Vis

1
Visão Geral do CMMI
2
Motivação

• Proliferação de Modelos e Padrões em diversas
  áreas

• Diferentes estruturas, formatos, termos, maneiras
  de medir maturidade
• Causa confusão, especialmente quando mais de um
  modelo é utilizado
• Difícil de integrar num único programa de melhoria

FAA iCMM
3
Objetivos do CMMI

• Eliminar inconsitências
• Reduzir duplicações
• Aumentar entendimento
• Fornecer terminologia comum
• Prover estilo consistente
• Assegurar consistência com a norma ISO 15504
• Estabelecer regras uniformes de avaliação

4
Constelações do CMMI
5
Representações

• Contínua
• Níveis de Capacidade
• Agrupamento de Áreas de Processo por Categoria
• Avaliação do Nível da Capacidade das Áreas de
  Processo individuais
• Por Estágios
• Níveis de Maturidade
• Agrupamento de Áreas de Processo por Nível
• Avaliação do Nível de Maturidade da Organização
  como um todo

6
Comparando as Representações
Continuous
. . .para uma única área de processo ou um
conjunto de áreas de processo.
7
Por que duas representações?

• Escolher uma única abordagem para representação
  tornou-se muito difícil
• Ficou acordado que inicialmente seriam abordadas
  duas representações do modelo com conteúdos
  equivalentes
• Herança de Modelos
• Software CMM Staged
• SECM Continuous
• IPD CMM Hybrid
• Proponentes de cada representação participaram do
  time de desenvolvimento do CMMI.

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Representações - Vantagens

• Contínua
• Fornece maior flexibilidade focando em áreas de
  processo específicas de acordo com metas e
  objetivos de negócio
• Permite a comparação de áreas de processo entre
  diferentes organizações
• Foco bem definido nos riscos específicos de cada
  área de processo
• Estrutura compatível com o padrão ISO/IEC 15504

9
Representações - Vantagens

• Por estágios
• Fornece uma rota de implementação através de
• grupos de área de processo
• implementação em seqüência
• cada nível funciona como a fundação para o
  próximo nível
• Estrutura familiar para aqueles que estavam
  migrando do SW-CMM
• Atribui uma nota de classificação do nível de
  maturidade em que a organização se encontra
  através dos resultados das avaliações
• permitindo dessa forma a comparação de forma
  direta entre as organizações

10
Componentes do Modelo

• Os componentes do modelo são os mesmos para a
  representação contínua e por estágios
• São eles
• áreas de processo, metas específicas, práticas
  específicas, metas genéricas, práticas genéricas,
  produtos de trabalho típicos, sub-práticas,
  amplificações de disciplinas, elaboração de
  práticas genéricas, e referências

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Dimensões para Medição do Processo de Melhoria

• Níveis de Capacidade (representação contínua)
• Um nível de capacidade descreve a capacidade de
  uma área de processo
• Existem quatro níveis de capacidade
• Cada nível representa uma camada na base para a
  melhoria contínua do processo
• Assim, níves de capacidade são cumulativos, ou
  seja, um nível de capacidade mais alto inclui os
  atributos dos níveis mais baixos.

12
Dimensões para Medição do Processo de Melhoria

• Níveis de Capacidade

13
Dimensões para Medição da Melhoria do Processo

• Níveis de Maturidade (representação por estágio)
• Grau de melhoria de processo (maturidade
  organizacional) através de um conjunto
  pré-definido de áreas de processo
• Um nível de maturidade provê a fundação
  necessária para a implementação efetiva dos
  processos dos níveis de maturidade superiores
• Processos de um nível de maturidade superior
  podem ser implementados em níveis inferiores com
  o risco de não serem aplicados de forma
  consistente em períodos de crise
• Um nível de maturidade define um caminho para
  tornar a organização mais madura
• Existem cinco níveis de maturidade

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Dimensões para Medição da Melhoria do Processo

• Níveis de Maturidade

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O Nível 1 de Maturidade

• Nível 1 Executado
• Processos executados freqüentemente de maneira
  ad-hoc
• Poucos processos definidos, sucesso dependente de
  iniciativas individuais
• Difícil prever a performance

16
O Nível 1 de Maturidade

• Nível 1 - Executado
• O processo utilizado é uma caixa preta
• Dificuldade em determinar progresso do projeto
• Requisitos fluem para dentro
• Um produto de software é (normalmente) produzido
  através de algum processo disforme.
• O produto flui para fora e (espera-se que)
  funciona

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O Nível 2 de Maturidade

• Nível 2 Gerenciado
• Gerência de projetos disciplinada
• Políticas organizacionais estabelecidas e
  institucionalizada nos projetos
• Planos e processos do projeto são documentados e
  seguidos
• Existência de recursos apropriados
• Responsabilidades e autoridades são atribuídas
• Planejamento e gerenciamento de novos projetos
  pode ser baseado na experiência de projetos
  similares

18
O Nível 2 de Maturidade

• Nível 2 - Gerenciado
• A disciplina faz com os processos sejam mantidos
  em tempos de crise
• Os status das atividades e dos produtos de
  trabalho são visíveis à gerência em etapas
  pré-definidas
• Os requisitos fluem para dentro e o produto flui
  para fora e (normalmente) funciona

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O Nível 2 de Maturidade

• Nível 2 - Gerenciado
• Medidas são coletadas e analisadas para se
  entender e gerenciar as atividades e resultados
  do projeto
• Limites são definidos, mas sem a utilização de
  técnicas estatísticas
• Quando não se atinge os limites, ações são
  tomadas

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O Nível 3 de Maturidade

• Nível 3 - Definido
• Processo para desenvolvimento de software é
  estabelecido, padronizado e documentado pela
  organização (adaptado quando necessário)
• Todos os projetos utilizam uma versão deste
  processo, personalizada para o tipo do projeto a
  ser desenvolvido
• Atividades de gerenciamento e engenharia de
  software são estáveis e repetidas (foco na
  organização)

21
O Nível 3 de Maturidade

• Nível 3 - Definido
• Funções e responsabilidades no processo são bem
  entendidas
• A produção do produto de software é visível
  através do processo de software
• Papéis, responsabilidades e interação entre
  atividades são bem entendidos por todos

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O Nível 4 de Maturidade

• Nível 4 Gerenciado Quantitativamente
• O processo de software é previsível e gerenciado
  quantitativamente (estável)
• Métodos estatísticos e quantitativos são
  utilizados no nível de projetos e da organização
  para
• Entender os resultados de performance, a
  qualidade do produto e do serviço de projetos
  passados
• Prever a performance e a qualidade do produto e
  dos serviços de projetos futuros
• Base de dados organizacional para coletar e
  analisar dados dos projetos

23
O Nível 4 de Maturidade

• Nível 4 Gerenciado Quantitativamente
• Utilização de objetivos quantitativos, para
  atender as necessidades dos clientes, usuários
  finais e da organização
• Atenção A implementação do nível 4 deve ser
  considerada antecipadamente
• As medições requeridas no nível 4 podem (ou não)
  ser diferentes das medições requeridas desde o
  nível 2
• As análises requeridas no nível 4 demandam uma
  grande base de dados de medições
• É indicado um alinhamento das atividades do nível
  três com os objetivos futuros do nível 4

24
O Nível 4 de Maturidade

• Nível 4 Gerenciado Quantitativamente
• Progresso e problemas são medidos
• A gerência tem bases objetivas para tomada de
  decisão

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O Nível 5 de Maturidade

• Nível 5 Em Otimização
• No nível 4 a análise é direcionada às causas
  especiais de variação do processo gt No nível 5,
  a análise é direcionada às causas comuns de
  variação do processo
• As medições são utilizadas para
• Selecionar melhorias e inovações, estimar seus
  custos e acompanhar os gastos reais
• Os processo definidos na organização são alvos
  das atividades de melhoria

26
O Nível 5 de Maturidade

• Nível 5 Em Otimização
• Estabelecimento e acompanhamento de objetivos
  quantitativos para a melhoria de processos
• A Melhoria de processo contínua e
  mensurável é um estilo de vida...

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Áreas de Processo

• Área de Processo (PA) é um conjunto de práticas
  relacionadas, que quando implementadas de forma
  coletiva, satisfazem um conjunto de metas
  consideradas importantes e críticas para
  caracterizar a melhoria na área de processo em
  questão
• Em ambas as representações, na contínua e na por
  estágios, as áreas de processo são as mesmas

28
Áreas de Processo -Representação por Estágios
Staged Grouping Acronyms Processes Areas
Maturity Level 2 REQM PP PMC SAM MA PPQA CM Requirements Management Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Measurement and Analysis Process and Product Quality Assurance Configuration Management
Maturity Level 3 RD TS PI VER VAL OPF OPD IPPD OT IPM IPPD RSKM DAR Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation Organizational Process Focus Organizational Process Definition IPPD Organizational Training Integrated Project Management I PPD Risk Management Decision Analysis and Resolution
Maturity Level 4 OPP QPM Organizational Process Performance Quantitative Project Management
Maturity Level 5 OID CAR Organizational Innovation and Deployment Causal Analysis and Resolution
29
Áreas de Processo -Representação Contínua
Continuous Grouping Acronyms Processes Areas
Process Management OPF OPD IPPD OT OID Organizational Process Focus Organizational Process Definition IPPD Organizational Training Organizational Innovation and Deployment
Project Management PP PMC SAM IPM IPPD RSKM QPM Project Planning Project Monitoring and Control Supplier Agreement Management Integrated Project Management I PPD Risk Management Quantitative Project Management
Engineering OPP REQM RD TS PI VER VAL Organizational Process Performance Requirements Management Requirements Development Technical Solution Product Integration Verification Validation
Support CM PPQA MA DAR CAR Configuration Management Process and Product Quality Assurance Measurement and Analysis Decision Analysis and Resolution Causal Analysis and Resolution
30
Metas e Práticas - Específicas e Genéricas

• Metas Específicas e Práticas Específicas
• aplicam-se a uma Área de Processo particular
• relacionadas à dimensão do processo
• descrevem o que deve ser implementado para
  satisfazer a área de processo
• uma prática específica representa uma atividade
  considerada importante no atendimento da meta
  específica associada à mesma
• Metas Genéricas e Práticas Genéricas
• aplicam-se a todas as áreas de processo
• relacionadas à dimensão da capacidade ou
  maturidade
• são chamadas genéricas por que são as mesmas para
  todas as áreas de processo
• Uma para cada nível de maturidade ou capacidade
• Na representação por estágios apenas 4 se
  aplicam, pois o nível 1 de maturidade não possui
  meta genérica

31
Exemplo Meta Específica e Prática Específica

• Meta Específica (da AP Gerenciamento de
  Requisitos)
• Requisitos são mantidos e refletem-se
  cuidadosamente nos planos de projeto, atividades
  e produtos.
• Prática Específica (da AP Gerenciamento de
  Requisitos)
• Manter rastreabilidade entre requisitos e fontes
  de requisitos.

32
Exemplo Meta Genérica e Prática Genérica

• Meta Genérica GG2 (do Nível 2 de Capacidade ou
  Maturidade)
• Institucionalizar um processo gerenciado.
• Prática Genérica (GP2.1) Estabelecer uma política
  organizacional
• Estabelecer e manter uma política organizacional
  para o planejamento e execução dos processos
  ltxxxgt
• Prática Genérica (GP2.2) Planejar o processo
• Estabelecer e manter o planejamento para a
  execução dos processos ltxxxgt

33
Estrutura do CMMI -Representação por Estágios
34
Estrutura do CMMI -Representação Contínua
35
Equivalência entre as Representações
36
Considerações Finais

• O CMMI foi construído sobre a estrutra do CMM, o
  modelo de melhoria de processo mais difundido e
  utilizado na comunidade de software
• É mais abrangente, engloba diversas disciplinas
  em um único modelo, com uma única estrutura,
  metodologia comum de avaliação, nomenclatura
  padrão
• Pode ser utilizado no desenvolvimento de
  produtos, serviços e manutenção
• Reune melhores práticas de outros modelos
• Hoje está na versão 1.3
• Avaliação tem validade de 3 anos.

37
Considerações Finais

• Tempo médio para Implantação do CMMI
• Da fase de inicio do processo de melhoria ao
  processo de avaliação oficial gt 1 a 2 anos (por
  nível, no modelo em estágios)
• Etapas para adoção
• Diagnóstico inicial
• Definição do plano de ação de melhoria de
  processos
• Definição dos processos de acordo com o modelo
• Institucionalização dos processos
• Mini Avaliação
• Ajustes nos processos
• Avaliação oficial

38
O Método de Avaliação SCAMPIStandard CMMI
Appraisal Method for Process Improvement
39
Método de Avaliação SCAMPI

• Um método de avaliação tem como objetivo
  determinar o nível de aderência de um processo,
  ou conjunto de processos, à um modelo de
  referência
• Um dos produtos do projeto CMMI é o método de
  avaliação SCAMPI Standard CMMI Appraisal Method
  for Process Improvement

40
Método de Avaliação SCAMPI

• Objetivos
• Coletar dados para entender os processos
  implementados
• Determinar o nível de aderência de um processo,
  ou conjunto de processos, nos projetos eleitos
  como representativos na organização, às práticas
  do CMMI
• Determinar o grau de satisfação das metas
  investigadas na avaliação
• Identificar pontos fortes e fracos do processo
• Atribuir classificação (se requerido pelo
  patrocinador da avaliação)

41
Método de Avaliação SCAMPI Principais Aspectos

• Realizada colaborativamente por uma equipe
  liderada por um Lead Appraiser autorizado pelo
  SEI
• Seleção do escopo organizacional
• Unidade organizacional previamente definida em
  comum acordo com o contratante.
• Verificação através de evidências objetivas
• Informações qualitativas ou quantitativas,
  registros, declaração de fatos que caracterizam a
  implementação de elementos do processo

42
Método de Avaliação SCAMPI Principais Aspectos

• Verificação da implementação das práticas com
  base em indicadores
• Tipos de indicadores
• Artefatos e afirmativas
• PP SP1.1-1

Artefatos Atas de reuniões, Anotações do
desenvolvimento do WBS WBS, descrição de tarefas,
descrição dos pacotes do projeto
Estabelecer um WBS (work breakdown structure) de
alto nível para o escopo do projeto
Informações Eu trabalhei na equipe de
definição do WBS, Eu utilizei o WBS como base
para minhas atividades
43
Método de Avaliação SCAMPI Principais Aspectos

• Corroboração das informações
• Artefatos combinados com informações obtidas em
  apresentações e entrevistas
• Cobertura da avaliação
• Evidências objetivas suficientes para a
  implementação de cada prática
• Evitar avaliações baseadas somente em papel,
  devem haver afirmações declaradas (chamadas
  face-to-face F2F)
• Pelo menos 50 das práticas de cada meta

44
Método de Avaliação SCAMPI Classes de Avaliação
45
Método de Avaliação SCAMPI Papéis em uma
Avaliação

• Participantes da avaliação
• Patrocinador da avaliação
• Gerentes de projeto
• Lideres de equipe
• Membros da equipe de desenvolvimento
• Obs As pessoas a serem entrevistadas são
  selecionadas desde a fase do planejamento

46
Método de Avaliação SCAMPI Papéis em uma
Avaliação

• Equipe de avaliação
• Média de 4 a 5 pessoas
• Líder da avaliação Possui a responsabilidade
  geral sobre a avaliação
• Membros da equipe - Se dividem em mini-equipes
  por área de processo a ser avaliada
• Assumem diferentes papéis durante a avaliação
• Coordenador local (organização da logística
  local), bibliotecário (responsável pelos
  documentos), cronometista, escriba, revisão dos
  trabalhos, produção de ratings
• Todos devem tomar nota de tudo durante o processo
• Equipe completa gt REVISA TODO O TRABALHO
• O resultado final de uma avaliação é consensual!!

47
Método de Avaliação SCAMPI Atividades

• Planejar e preparar a avaliação
• Média de tempo de três meses
• Conduzir a avaliação
• Média de 6-8 dias
• Reportar os resultados da avaliação
• Resultado preliminar
• Resultado final
• Ocorre imediatamente após a realização da
  avaliação

48
Processo de Obtenção de Ratings
49
(No Transcript)
50
Regras de Agregação em Nível de Processos
51
Exemplo de Planilha de Avaliação