administrando incertezas

• o Cliente sabe o que quer porém não toma uma
  decisão (inseguridade) adiando-a.
• indecisões econômico-finançeiro disponibilidade
  de recursos financeiros, viabilidade do projeto
  (ou parte dele), avaliação do custo-benefício,
  indecisão do patrocinador.
• o escopo - abrangência e limites do projeto pouco
  ou mal definido (o que fazer durante seu
  desenvolvimento).
• falta de decisão sobre método executivo, recursos
  humanos, materiais e equipamentos.

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Avaliando os risco

• Com base nas informações deve-se avaliar os
  riscos e decidir pela continuidade ou não do
  projeto.
• Mesmo com muitas incertezas inicia-se o projeto.
• Estrutura-se o projeto para tomada de decisão
  futura quando as definições forem maiores.
• Reavalia-se o projeto, constantemente, a fim de
  obter informações melhores e mais precisas.

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Avaliando os risco

• É comum no ambiente empresarial termos poucas
  informações para que possamos efetuar uma tomada
  de decisões.
• Quanto maior certeza queremos da informação,
  maiores serão os custos para sua obtenção.

33
Desdobramento de um projeto

• Mesmo com muitas incertezas um projeto pode ser
  bem desenvolvido.
• Instrumento para trabalhar as incertezas
• divisão em fases - dividir em elementos menores
  que podem ser mais bem visualizados e permitem
  tomada de decisões parciais
• entendimento entre as partes - compreender o
  projeto por meio de seus elementos constitutivos,
  tomar decisões isoladas para iniciar o projeto.
• minimização de incertezas - aplicação da técnica
  de análise de riscos potenciais existentes no
  projeto. Avaliar suas probabilidades de
  ocorrência e gravidade.Visualizar melhor o que
  deve ocorrer e priorizar as ações para início dos
  trabalhos.

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Desdobramento de um projeto

• natureza diferente das fases - identificar as
  diferentes fases de um projeto (criação,
  desenvolvimento, construção,teste, etc.), isto
  permite tomada de decisões e estabelecer
  tolls-gates.
• produtos distintos em cada fase - identificar
  claro e precisamente os resultados que deverão
  ser obtidos em cada instante importante do
  projeto para tomar decisões sobre o futuro.
• melhoria do controle de incertezas - estabelecer
  indicadores de desempenho intermediários e sua
  avaliação conjunta com os riscos associados.
• ligação com operações da empresa - associação do
  desenvolvimento do projeto ao cumprimento de
  determinados marcos associados às atividades
  rotineira, com as operações da empresa.

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O que é um projeto

• Algumas terminologias por vezes são banalizadas.
  Ex. sistemas, organização, líder, comunicação,
  etc.
• Algumas versões de projetos
• pessoas associam-no a atividades de pessoas que
  trabalham num escritório ou área que gere
  serviços e soluções engenheiradas
• um documento que visa a obtenção de fundos
  (projeto econômico)
• um desenho qualquer de engenharia, eletrônico,
  CAD, CAE, etc.
• qualquer iniciativa que se destaque em suas
  operações
• campanhas
• programa de governo

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Projeto

• Projeto é um empreendimento único que deve
  apresentar um início e fim claramente definidos e
  que, conduzido por pessoas possa atingir seus
  objetivos respeitando parâmetros de prazo, custo
  e qualidade
• PMI - Project Management Institute

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Projeto

• empreendimento
• envolve uma série de movimentos e ações
• alguém deve ser responsável por empreendê-lo
  (Gerente do Projeto)
• ele é sempre único, com suas particularidades
• tem seu início bem definido
• para que as organizações possam reservar recursos
• sinalização de seu fim
• para marcar a liberação de recursos
• outros funçoes (veremos posteriormente)

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Projeto

• definição clara de seu objetivo fundamental
• todos os participantes olhar para o mesmo
  norte
• que todos tenham a mesma referência
• somar esforços numa única direção e sentido.
• especificação
• serve como guia permanente durante o
  desenvolvimento do projeto (prazo, custo e
  qualidade)
• deve ser atendida (tarefa árdua para o gestor do
  projeto e outros especialistas que dele
  participam)

39
Conclusão

• Inúmeros desafios estão reservados na gestão das
  organizações. Inúmeras atividades compartilham ao
  mesmo tempo, os recursos, interesses das pessoas
  nessas organizações, mas duas são especialmente
  importantes, pois definem sistemas e metodologias
  específicas. Elas são atividades rotineiras e as
  atividades inovadoras, que passamos a denominar
  de projetos neste livro.
• Sabemos que teremos que conhecer ferramentas e
  mecanismos que nos permitam agir nesse ambiente.
  Isolá-lo é impossível, porém podemos articular
  melhor os elementos presentes nesse ambiente por
  meio de projetos.

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Gestão de alternativas e análise de decisão

• Será que vamos desenvolver o projeto correto?
• Essa é uma das dúvidas que nos assola no início
  de um projeto.
• Precisamos identificar as reais necessidades de
  nosso Cliente e,
• qual o fator gerador do projeto.
• Em geral a busca de soluções para problema
  complexos, também é complexa.

41
Gestão de alternativas e análise de decisão

• Muitas situações na vida pessoal e profissional
  são inovadoras.
• São portadoras de incertezas.
• Lidar com essa incertezas é o objetivo da gestão
  de projetos.
• Alguns passos precisam ser dados para que o
  projeto seja iniciado.
• Vamos estudar técnicas para
• formular soluções
• ter uma visão cooperada de outras especialidades.

42
Gestão de alternativas e análise de decisão

• Quando trabalhamos com vários especialistas, as
  vezes, o número de soluções é elevado.
• Qual caminho devemos adotar?
• Precisamos conhecer técnicas que nos permitam
  decidir.

43
Dinâmica de ações ao longo do ciclo de vida de
um projeto
Necessidade
Seleção
Planejamento
Implementação
Controle de projeto
Avaliação
Avaliação
Avaliação
Conclusão
44
Necessidades do Cliente xseleção do projeto

• O ambiente do projeto auxilia a definição das
  necessidades do cliente.
• Os ambientes internos e externos ao projeto
  trazem informações sobre o
• Mercado fornecedor
• Fornecedores
• Governo
• Concorrentes.
• Essa informações auxiliam na conformação das
  pressões para a condução do projeto.

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Necessidades do Cliente xseleção do projeto

• Essas informações condicionam as pressões
  internas dos objetivos da organização
• Alta administração
• Chefias
• Limitação de recursos
• Usuários internos.
• Conflitos de hardware x software.
• Demandas de longo x curto prazo.
• Progresso incremental x grande mudança.
• Riscos altos e baixos.
• Tecnologia dominada ou não.

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Identificação das necessidades
Articular requisitos técnicos
Estabelecer requisidos funcionais
Articular a necessidade
Reconhecer a necessidade
Emergência da necessidade
47
Técnica para a seleção de alternativas

• Fatores que interferem na seleção do projeto
• Fatores de produção
• Fatores mercadológicos
• Fatores financeiros
• Fatores humanos
• Fatores administrativos.

48
Mecanismos para a seleção de projetos

• Fórmulas para a Seleção
• Onde são construídas fórmulas que espelhem os
  benefícios e os fatores que determinem são
  consideradas probabilidades de sucesso e
  insucesso das solução.
• 2. Análise de custo - benefícios
• Pode ser utilizada para comparar os projetos por
  meio de um ranking apresenta vantagens como
  não-indicação dos valores absolutos, foco em
  elementos mensuráveis e importantes considera a
  variável tempo. Emprega a visão de terceiros e
  a intuição.

49
Mecanismos para a seleção de projetos

• 3. Tabela de pontuação amostral do projeto
• Emprega fatores técnicos, de mercado,
  financeiros, e outros que auxiliem a escolha do
  projeto.
• 4. Custo de oportunidade
• Avalia o custo de não aproveitar a oportunidade,
  de não tomar nenhuma ação.
• 5. Análise do valor presente
• É a técnica que considera o valor atual de todo o
  investimento que for feito no projeto, durante o
  todo o seu desenvolvimento. É como se
  trouxéssemos o fluxo de caixa de todo o projeto
  par a data de hoje.

50
Mecanismos para a seleção de projetos

• 6. Análise de fluxo de caixa descontado
• Considera a dispersão do fluxo de caixa pelo
  tempo em que o capital deve ser empregado.
• 7. Taxa interna de retorno
• Considera que, embora o projeto tenha despesas
  (desnecaixe financeiro), ele pode antecipar
  benefícios (entraa de capital). Assim, a taxa
  interna de retorno é uma taxa de desconto que
  considera o valor presente líquido da saída de
  caixa igual ao valor presente das entradas. Ele é
  na verdade uma medida de retorno sobre o
  investimento ou lucratividade.

51
Mecanismos para a seleção de projetos

• 8. Técnicas de orçamento de investimento
• Monta-se uma tabela na qual é possível comparar,
  para os vários projetos existentes, seus custos,
  retornos, valores líquidos a cada período de
  investimento (meses, anos), o valor presente com
  determinada taxa de desconto, uma relação entre o
  benefício e custo e a taxa interna de retorno.
• 9. Ranking de projetos
• É a técnica de seleção de projetos em que se
  verificam, por exemplo, os custos dos diversos
  projetos com benefícios técnicos, benefícios
  operacionais com o atingimento dos objetivos do
  projeto.

52
Mecanismos para a seleção de projetos

• 8. Técnicas de parametrização
• Consistem em um grupo de técnicas que estabelece,
  previamente, parâmetros que devam ser utilizados
  para selecionar os projetos. Alguns desses
  parâmetros são mandatórios devem se obedecidos
  pela solução, par aeu ela possa ser considerada
  -, outros são parâmetros que apenas auxiliam na
  diferenciação entre as soluções.

53
Método paramétrico paratomada de decisão

• Método de Kepner e Tregoe
• Must ou deveres aqueles que estabelecem limites
  para as soluções alternativas apontadas deveres
  que , se as alternativas não atenderem, não serão
  considereados na etapa seguinte.
• Os wishes ou desejos critérios que permitirão
  aos envolvidos nos processo de seleção
  diferenciar qualitativametne as alternativas
  participantes.

54
Método paramétrico paratomada de decisão
Identifique a avaliação
Estabeleça critérios de decisão
Desejos
Limites ou deveres
Identifique e avalie as soluções alternativas
Peso dos desejos
Identifique se pára ou continua
Totalização dos pontos das alternativas
Considerar a pontuação mais elevada
Faça uma análise mais avançada
Selecione a melhor alternativa
55
(No Transcript)
56
Método paramétrico paratomada de decisão
57
Ciclo de vida de um projeto

• Todo projeto tem definidos um início e um fim.
• Entre o início e o fim ele sofre um
  desenvolvimento, estruturação, implantação e
  conclusão.
• Observar (ou criar) com antecipação e
  macroscópicamente o que deve acontecer com o
  projeto
• Prever, aprioristicamente, o consumo de recursos
  etapa por etapa
• Elaborar um ante-projeto
• Estudo de viabilidade do que pretendemos
  desenvolver
• Aprofundar idéias e conceitos a serem
  implementados

58
Ciclo de vida de um projeto

• Todo projeto tem definidos um início e um fim.
• Entre o início e o fim ele sofre um
  desenvolvimento, estruturação, implantação e
  conclusão.
• Observar (ou criar) com antecipação e
  macroscópicamente o que deve acontecer com o
  projeto
• Prever, aprioristicamente, o consumo de recursos
  etapa por etapa
• Elaborar um ante-projeto
• Estudo de viabilidade do que pretendemos
  desenvolver
• Aprofundar idéias e conceitos a serem
  implementados

59
Ciclo de vida de um projeto
Recursos
Execução
Planejamento
Conceitual
Conclusão
Tempo
I Conceito é a fase inicial, que marca a
germinação da idéia de projeto, de seu nascimento
até a aprovação da proposta de execução
60
Ciclo de vida de um projeto

• Atividade típicas dessa fase
• Identificação de necessidade e/ou oportunidades
• Tradução dessas necessidades e/ou oportunidades
  em um problema
• Equacionamento e definição do problema
• Determinação dos objetivos e metas a serem
  alcançadas
• Análise do ambiente do problema.
• Análise das potencialidades ou recursos
  disponíveis
• Avaliação dos recursos necessários
• Elaboração da proposta do projeto
• Apresentação da proposta de venda da idéia
• Avaliação e seleção com base na proposta
  submetida
• Decisão quanto à execução do projeto

61
Ciclo de vida de um projeto

• II Planejamento nesta fase a preocupação
  central é com a estruturação e viabilização
  operacional do projeto. A proposta de trabalho,
  já aprovada, é detalhada por meio de um plano de
  execução operacional.
• Atividades mais comuns nessa fase
• Detalhamento das metas e objetivo a serem
  alcançados, com base na proposta aprovada
• Definição do gerente do projeto
• Detalhamento das atividades e estruturação
  analítica do projeto
• Programação das atividades no tempo disponível
  e/ou necessário

62
Ciclo de vida de um projeto

• Atividades mais comuns nessa fase (cont.)
• Determinação dos resultados tangíveis (marcos ou
  milestones) a serem alcaçados durante a
  execução do projeto
• Programação da utilização e aprovisionamento dos
  recursos humanos e materiais necessários ao
  gerenciamento e à execução do projeto
• Delineamento dos procedimentos de acompanhamento
  e controle a serem utilizados na implantação do
  projeto
• Estabelecimento da estrutura orgânica formal a
  ser utilizada para o projeto
• Estruturação do sistema de comunicação e de
  decisão a ser adotado
• Designação e comprometimento dos técnicos que
  participarão do projeto
• Treinamento dos envolvidos com o projeto

63
Ciclo de vida de um projeto

• III Execução é a execução do trabalho
  propriamente dito. do projeto. Quase sempre são
  necessárioa ajustes ao longo do desenvolvimento.
  Devemos nos referir sempre ao plano inicial, no
  que se refere a prazos e orçamentos e fazer as
  correções.
• Atividades mais comuns nessa fase
• Ativar a comunicação entre os membros da equipe
• Executar as etapas prevista e programadas
• Utilizar os recursos humanos e materiais, dentro
  do que foi programado
• Efetuar reprogramações no projeto, segundo o
  status quo e adotando os planos e programas
  iniciais como diretrizes (que podem ser mutáveis)

64
Ciclo de vida de um projeto

• IV Conclusão corresponde ao término do
  projeto.É marcada pela dificuldade na manutenção
  das atividades dentro do que foi planejado e pelo
  desligamento gradual de empresas e técnicos do
  projeto.
• São atividades comuns nessa fase
• Aceleração das atividade que, eventualmente, não
  tenham sido concluídas
• Realocação dos recursos humanos do projeto para
  outras atividades
• Eleboração da memória técnica do projeto
• Elaboração de relatórios e transferência dos
  resultados finais do projeto
• Emissão de avaliações globais sobre o desempenho
  da equipe do projeto
• Acompanhameneto ex post.

65
Ciclo de vida de um projeto

• A elaboração do ciclo de vida de um projeto é
  desenvolvida na fase I.
• Defini-se o que queremos fazer, os grandes passos
  e o volume dos recursos.
• As fases do ciclo de vida do projeto não são
  estanques
• A visão macroscópica do ciclo de vida de um
  projeto, como parte do planejamento, é muito
  importante.
• Os mentores, financiadores e principais
  envolvidos podem avaliar as dimensões do projeto
  pretendido.
• Previsão dos problemas e conflitos possíveis de
  ocorrerem em cada uma das fases.
• Ao término da elaboração do ciclo de vida, o
  projeto, é julgado pelo cliente e só com sua
  aprovação é que se passa às fases seguintes.

66
Objetivos e princípios na administração de um
projeto
O objetivo da administração de projetos é o de
alcançar controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua conclusão no prazo e no orçamento
determinado, obtendo a qualidade estipulada.
Prazo
Custo
Qualidade
67
Objetivos e princípios na administração de um
projeto

• O projeto é um todo com início e término.
• Quando falamos em prazos, estamos nos referindo a
  prazos globais e ao prazos intermediários.
• Devemos ter um controle para cumprimento dos
  prazos e do orçamento previsto.
• Numa boa gestão de projetos, não se admite
  renegociação de orçamentos, aditivos, etc.
• Um projeto deve ser adequadamente planejado desde
  o início, os riscos calculados, explicitados e
  valorados.

68
Objetivos e princípios na administração de um
projeto

• O fator qualidade muitas vezes é esquecido em
  detrimento dos prazos e do orçamento.
• O significado de qualidade, nesse trinômio
  está-se estendendo para especificações.
• Ao variarmos um desses parâmetros, estaremos
  afetando um ou os outros dois.
• Um procedimento saudável é a identificação do
  key driver que o cliente dá importância
  prioritária.

69
Pontos focais na gestão de projetos
Planejamento e controle unificados
Responsabilidade unificada em um elemento
70
Responsabilidade unificadaem um elemento

• Cada projeto deve ter um único elemento para o
  qual converge a responsabilidade pelo conjunto de
  atividades e sua integração.
• Esse elemento é o Gerente/Líder ou Coordenador do
  projeto.
• O GP é o elemento centralizador das negociações e
  comunicações com o cliente e com o patrocinador.
• Através de delegação, o GP pode multiplicar seu
  papel no interior do projeto.

71
Planejamento e controleunificados

• Cada projeto deve ser planejado e controlado em
  sua totalidade.
• O projeto deve ver o todo e abranger todas as
  áreas funcionais envolvidas.
• O planejamento deve contar com a participação dos
  especialistas.
• Nunca comece um projeto sem ter definido o
  Gerente do Projeto e a Equipe Básica.

72
Papeis definidos na concepção do projeto

• Patrocinador
• Profissional da alta administração que está
  desenvolvendo o projeto
• Deve colher dividendos com o sucesso do projeto
• Influi estrategicamente na condução do projeto
• Dirime conflitos de relacionamento interpessoal
• Facilita e garante a alocação de recursos mais
  críticos
• O patrocinador não é quem fomenta financeiramente
  o projeto.

73
Papeis definidos na concepção do projeto

• Gerente
• Deve ser sempre definido no início do projeto
• Um projeto sem gestor definido é um projeto
  destinado ao fracasso
• Ele orquestrará a entrada e participação dos
  diversos especialistas
• Deve responder pelos resultados positivos ou
  negativos, intermediários ou finais.

74
Papeis definidos na concepção do projeto

• Equipe básica
• É formada por especialistas
• Auxiliam na definição do escopo do projeto
• Ajudam a definir os métodos executivos que devem
  ser empregados
• Auxiliam na definição de estimativas de prazos e
  recursos
• Iniciam um processo de validação do projeto.
• Devemos procurar reunir profissionais, mesmo que
  não sejam eles que irão desenvolver o projeto.

75
Papeis definidos na concepção do projeto
Patrocinador

• Apoio político
• Interesse no projeto
• Viabilização
• Recursos

Equipe básica
Gestor do projeto

• Conhecimento técnico
• Execução
• Qualidade
• Escopo
• Garantias

• Planejamento
• Responsabilidade geral
• Integração de esforços
• Entrega-

76
Apoio da visão de processos sobre os projetos
nas organizações
77
A organização e suas funções

• As organizações são tradicionalmente organizadas
  para promover a manufatura de algum produto ou
  geração de algum serviço específico
• Buscam organizar suas funções de modo que possa
  obter os resultados pretendidos
• Organização-se em pirâmides que por ora refletem
  o poder e ora refletem o conhecimento de seus
  participante.

78
Alta administração políticas
Média gerência planejamento
Supervisores programação
Trabalhadores operações
79
Pirâmide organizacional

• Costuma produzir o enclauruzamento das pessoas
  que estão em cada camada.
• Formam-se clusters, grupos reservados,
  panelinhas, igrejas, etc.
• Se comunicam de modo formal.
• Estabelecendo a hierarquia entre as camadas.

80
Pirâmide organizacional

• Para gerar produtos e serviços é necessário
  agregar especialistas em algumas funções
• Financeiras contabilidade, contas a pagar,
  contas a receber, faturamento, tesouraria, etc.
• Técnica engenharia, desenho de processos,
  programação de operações, manutenção, etc.
• Administrativas recrutamento, seleção,
  treinamento de pessoas, administração de pessoal,
  folha de pagamento, etc.
• Comerciais marketing, vendas, administração de
  vendas.

81
Pirâmide organizacional
82
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.

• A excessiva fragmentação do trabalho dificulta a
  alocação de
• Pessoas
• Equipamentos
• Instalações
• Materiais
• Dinheiro
• Informação

83
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.

• Alguns efeitos mais fequëntemente identificados
• Nem todos os projetos apresentam os mesmos
  requisitos
• Não podem ser geridos da mesma forma
• Uma padronização poderia auxiliar na condução do
  projeto.

84
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.

• Pequena compreensão sobre o gerenciamento de
  projetos, dificultando
• Condução participativa
• Provocando resistência no investimento em
  treinamento apropriado.

85
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.

• Os executivos estão sempre aturdidos com inumeras
  atribuições para a integração da pirâmide
  organizacional portanto
• Não têm tempo suficiente para gerir seus projetos
• Recusam delegá-los a outras pessoas.

86
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.

• Os projetos tendem a ser atrasados
• Porque todas as aprovações demandam muito tempo
  para percorrer a pirâmide vertical de comando.
• O desenvolvimento dos trabalhos demanda muito
  tempo dentro das áreas funcionais
• Têm que disputar parte do tempo dos colaboradores
  envolvidos.

87
Problemas que afetam os projetosem organizações
não dirigida a projetos.

• Como o grupo de apoio do projeto está localizado
  em uma determinada área
• Apenas uma parcela da organização compreende o
  gerenciamento e entende o movimento.
• Grande dependência de terceiros e agentes
  externos com experiência em gerenciamento de
  projetos.

88
Um apoio na visão de processos

• O desenvolvimento de um projeto ocorre mediante
  vários processos básicos que se sobrepõem
• De concepção (ou inicialização)
• De planejamento
• De execução
• De controle
• De fechamento

89
Um apoio na visão de processos
Planejamento
Início
Controle
Execução
Macroprocessos no desenvolvimento de um projeto
Fechamento
90
Um apoio na visão de processos

• Processos de concepção
• Ocorrem no início do projeto
• Formam um conjunto de ações que as vezes se
  seqënciam
• São conduzidas com o intuito de criar uma visão
  de futuro sobre o que se deseja
• Quanto mais recursos e dedicação nessa fase,
  melhor os frutos no futuro.
• Permite a formação de um núcleo sólido de pessoas
  (equipe básica)

91
Um apoio na visão de processos

• Processos de planejamento
• Permite-nos detalhar o escopo do projeto
• Definição de prazo
• Custos
• Qualidade
• Planejametno da equipe e sua estrutura
• Detalhamento de riscos e ações para atacá-los
• Planejamento da qualidade
• Comunicação no projeto
• Plano de contrato de suprimentos
• Fornecedores.

92
Um apoio na visão de processos

• Processos de execução
• Ocorrre paralelamente com o processo de controle
• É o responsável por fazer com que as atividades
  planejadas aconteçam
• São envolvidas as atividades técnicas e o
  relacionamento humano
• Monitora sistemas garantia da qualidade dos
  resultados
• Controle do desenvolvimento do escopo
• Aqui acontece a distribuição de informações
• Implantação do plano de comunicações
• Processos de cotação e aquisição de bens e
  serviços.

93
Um apoio na visão de processos

• Processos de controle
• É feito o acompanhamento do desempenho das
  atividades
• Monitora os contratos celebrados com
  fornecedores

94
Um apoio na visão de processos

• Processos de fechamento
• Condução das atividades conclusivas
• Encerramento com os fornecedores, sub-contratados
  e o cliente
• Condução de sessões de lições aprendidas
• Avaliação
• Documentação final do projeto
• Aceite por parte do cliente.

95
Conjunto de processos do ciclo de vida de um
processo
Volume das atividades
Processo de execução
Processo de planejamento
Processo de controle
Processo de fechamento
Processo de concepção
Tempo
96
Início do projeto na empresa

• Um movimento a concepção projeto
• essa fase vai desde a germinação, passando pelo
  seu nascimento até a aprovação da proposta
• alguns procedimentos são importantes para fazer
  frente as suas atividades típicas
• quando trabalhamos na identificação de
  necessidades e/ou oportunidades são empregados
  mecanismos de pesquisas - alguns mais simples e
  outros mais complexos
• o registro dessas informações podem ser feitos em
  documentos específicos.

97
Documento de Requisitos do Projeto

• Histórico/sumário do projeto

Comentários Consiste em um conjunto de
informações básicas, circunstanciais e do
ambiente que são importante para os participantes
entenderem o porquê do projeto, apoios,
oposições, resistências e favorecimentos do
projeto
98
Documento de Requisitos do Projeto

• Objetivo do projeto

Comentários Deve ser bem sucinto, de fácil
comprensão, específico, de preferência com a
possibilidade de ser mensurado - ao menos no
tempo exeqüível e realista, para as condições
atuais e futuras da equipe do projeto.
Utilizar o acronismo SMART auxilia-nos na
definição do objetivo do projeto S specific -
o objetivo tem que ser específico, não muito
abrangente M measurable - deve ser, de alguma
maneira, mensurável A achievable - atingível
pela equipe e com as condições dadas ao
projeto R realistic - realista considerando o
próprio ambiente do projeto T time related -
sempre identificado com a variável tempo.
99
Documento de Requisitos do Projeto

• Fases/produtos do projeto

Comentários Etapas pelas quais passaremos ao
desenvolver ao desenvolver o projeto ou os sub
produtos que estaremos entregando ao nosso
Cliente.
Principais marcos de controle
Comentários Constituem pontos no tempo,
início ou término de fase ou de atividade, numa
entrega, numa aprovação. Algo que não demanda
tempo nem recursos é o atingimento de alguma
meta.
100
Documento de Requisitos do Projeto

• Premissas

Comentários São hipóteses, não confirmadas,
porém consideradas na montagem do projeto.
Riscos
Comentários São fatores que podem gerar
ameaças ou oportunidades ao projeto. Geralmente,
especialistas avaliam os riscos, porém o
patrocinador pode auxiliar na definição de riscos
estratégicos ao projeto e o gestor, riscos em sua
gestão. A idéia aqui é listar esses riscos.
101
Documento de Requisitos do Projeto

• Principais requisitos de recursos

Comentários Referem-se a identificação das
especialidades (profissionais), materiais,
equipamentos e informações que devem estar
envolvidas no projeto.
Restrições
Comentários São limitações factuais, são fatos
assumidos no projeto. Elas não podem ser
esquecidas ou burladas, com possibilidade de
sofrer penalidades por isso.
102
Documento de Requisitos do Projeto

• Projetos inter-relacionados

Comentários Consistem na identificação da
listagem de projetos que se relacionam com o que
se pretende desenvolver. A identificação destas
interfaces é muito valiosa para a organização
Critério de aceitação
Comentários É a previsão dos critérios que
deverão ser empregados - intermediária ou
finalmente - para o aceite dos subprodutos ou
produto do projeto
103
Documento de Requisitos do Projeto

• Assinatura

Comentários É uma relação de nomes de pessoas
que se responsabilizam por aceites, homologações
e aprovações.
Revisões
Comentários Caso sejam previstos momentos em
que o projeto vá ser formalmente revisado
(atividades, prazos, orçamento, especificações)
104
Documento de Requisitos do Projeto

• Plano de comunicação

Comentários Quais são as principais reuniões e
com quem, quais relatórios serão elaborados e
para quem serão enviados e que outras mídias
podem ser utilizadas.
Plano de gerenciamento de mudanças
Comentários Quando as mudanças ocorrerem (e
não ocorrerem) quais providências devem ser
adotadas documentos de registro, análise,
aprovação.
105
Documento de Requisitos do Projeto

• Análise financeira

Comentários Mostra os critérios financeiros
que permitiram que esse projeto fosse aprovado.

• Alguns desses campos, no início do projeto, ainda
  permanecem em branco, por não termos disponíveis
  as informações
• Após o preenchimento desse formulário, deve-se
  elaborar a proposta do projeto e apresentá-la à
  alta administração e quiçá a toda a organização.

106
O registro das informações no início do projeto

• Muitas informações são geradas durante a
  concepção do projeto que devem ser documentadas
  para posterior planejamento
• O término da concepção, marca formalmente o
  início do projeto
• A equipe do projeto, internamente, deve utilizar
  um documento conhecido com Project Chart para
  portar as informações de início do projeto.

107
Project Chart

• Informações presentes
• 1. patrocinador, gerente do projeto e equipe
  básica
• Pessoas envolvidas inicialmente em fazer com que
  o projeto seja bem equacionado e decole.
• 2. objetivos e metas
• Devem indicar aonde se deseja chegar com o
  projeto. Nem sempre se consegue a quantificação.
  Devem mostrar alguns pontos intermediários que
  possam indicar-nos que estamos progredindo em
  direção ao objetivo.

108
Project Chart

• 5. escopo do projeto e não-escopo do projeto
• Descreve a abrangência do projeto, seus
  produtos, subprodutos e macroatividades que devem
  ser executadas. Os resultados de cada elemento do
  escopo devem levar ao objetivo do projeto.
• 4. justificativas para o projeto
• Descrevem os fatores que impulsionam, geram a
  necessidade de sua execução.
• 5. requisitos e necessidades de recurso
• Auxilia a identificar o fornecimento de
  materiais, equipamentos, recursos ou informações
  necessárias.

109
Project Chart

• 6. expectativas da administração sobre o projeto
• Devem traduzir os fatores positivos gerados pelo
  projeto. Pode ser utilizado como um intrumento de
  venda interna do projeto.
• 7. ligações com outros projetos (internos ou
  externos à organização)
• Devem ser identificadas para poder minimizar as
  duplicações de atividades na organização e para
  poder obter melhor coordenação de prazos e
  atividades.

110
Project Chart

• 8. estimativa de recursos e prazo necessários ao
  projeto
• Deve figurar uma expectativa do orçamento do
  projeto (ordem de grandeza). Uma visão do prazo
  que será demandado é importante. Muitas vezes
  essas duas informações sãos impostas pelos
  responsáveis pela encomenda do projeto.
• 9. medidas de desempenho.
• Devem traduzir indicadores que auxiliem na
  avaliação permanente sobre o atingimento de
  resultados parciais e totais do projeto.

111
Project Chart
112
Project Chart
113
Project Chart
114
Kickoff Meeting

• Reunião de partida - vários mecanismos devem ser
  dispostos, dentre eles
• O patrocinador
• enfatiza a missão e os valores do projeto
• apresenta os gestores funcionais, especialistas e
  o gestor do projeto
• ressalta a importância do projeto dentro da
  organização
• faz o empowerment do gestor do projeto
• Gestor do projeto
• assume a direção da Reunião de Partida, em
  seguida
• dá ênfase ao objetivo do projeto
• ressalta os especialistas que estão participando
  da estruturação do projeto.

115
Kickoff Meeting

• Especialistas
• devem comunicar como imaginam poder contribuir
  para a consecução do projeto.
• detalham os objetivos e o escopo pretendido do
  projeto, visto sobre a óptica dos especialistas.
• Toda as vezes que mudanças significativas
  ocorrerem num projeto, outras Kickoff Meetings
  devem ser convocadas para os ajustes.
• Momentos mais freqüentes para esse tipo de
  reunião
• no início do projeto
• no início do planejamento do projeto
• no início da fase de execução do projeto
• nas grandes alterações que ocorrerem no projeto.

116
O fator humano em projetos

• Você sabe que trabalhar com pessoas não é tão
  fácil.
• O fator humano no projeto apresenta diversas
  facetas que devem e podem ser gerenciadas.
• Cada pessoa reserva suas particularidades
• vontades, aspirações, objetivos profissionais,
  relacionamentos, temperamentos e caráter.
• Ao formarem um time, algumas dessas
  particularidades potencializam-se, para melhor ou
  para pior.

117
O fator humano em projetos

• Formação da equipe
• é constituída por pequenos passos dados ao longo
  do desenvolvimento do projeto
• garantirão a consistência do trabalho da equipe
• garantirão o seu envolvimento gradativo para
  posterior comprometimento com relação ao
  resultados pretendidos
• a formação da equipe é um fator muito importante
  nesse início

118
O fator humano em projetos

• Categoria de profissionais envolvidos num projeto
• Gerente geral (ou patrocinador)
• Gerente funcional
• Gerente do projeto
• Especialistas

119
O fator humano em projetos

• Gerente geral (ou patrocinador)
• Arbitrar conflitos que não puderam ser
  solucionados pelos gerentes (do projeto e
  funcionais) subordinados a ele
• Passa a ser o estimulador de negociações entre as
  partes
• Assegurar que as decisões acordadas sejam postas
  em práticas
• É o moderador dentro de uma estrutura matricial
• Observar e assegurar a manutenção do equilíbrio
  de poderes na gestão e na execução do projeto.

120
O fator humano em projetos

• Gerente do projeto
• Tem responsabilidade pela condução do projeto
• É quem inicia o empreendimento
• Responsável pela visão integrada do projeto
• Assegura a disponibilidade dos recursos
  (materiais e humanos) nas áreas funcionais e de
  apoio
• Seu poder de influência é limitado, reservado aos
  assuntos da coordenação
• Responsável pela integração das atividades,
  cumprimento dos prazos e orçamentos
• Sua capacidade de relacionamento interpessoal com
  todas as pessoas é muito importante.

121
O fator humano em projetos

• Gerente funcional
• responsável pela execução das atividades de sua
  área específica do conhecimento
• cabe equilibrar as necessidades e as prioridades
  de todos os projetos que passam por sua equipe
• como acontecem várias solicitações dos vários
  gerentes de projeto, seu papel é amortecer o
  impacto sobre os executantes
• deve distribuir e compartilhar os recursos
  existentes
• serve como transdutor que absorve parte das
  pressões que poderia recair sobre seus
  subordinados (executantes das tarefas).
• Participa da execução e acompanha as atividades
  da sua especialidade

122
O fator humano em projetos

• Especialistas
• encarregados de executar as tarefas do projeto na
  sua área de responsabilidade técnica
• equilibar interesses e solicitações que sejam
  conflitantes, que não tenham sido absorvidas
  pelos gerentes de funcionais e do projeto

123
O fator humano em projetos

• Interação de fatores organizacionais
• O projeto será bem-sucedido na razão direta da
  sintonia existente entre o fator humano e a
  organização.
• A sintonia, fica explicita pelo equilíbrio
  existente entre os seguintes fatores

Autoridade
Comunicação
Atividade
124
O fator humano em projetos

• Autoridade
• é definida pela posição que a pessoa ocupa na
  organização
• pelo poder que lhe é conferido
• como o poder é exercido na condução das
  atividades e na delegação.
• Comunicação
• refere-se aos recursos e mecanismos que são
  disponibilizados para
• que as informações possam fluir
• que as decisões possam ser tomadas
• outro traço da comunicação está no grau de
  formalidade ou informalidade existentes

125
O fator humano em projetos

• Atividade
• Mostra como é feita a divisão de trabalho na
  organização
• Qual a sua abrangência, quantidade, a forma de
  ser conduzida, a seqüência e os instrumentos
  fornecidos.
• Esses três elementos ganham especial relevância,
  uma vez que os projetos são constituídos por
• Determinado período de tempo
• Têm objetivos muito claros prazo, custos e
  qualidade
• Isso torna o projeto palco de inúmeros
  conflitos.
• Em grandes projetos a amplitude de controle e sua
  complexidade dificultam o relacionamento do
  gerente de projeto com a equipe técnica.

126
O fator humano em projetos

• Estruturas tradicionais
• Departamentalização - é a forma pela qual
  agrupamos os indivíduos que trabalham na
  organização, por meio de elementos e objetivos
  comuns, para que possam ser melhor administrados.