Wash-up

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Wash-up Comdata-DTE Como Liderar uma Equipe
Auto-Gerenciável Sérgio Kafuri Fev/2005
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Como liderar uma equipe auto-gerenciável
Equipes que coordenam a si mesmas podem ser
extremamente eficientes e produtivas. Mas, para
ter sucesso esses grupos requerem um tipo
específico de liderança. Artigo publicado na
IEEE, vol 32, por Vanessa Urch Druksat -
Professora de Comportamento Organizacional da
Escola de Economia e Negócios da Univ. de New
Hampshire - e Jane Wheeler - Gerenciamento da
Bowling Green State Universitys College of
Business Administration, reeditada com base em um
artigo publicado na revista de gerenciamento do
MIT.
3
Introdução
A fim de realizar suas atividades, muitas
companhias organizam seus empregados em equipes
auto-gerenciáveis, que basicamente dirigem a si
mesmas com pequena coordenação de um líder
externo. Em geral, equipes auto-gerenciáveis tem
suas funções bem definidas e são responsáveis por
monitorar e gerenciar seus próprios resultados.
4
Introdução
Os primeiros experimentos com equipes
auto-gerenciáveis datam dos anos 60, e foram
desenvolvidos pela empresa General Foods Coorp.
em sua linha de produção de alimentos para
cães. Pesquisas demonstram que atualmente 79
das organizações relacionadas na Fortune 1000 e
81 das organizações de manufatura desenvolvem
estas equipes independentes (empowered),
auto-dirigidas, ou autônomas.
5
Introdução
Devido a sua grande utilização, muito tem sido
pesquisado a fim de compreender qual a melhor
estratégia que possibilite uma equipe
auto-gerenciável maximizar sua produtividade e
efetividade. Paradoxalmente, pouca atenção tem
sido dada aos líderes que supervisionam estas
equipes.
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Introdução

• Inicialmente parece contraditório
• Por que uma equipe auto-gerenciável necessita de
  liderança?
• Afinal, ela não gerencia a si mesma?
• Ao invés de gerentes lhes determinando o que
  fazer, equipes auto-gerenciáveis reúnem e
  sintetizam informações, tomam decisões
  importantes e assumem responsabilidade coletiva
  pelo cumprimento de seus objetivos.
• Sendo assim, por que precisam de líderes externos?

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Introdução
Líderes externos normalmente ficam em meio ao
fogo cruzado As equipes os criticam por serem
muito controladores enquanto seus superiores os
consideram muito liberais (negligentes). Estes
por sua vez reclamam que quando participam das
reuniões, sentem que os membros da equipe se
apoiam em suas opiniões, e que quando não
participam, sentem-se presos em um buraco negro
de desinformação.
8
Introdução

• Na realidade, as organizações responsabilizam os
  líderes pelos resultados obtidos pelo time.
• Uma equipe auto-gerenciável requer um tipo
  específico de liderança.

Mesmo um time autônomo em termos de atividades e
tomada de decisões deve continuamente receber
diretrizes de níveis hierárquicos superiores nas
organizações. E deve reportar-se a estes níveis
por meio da pessoa responsável pela obtenção de
seus resultados.
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Introdução

• Muitos gerentes acreditam preencher os requisitos
  de um líder externo.
• Mas ainda assim ficam inseguros em relação a
  alguns aspectos. Por exemplo
• Deveriam eles se envolver nos processo de tomada
  de decisão da equipe?
• Se sim, como fazê-lo sem diminuir a autonomia do
  grupo?

10
Introdução
Para investigar estas questões, foi realizado o
estudo a seguir, tendo como base uma pesquisa
desenvolvida em uma organização constante do rol
de 500 empresas relacionadas pela revista
Fortune.
11
Sobre a Pesquisa
O estudo sobre líderes externos foi desenvolvido
em uma empresa americana, maior fabricante
mundial de bens duráveis de um determinado
produto (não divulgado). A organização emprega
mais de 3.000 trabalhadores e vem desenvolvendo,
por aproximadamente 5 anos, trabalhos com
aproximadamente 300 equipes auto-gerenciáveis que
se reportam a 66 líderes externos.
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Metodologia

• Foram selecionadas amostras de times com líderes
  externos de desempenho médio e superior.
• Mediante a entrevistas cegas com 19
  participantes selecionados (indicados pelos
  times, pelos gerentes e selecionados por
  intermédio de análise de relatórios de
  desempenho) foram determinadas diferenças de
  comportamento, estratégias e atitudes.

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Metodologia

• Mediante a análise das informações obtidas foi
  desenvolvida uma extensa lista de ações e
  comportamentos que foram identificados nos
  líderes de desempenho superior mas não nos de
  desempenho médio.
• Essa lista com aproximadamente 30 comportamentos
  foi tomada como hipótese para justificar as
  diferenças de desempenho tidas como média e
  superior.

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Metodologia

• Uma comparação iterativa dos resultados das
  entrevistas reduziu a lista a 11 comportamentos
  determinados, citados no artigo.
• Dois especialistas analisaram cegamente as
  anotações das entrevistas procurando evidencias
  dos comportamentos determinados nos documentos e
  o resultado demonstrou um índice de
  confiabilidade de 92.

15
Metodologia

• Uma análise estatística revelou que 10 dos 11
  comportamentos determinados apareceu
  significativamente com maior freqüência nas
  entrevistas dos líderes de desempenho superior,
  sendo que o outro apareceu freqüentemente nas
  entrevistas com ambos os tipos de líderes.
• Como auxílio na interpretação dos resultados e no
  desenvolvimento do modelo de como esses 11
  comportamentos surgem nos processos de liderança
  externa, foram consultados 90 membros de times
  (52 em grupos e 39 individualmente) e 10 gerentes
  a quem os líderes externos se reportavam.

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Metodologia

• Foram ainda coletados questionários preenchidos
  por um grupo maior de gerentes e diretores da
  organização.
• Posteriormente foram examinadas, mediante a
  entrevistas com líderes externos de outras
  organizações, a aplicabilidade das constatações
  em diferentes tipos de organizações, incluindo
  indústrias de desenvolvimento de produtos, de
  desenho industrial, de saúde, bancos e companhias
  de manufaturados, sugerindo sua aplicabilidade
  independente do nível ou tarefa desenvolvida pelo
  grupo.

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Resultados
A pesquisa demonstra que, contrariando o senso
comum de percepção, os melhores líderes externos
não são necessariamente aqueles que adotaram a
estratégia de manter-se afastados (hands-off) nem
aqueles que simplesmente focam em motivar suas
equipes de diferentes maneiras. Embora a
essência de uma equipe auto-gerenciável seja a
autonomia, as pesquisas demonstram que a
qualidade de sua ligação com a organização é
determinante para o seu sucesso.
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Resultados
Os líderes externos que mais contribuem para o
sucesso de suas equipes, demonstraram habilidade
de gerenciar bem os limites entre o time e o
restante da organização. Esse processo requer
que os líderes desenvolvam onze comportamentos
específicos que podem ser agrupados em quatro
categorias distintas.
19
Resumo
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Categorias
1) Relacionamento (relating)- Os líderes externos
devem atuar junto aos membros do time e ao
restante da organização procurando construir
relacionamentos. Esta função deve preceder as
demais porque sem a construção desses
relacionamentos os líderes terão dificuldades em
exercer a função de orientação.
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Categorias

• 2) Orientação (scouting) - Para orientar
  efetivamente os líderes devem demonstrar 3
  comportamentos
• Buscar informações dos gerentes, colegas e
  especialistas
• Diagnosticar o comportamento dos membros
• Investigar sistematicamente os problemas.

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Categorias

• 3) Argumentação / convencimento / persuasão
  (persuading) - Em relação a liderança externa, o
  poder de argumentação efetivo requer 2
  comportamentos
• Capacidade de obter suporte / apoio externo
• Capacidade de influenciar / convencer o time.

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Categorias

• 4) Autonomia / independência (empowering) - Os
  líderes externos podem dar maior autonomia /
  independência para os times demonstrando 3
  comportamentos
• Delegando autoridade
• Sendo flexível e respeitando as decisões do time
• Atuando como treinador / motivador do time.

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Comportamentos
1. Estar socialmente e politicamente atento O
líder externo deve compreender como suas
decisões afeta os outros e perceber a necessidade
de se estabelecer consenso quanto as
decisões. Ele deve demonstrar conhecimento e
compreensão sobre as questões organizacionais e
sobre as pessoas que integram a organização.
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Comportamentos
1. Estar socialmente e politicamente atento
(cont.) Líderes de times auto-gerenciáveis devem
manter bom entrosamento pessoal. Devem
estabelecer políticas de gestão condizentes com
as políticas da organização em que atuam.
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Comportamentos
2. Construir um elo de confiança com o time Os
líderes externos de desempenho superior
reconheceram a importância de se estabelecer um
bom relacionamento com suas equipes e um elo de
confiança para com eles. Um dos líderes, ao
receber as reclamações de sua equipe em relação
aos equipamentos utilizados respondeu Não
importa o quanto custe, se vocês não estão
satisfeitos com o equipamento nós vamos conseguir
outro, por que vocês é quem terão que operá-lo.
Os membros do time quase não acreditaram. Um
deles informou que a instalação do novo
equipamento custou US 23.000
27
Comportamentos

• 3. Cuidar dos membros do time
• Líderes de médio desempenho vêem os problemas
  pessoais dos membros do time como impedimentos
  enquanto líderes de desempenho superior os vêem
  como oportunidades de construir relacionamentos.

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Comportamentos
4. Buscar informações com gerentes, colegas e
especialistas Líderes de desempenho superior
procuram levantar informações com outros
gerentes, colegas e especialistas e usam essas
informações para influenciar as decisões do time
e fazê-lo levar em conta considerações de outras
áreas da organização. Ele deve deixar que seu
time tome decisões por si mesmo, mas deve também
garantir que ele tenha conhecimento das políticas
da empresa.
29
Comportamentos
4. Buscar informações com gerentes, colegas e
especialistas (cont.) Os membros dos times
reconhecem a importância do líder obter
informações de outras fontes, as quais muitas
vezes eles não tem sequer acesso, e repassá-las
ao time. Por outro lado, quando o time acredita
que o líder não os mantém adequadamente
informados, eles tendem a desenvolver um
sentimento hostil em relação ao líder. Eles não
repassam informações para não perder o poder,
dizem eles.
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Comportamentos
5. Diagnosticar o comportamento dos membros Como
os líderes muitas vezes gerenciam diversos times,
eles raramente estão presentes quando algo
crítico acontece em um determinado grupo. Dessa
forma ele deve desenvolver seu instinto para
poder perceber esses acontecimentos. Para tanto,
ele deve adicionar às poucas informações
disponíveis, outras que percebe das pistas
verbais e não verbais dadas pelos membros do time.
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Comportamentos
5. Diagnosticar o comportamento dos membros
(cont.) Saber compreender os membros de seu time
foi o comportamento apontado como o mais
importante para um líder, sendo identificado
tanto por líderes de desempenho médio como
superior
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Comportamentos
6. Investigar sistematicamente os
problemas Líderes de desempenho superior são
muito mais propensos a realizar uma investigação
sistemática em relação a problemas
potenciais. Eles fazem muitas perguntas, reúnem
dados, identificam questões e colecionam
informações dos membros dos times e de seus
superiores até poderem compreender completamente
os problemas.
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Comportamentos
6. Investigar sistematicamente os problemas
(cont.) Por outro lado, líderes de desempenho
médio tendem a resolver problemas com menos
informações ou apenas com as informações obtidas
dos membros da equipe.
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Comportamentos
7. Obter suporte / apoio externo Times
freqüentemente necessitam de apoio de outros
membros das organizações, e os líderes de
desempenho superior são capazes de obtê-lo com
maior eficiência. Membros dos times concordam
que os líderes são os ajudam mais quando
conseguem obter mais atenção de outros
integrantes da organização.
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Comportamentos
7. Obter suporte / apoio externo (cont.) Líderes
de desempenho médio procuram por apoio externo
com menor frequencia que os outros e, quando o
fazem, tem maiores dificuldades em obtê-lo.
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Comportamentos
8. Influenciar / convencer o time Líderes de
desempenho superior são adeptos a influenciar
seus times a tomar decisões que melhor atendam a
toda a organização. Obviamente ao fazê-lo esses
líderes já adquiriram a confiança dos membros da
equipe, investigaram sistematicamente os
problemas, e usaram seus contatos externos para
obter todas as informações necessárias à decisão.
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Comportamentos
9. Delegar autoridade Líderes externos
normalmente são discretos sobre a quantidade e
tipo de autoridade que delegam. Em geral,
líderes de desempenho superior tendem a delegar
mais autoridade e responsabilidade a sua equipe.
Os outros líderes, tendem a ser mais comedidos a
delegar autoridade e responsabilidade.
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Comportamentos
9. Delegar autoridade (cont.) Líderes de
desempenho médio relutam em delegar mais
autoridade não porque seus times tem desempenho
inferior. De fato, muitos líderes de desempenho
superior ao assumirem a liderança de equipes de
menor desempenho, delegaram mais autoridade e
obtiveram melhores desempenhos que o obtido
anteriormente.
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Comportamentos
10. Ser flexível e respeitar as decisões do
time Respeitar as decisões do time desenvolve a
coesão e identidade do grupo. Obviamente nem
sempre o time toma as melhores decisões, e é
responsabilidade dos líderes prevenir os erros.
Mas os líderes de desempenho superior o fazem
sempre após levar em consideração os argumentos
do time e analisá-los com a mente aberta.
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Comportamentos
11. Ser o treinador / motivador do time Coaching
envolve atividades tais como trabalhar
individualmente com os empregados, fornecer
feedback à equipe e demonstrar comportamento que
possa servir de exemplo aos demais. Líderes de
desempenho superior atuam ativamente no
treinamento de suas equipes e costumam focar no
desenvolvimento de sua auto-confiança, habilidade
de auto-gerenciamento e nas contribuições de seus
membros individuais.
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Resumo
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Reflexão
A Comdata trabalha com equipes auto-gerenciáveis?
Você lidera uma equipe auto-gerenciável? Você
aplica os comportamentos citados no artigo?
43
OBRIGADO !!!