Calidad en el management actual

1
Escuela Superior de Guerra Conjunta de las
Fuerzas Armadas Dirección y Organización
2
1RA. PARTECRISIS FINANCIERA GLOBAL Y ESCÁNDALOS
CORPORATIVOS.

• Por qué no se predijo?
• Qué pasó con los estados?
• Qué pasó con los directivos de las grandes
  empresas?
• Qué valores hay en juego?
• Cómo pueden prevenirse nuevas crisis?

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LA CRISIS EN LOS ESTADOS NACIONALES.

• Qué pasa en Europa?.
• Capacidad de pago y solvencia de los estados
  nacionales.
• Diferencias con las empresas.
• Qué pasa en USA?
• El interés por la reactivación y el empleo.
• Qué puede enseñar la Argentina?
• Diferencias y similitudes con la crisis del
  2001/2.
• Explicaciones y herramientas macroeconómicas
  empleadas en el país.

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Los esfuerzos por mantener la actividad y el
empleo.

• El efecto de la baja de tasas (enfoque
  monetarista).
• El impacto del incremento del gasto (enfoque
  keynesiano).
• Recesión (baja de actividad) o contracción
  (además de la baja de actividad pérdidas en valor
  de créditos y deudas) Tesis de K. Rogoff y C.
  Reinhart.
• Por qué todos los países quieren devaluar sus
  monedas?

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LA CRISIS EN EL MANAGEMENT DE LAS GRANDES
CORPORACIONES Y BANCOS.

• Las empresas y su información a terceros.
• Qué se espera de ellas?
• Información veraz sobre sus negocios y su
  situación económico-financiera.
• Con esa información, los terceros toman
  decisiones, en particular, los mercados
  bursátiles y financieros.
• Qué pasó con los grandes bancos?
• Desarrollo del negocio bancario.
• El rol del estado como regulador y en los
  rescates financieros.

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Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105
(informe Valukas)
PASO 1 SITUACIÓN INICIAL (in millions)
ASSETS   LIABILITIES  
Cash 7.500 Short term borrowings 200.000
Financial Instruments collateralized 350.000 Collateralizad financings 325.000
Agreements 350.000 Long term borrowings 150.000
Receivables 20.000 Payables 98.000
Other 72.500   773.000
    Stockholders Equity 27.000
Total 800.000 Total 800.000
Gross leverage 30
Net leveerage 17
7
Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105
(informe Valukas)
PASO 2 OPERACIÓN REPO POR 50.000 ENTREGA TÍTULOS Y RECIBE EFECTIVO PASO 2 OPERACIÓN REPO POR 50.000 ENTREGA TÍTULOS Y RECIBE EFECTIVO PASO 2 OPERACIÓN REPO POR 50.000 ENTREGA TÍTULOS Y RECIBE EFECTIVO PASO 2 OPERACIÓN REPO POR 50.000 ENTREGA TÍTULOS Y RECIBE EFECTIVO
(in millions)
ASSETS   LIABILITIES  
Cash 57.500 Short term borrowings 200.000
Financial Instruments collateralized 300.000 Collateralizad financings 325.000
Agreements 350.000 Long term borrowings 150.000
Receivables 20.000 Payables 98.000
Other 72.500   773.000
    Stockholders Equity 27.000
Total 800.000 Total 800.000
Gross leverage 30
Net leveerage 17
8
Caso Lehman Brothers, artilugio contable Repo 105
(informe Valukas)
PASO 3 CANCELA DEUDAS CON EL EFECTIVO OBTENIDO. PASO 3 CANCELA DEUDAS CON EL EFECTIVO OBTENIDO. PASO 3 CANCELA DEUDAS CON EL EFECTIVO OBTENIDO.
(in millions)
ASSETS   LIABILITIES  
Cash 7.500 Short term borrowings 200.000
Financial Instruments collateralized 300.000 Collateralizad financings 275.000
Agreements 350.000 Long term borrowings 150.000
Receivables 20.000 Payables 98.000
Other 72.500   723.000
    Stockholders Equity 27.000
Total 750.000 Total 750.000
Gross leverage 28 Efecto buscado reducir apalancamiento. Efecto buscado reducir apalancamiento.
Net leveerage 15
9
Apalancamiento de bancos argentinos (a 11/2011)
BANCO RÍO (en millones de pesos) (en millones de pesos)
ACTIVOS 43.601 PASIVOS 39.534
Patrimonito neto 4.067 Gross leverage 11
BANCO FRANCÉS (en millones de pesos) (en millones de pesos)
ACTIVOS 36.467 PASIVOS 33.018
Patrimonito neto 3.449 Gross leverage 11
GRUPO GALICIA (en millones de pesos) (en millones de pesos)
ACTIVOS 46.256 PASIVOS 42.579
Patrimonito neto 3.677 Gross leverage 13
10
Qué ideas, valores o creencias están en juego?
11
Qué ideas, valores o creencias están en juego?
(cont.)
12
Qué ideas, valores o creencias están en juego?
(cont.)
13
Qué ideas, valores o creencias están en juego?
(cont.)
14
LA CRISIS FINANCIERA GLOBAL(2008-2009)

• Productos financieros aparentemente seguros que
  finalmente no lo eran (por ejemplo,
  securitización de hipotecas subprime).
• Apalancamiento exagerado de los bancos de
  inversión.
• Incentivos de los directivos enfocados a los
  resultados de corto plazo y no a la seguridad de
  las operaciones.
• Falta de control de los reguladores.
• Intervención estatal para evitar caídas de
  entidades (fin del riesgo moral?.

15
LA CAÍDA DE LAS PUNTO COM (2000-2001).

• Se habló de una nueva economía.
• Los start up de las empresas obtuvieron fondos
  millonarios.
• Una gran parte de ellas fracasaron.
• Apareció un nuevo perfil del empresario
  tecnológico.
• Solo unas pocas sobrevivieron y en muchos casos
  adaptándose a las empresas tradicionales.

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Evolución Índice NASDAQ
Los valores de la burbuja del 2000 no se
igualaron aún. La caída del 2008/9 ya fue
recuperada (18/11/2011, índice 2572).
17
QUÉ PASÓ CON LAS ANTIGUAS ENSEÑANZAS?

• Después de la crisis de Enron (12/2001) se pensó
  en
• Corporate governance
• Controles sobre auditores.
• Reglas sobre conflictos de intereses entre
  directivos y empresa.
• Mayores penalidades.
• Harían más lento el proceso de toma de
  decisiones?

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LAS ENSEÑANZAS

• De la crisis financiera
• Los productos financieros deben ser claros.
• El control de los reguladores deben cubrir
  aspectos sistémicos.
• La retribución de los directivos debe moderarse.
• En 1980 el director general en EEUU cobraba en
  promedio 42 veces más que el trabajador medio. En
  1990, 85 veces y en 2000, 531 veces.
• Khurana, R. Searching for a corporate savior,
  Princeton U. Press, 2002
• Las teorías acerca de la eficiencia y la
  racionalidad de los mercados deben revisarse.
• Fox, Justin, The Myth of the Rational Market,
  HarperCollins, 2009.

19
LAS ENSEÑANZAS

• De las crisis de las punto com
• La euforia no debe teñir la elaboración de un
  plan de negocios.
• No necesariamente todo lo nuevo funciona.
• Los lanzamientos de empresas deben ser honestos y
  no solo buscar la riqueza de los fundadores.
• Los mercados deben ser cautos y evitar financiar
  aventuras.

20
2DA. PARTE EL CONTEXTO Y EL MANEJO DE LAS CRISIS
DESDE LA PERSPECTIVA DEL MANAGEMENT

• EL ENTORNO
• El contexto social
• El contexto económico
• El problema ambiental
• El factor tecnológico.
• Ver fichas con estos temas.

21
GERENCIAMIENTO DE CRISIS.

• Qué enseñan los expertos sobre manejo de
  situaciones de crisis
• Etapas de los procesos de crisis.
• Los tipos de crisis más frecuentes.
• Cómo se arma un plan de crisis.

22
VARIABLES DE ANÁLISIS Y MODELOS
23
VARIABLES DE ANÁLISIS Y MODELOS (cont.)
24
VARIABLES DE ANÁLISIS Y MODELOS (cont.)
25
3RA. PARTE LA CONFIANZA COMO VALOR EN LA GESTIÓN.

• Enfoque contractual en la economía y los
  negocios.
• Instituciones económicas.
• Costos transaccionales.
• Ver ficha sobre el tema.

26
LA CUESTIÓN DE LA PROPIEDAD Y EL CONTROL.

• Una mirada desde las teorías políticas.
• Ver ficha Capitalismo vs. Comunismo cómo
  influyen en el management?

27
4TA. PARTE TOMA DE DECISIONES
Ver ficha Quién sabe tomar decisiones?
28
Proceso decisorio

• Poder identificar las características de la
  decisión a tomar.
• Conocer las etapas del proceso decisorio.
• Aplicar las mejores técnicas.

29
Tipos habituales de decisiones(clasificación de
aceptación generalizada)
30
Proceso decisorio

• Poder y autoridad.
• Experimento de Yale (Stanley Milgram).
• Poder Recompensa, coercitivo, legítimo, experto,
  referente.

31
Aspectos que analizaremos

• Proceso decisorio.
• Los errores más habituales.
• Estilos para la toma de decisiones.

32
Proceso decisorio

• Amistad y lealtad.
• Experimento de Tibor Fabian (citado de Ackoff).
• El valor de cada opinión en un equipo de trabajo.

33
Aspectos que analizaremos

• Proceso decisorio.
• Los errores más habituales.
• Estilos para la toma de decisiones.

34
Otros errores.

• Dificultades de evaluación.
• Recursos disponibles.
• Oportunidad.
• Expectativa de aceptación y cumplimiento.

35
Otros errores.

• Fallas en la conducción.
• Exceso de autoritarismo o de tolerancia.
• Poca actitud motivadora.
• Fallas en la delegación y en la comunicación.
• Control débil.

36
Aspectos que analizaremos

• Proceso decisorio.
• Los errores más habituales.
• Estilos para la toma de decisiones.

37
Estilos Cuestiones adicionales.

• Decisiones de gabinete.
• Un decisor con asistencia del staff.
• Mayor posibilidad de aplicar técnicas de
  decisión.
• La mejor decisión es la más racional.
• Evaluar aceptación de la decisión.

38
Estilos Cuestiones adicionales.

• Decisiones de equipo.
• Un grupo o comité con miembros pares.
• La mayor participación al decidir lleva a un
  mayor compromiso al aplicar.
• La mejor decisión es la de mayor consenso.

39
Estilos Cuestiones adicionales.

• Decisiones de asamblea.
• Colectivos con numerosos participantes de
  intereses disímiles.
• Síntesis (dos alternativas). Refuerzo de aspectos
  axiológicos de las alternativas.
• La mejor decisión es la que cuenta con más
  votos.

40
5TA PARTE REPASO DE LAS HERRAMIENTAS ACTUALES DE
GESTIÓN.

• QUÉ DEBE SABER Y CÓMO DEBE SER UN BUEN
  DIRECTIVO PARA GESTIONAR ORGANZIACIONES
• Peter Drucker El líder debe reunir dos sencillas
  condiciones Conocer sobre lo que hace y tener un
  discurso consistente con sus actos.

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INNOVACIÓN, CREATIVIDAD Y CAMBIO.

• En que medida el management está comprometido
  con ellos?
• Resistencia al cambio.
• Si siempre lo hicimos así y funcionó, para qué
  cambiar?
• Los directivos tienen a mantener el status quo
  porque están satisfechos Andy Grove.

42
LIDERAZGO.

• Las viejas discusiones y dilemas siguen sin
  resolverse
• Tipo de liderazgo de acuerdo con
• Cultura de la organización.
• Actividad de la empresa.
• Ámbito social en el que se mueve.
• Época en que se actúa.

43
EMPOWERMENT, MOTIVACIÓN Y COACHING.

• En qué medida efectiva se delega el poder de
  decisión?
• En RRHH persisten viejas cuestiones, por ejemplo
• Rendimiento restringido experiencias de E. Mayo
  en Hawthorne (años 30)
• Sueños de evasión, Eli Chinoy.

44
DESCENTRALIZACIÓN, TAMAÑO DE LA ORG. Y
FLEXIBILIDAD.

• Lo pequeño es hermoso.
• Sin embargo, una gran empresa puede crear áreas
  que operen como PYME.
• Una PYME no se transforma en gran empresa.
• Se distribuyen las operaciones pero se concentran
  las decisiones y el core business.
• Se realizan fusiones para ganar en economías de
  escala.

45
SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES.

• Armonizar y estandarizar el uso de sistemas.
• En gestión, en oficina y en aplicaciones más
  específicas.
• Interfases para transferir información con
  clientes y proveedores.
• Concentración de ciertas funciones y de bases de
  datos.

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CRM Y FIDELIZACIÓN DE CLIENTES.

• Utilización de herramientas de sistemas para
  manejo de relación con los clientes (Customer
  relationsihip management).
• Más allá de satisfacer a los clientes,
  fidelizarlos.
• Ver El efecto de la lealtad, F. Reichheld.

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TECNOLOGÍA. INV. Y DESARROLLO. CONOCIMIENTO

• Dominio de la tecnología junto con el mercado son
  las claves del éxito.
• Tendencia a tercerizar la investigación,
  especialmente la básica.
• Operaciones y logística totalmente controladas
  por sistemas y trazables.
• Capital intelectual y management del conocimiento.

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GESTIÓN DE CALIDAD.

• Herramienta de gestión.
• Normas ISO 9000 en las últimas versiones con un
  enfoque volcado al gerenciamiento.
• Modelos de los premios a la calidad.
• Valor diferenciador clave.

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BALANCED SCORE CARD.

• Para transformar estrategia en acciones y para
  controlar la gestión.
• Perspectivas Financiera, del cliente, del
  proceso interno y de formación y crecimiento.
• Cuadro de mando integral, Kaplan, R. Y Norton,
  D.

50
FINAL.

• El management pasará de prácticas, recetas y
  leyendas a una disciplina con mayor base
  científica.
• Eso requiere elaborar leyes, teorías y modelos
  que puedan tener validación empírica.
• En los próximos años, debería investigarse con
  mayor intensidad.