1
LA PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO E LA
GESTIONE STRATEGICA DEL PERSONALE R.
Giovannetti UNIVERSITA C.CATTANEO CASTELLANZA
(VA)
2
PERCORSO

• LE NUOVE REGOLE DEL LAVORO PUBBLICO
• Inquadramento culturale della riforma
• Inquadramento tecnico-giuridico della riforma
• Approfondimento sui poteri datoriali
• Approfondimento sui rapporti legge-contratto
• NUOVI SISTEMI DI GESTIONE DEL LAVORO PUBBLICO

3
PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO
STRUMENTI AVANZATI DI GESTIONE DEL PERSONALE e
GESTIONE DELLE RELAZIONI SINDACALI
4

INQUADRAMENTO CULTURALE DELLA RIFORMA DEL LAVORO
PUBBLICO
5
LA RIFORMA DEL LAVORO PUBBLICO

• Accrescere lefficienza
• Razionalizzare costo del personale e contenere la
  spesa entro i vincoli di finanza pubblica
• Realizzare la migliore utilizzazione delle
  risorse umane attraverso cura della formazione e
  applicazione di condizioni uniformi a quelle del
  lavoro privato

OBIETTIVI
6
FLESSIBILIZZAZIONE DELLORGANIZZAZIONE
Riduzione del ruolo della legge e valorizzazione
degli atti organizzativi, fino alla
configurazione privatistica degli atti
determinativi dellorganizzazione degli uffici
7
PIU FLESSIBILITÀ NELLUTILIZZO DEL FATTORE
LAVORO E RAFFORZAMENTO ORIENTAMENTO AI RISULTATI
La privatizzazione dei rapporti di lavoro
Nellambito dei rapporti di lavoro la posizione
della p.a. viene assimilata a quella del privato
datore di lavoro
P.A. datore di lavoro privato
8
IL PERNO DELLA RIFORMA ATTIVARE CIRCUITI DI
RESPONSABILITA

• La riforma punta molto sulla dirigenza,
  direttamente responsabilizzata nella sfera della
  gestione
• Si prevedono meccanismi per stimolare la
  dirigenza, imitando lazione che il mercato
  svolge nei confronti delle imprese
• Laccento viene posto non più sul valore
  garantistico della legalità (che ovviamente
  permane), bensì sui principi aziendalistici di
  efficacia, efficienza, economicità

LE CULTURE ECONOMICA ED ORGANIZZATIVA CHIEDONO
SPAZIO A QUELLA GIURIDICA
9
LATTUAZIONE DELLA RIFORMA
I risultati della riforma dipendono in gran parte
dalle azioni di riorganizzazione condotte dagli
enti

• Riduzione del ruolo della legge
• Autonomia organizzativa
• Configurazione privatistica dellorganizzazione
  degli uffici
• Responsabilizzazione a tutti i livelli

LIBERAZIONE DI ENERGIE E SPAZI DI AZIONE
10

INQUADRAMENTO GIURIDICO DELLA RIFORMA DEL LAVORO
PUBBLICO
11
IL LAVORO PUBBLICO
CONTRATTI
LEGGE
LAVOROPUBBLICO
ATTIPUBBLICISTICI
POTEREDATORIALE
12
LA RIFORMA

• Traccia il confine tra ambiente pubblicistico e
  ambiente privatistico
• Definisce entro precisi confini le specificità
  del lavoro pubblico
• Introduce, definisce e disciplina la fonte
  contrattuale (collettiva e individuale)
• Introduce, definisce e disciplina il potere di
  organizzazione e gestione del datore di lavoro
  pubblico
• Supera la specialità del lavoro pubblico

13
IL CONFINE TRA AMBIENTE PUBBLICISTICO E
AMBIENTE PRIVATISTICO

• ART. 2 CO. 1 D. LGS. 165/2001
• Le amministrazioni pubbliche definiscono, secondo
  principi generali fissati da disposizioni di
  legge e, sulla base dei medesimi, mediante atti
  organizzativi, secondo i rispettivi ordinamenti
• Linee fondamentali di organizzazione degli uffici
• Uffici di maggiore rilevanza
• Modi di conferimento degli incarichi
• Dotazioni organiche complessive

14
LE SPECIFICITA DEL LAVORO PUBBLICO ENTRO PRECISI
CONFINI
ART. 2 CO. 2 D. LGS. 165/2001 I rapporti di
lavoro dei dipendenti delle amministrazioni
pubbliche sono disciplinati dalle disp. del Capo
I, Tit. II, del libro V del codice civile e dalle
leggi sui rapporti di lavoro subordinato
dellimpresa, fatte salve le diverse disposizioni
contenute nel presente decreto
15
INTRODUZIONE DELLA FONTE CONTRATTUALE
ART. 2 CO. 3 D. LGS. 165/2001 I rapporti di
lavoro sono regolati contrattualmente sia sul
piano individuale sia collettivo
16
INTRODUZIONE E DEFINIZIONE DEL POTERE DEL DATORE
DI LAVORO
ART. 5 CO. 2 D. LGS. 165/2001 Nellambito delle
leggi e degli atti organizzativi pubblicistici le
determinazioni per lorganizzazione degli uffici
e le misure inerenti alla gestione dei rapporti
di lavoro sono assunte dagli organi preposti alla
gestione con la capacità e i poteri del privato
datore di lavoro
17
SUPERAMENTO DELLA SPECIALITA DEL LAVORO PUBBLICO
ART. 63 CO. 1 D. LGS. 165/2001 La competenza a
decidere su tutte le controversie (tranne le
procedure concorsuali per assunzioni) è devoluta
al giudice ordinario. Il giudice ordinario decide
anche sulle liti legate a comportamenti
antisindacali o che riguardano la contrattazione
collettiva
ART. 69 CO. 1 D. LGS. 165/2001 Salvo che per
materie sottoposte a riserva di legge, le norme
di pubblico impiego cessano di essere applicabili
a seguito della stipulazione dei contratti
collettivi
18
SITUAZIONI A CONFRONTO
PRE-RIFORMA
POST-RIFORMA

• Rapporto di lavoro conglobato nel pubblico
• Rapporto di lavoro costituito e gestito con atti
  amministrativi
• Potere dellamministrazione basato sulla legge
  per soddisfare un superiore interesse pubblico
• Posizione di supremazia speciale
  dellamministrazione
• Per il dipendente, solo posizioni di interesse
  legittimo

• Rapporto di lavoro regolato negozialmente
• Rapporto costituito con il contratto individuale
  e gestito con atti di diritto comune
• Potere dellamministrazione esercitato dai
  dirigenti con la capacità e i poteri del privato
  datore di lavoro
• Posizioni nel rapporto di lavoro sullo stesso
  piano
• Per il dipendente, diritti ed obblighi

19
DOPO LA RIFORMA

• Trovano applicazione tutte le norme dettate per
  il lavoro alle dipendenze dei privati salvo
  normative speciali (ad esempio, assunzioni,
  eccedenze di personale, incompatibilità..)
• I rapporti di lavoro sono regolati
  contrattualmente (viene quindi meno la
  regolazione unilaterale)
• La pubblica amministrazione, nellambito del
  rapporto di lavoro, è come il privato datore di
  lavoro
• Cè il passaggio della giurisdizione al giudice
  ordinario

20
GLI EFFETTI DELLA RIFORMA SUGLI ATTI DI GESTIONE

• Non è più latto di nomina a costituire il
  rapporto, ma il contratto individuale
• Gli atti di gestione non sono più atti di diritto
  amministrativo, ma atti di diritto comune (muta
  il regime giuridico del rapporto)
• Quindi, gli atti di gestione
• non devono essere motivati se non quando previsto
  (p.es. dal contratto collettivo)
• non vi è decadenza per farne valere
  lillegittimità

21
PRIMA E DOPO LA RIFORMA
PRIMA
DOPO
DIRITTOAMMINISTRATIVO
MANAGEMENT
DIRITTO DEL LAVORO

• LEGALITA
• TIPICITA
• IMPARZIALITA
• FORMALITA

• COMPOSIZIONE DI INTERESSI
• REGOLAZIONE DEL CONFLITTO
• DIRITTI ED OBBLIGHI DELLE PARTI

• CONSEGUIMENTO OBIETTIVI
• QUALITA
• ECONOMICITA
• EQUITA

22
GLI EFFETTI DELLA RIFORMA SUL FUNZIONAMENTO
ORGANIZZATIVO

• Cè un datore di lavoro che si identifica nel
  dirigente
• Il dirigente-datore di lavoro, responsabilizzato
  sui risultati, è chiamato a
• gestire al meglio la risorsa umana (motivare,
  promuovere lo sviluppo professionale)
• gestire il conflitto (saper negoziare)
• Non basta più solo amministrare è necessario
  soprattutto gestire
• Lorganizzazione non è più un dato esterno alla
  sua azione, ma una leva gestionale (da
  unorganizzazione statica a unorganizzazione
  adattiva, flessibile, controllabile ed
  efficiente)
• Lorganizzazione diventa funzionale agli
  obiettivi (organizzazione e gestione per
  obiettivi)

23
NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO PER LE
AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE
E imperniato su due aspetti centrali
ORGANIZZAZIONE
GESTIONE

• Processi di delega e snellimento delle strutture
• Passaggio da una forma burocratica (piramide) a
  una forma decentrata (ragnatela)

• Utilizzo di sistemi di gestione
• programmazione e verifica degli obiettivi
• gestione del personale
• tecnologie informatiche e della comunicazione

24
FASE PRE-RIFORMA
Attività di diritto pubblico
P. A.
ATTIVITÀ INTERNA
ATTIVITÀ ESTERNA
GESTIONE ORGANIZZAZIONE
GESTIONE PERSONALE
25
PRIMA FASE DELLA PRIVATIZZAZIONE
Attività di diritto pubblico
P. A.
Attività di diritto privato
ATTIVITÀ INTERNA
ATTIVITÀ ESTERNA
GESTIONE ORGANIZZAZIONE

• GESTIONE
• PERSONALE
• individuale
• collettivo

26
SECONDA FASE DELLA PRIVATIZZAZIONE
Attività di diritto pubblico
P. A.
Attività di diritto privato
ATTIVITÀ INTERNA
ATTIVITÀ ESTERNA

• GESTIONE
• PERSONALE
• individuale
• collettivo

GESTIONE ORGANIZZAZIONE
27

IL POTERE DIRETTIVO DEL DATORE DI LAVORO
28
IL RAPPORTO PRIVATISTICO

• Potere direttivo
• Potere di vigilanza
• Potere disciplinare

ESERCITA POTERI PRIVATISTICI
DATORE DI LAVORO PUBBLICO
I POTERI SONO LIMITATI DAI DIRITTI DEL LAVORATORE

• Divieto di discriminare
• Rispetto dignità
• Tutela professionalità

• Retribuire
• Tutelare la salute
• Tutela ass. e prev.

HA DEGLI OBBLIGHI

• Mettere a disposizione il lavoro
• Diligenza, obbedienza, fedeltà

HA DEGLI OBBLIGHI
PRESTATORE DI LAVORO

• Diritti patrimoniali
• Diritti personali
• Diritti sindacali

HA DEI DIRITTI
29
Art. 2086 c.c. Direzione e gerarchia
nellimpresaLimprenditore è il capo
dellimpresa e da lui dipendono gerarchicamente i
suoi collaboratori

• I regolamenti aziendali, o interni o di
  fabbrica, sono un complesso di regole
  predisposte unilateralmente dallimprenditore in
  base al potere di organizzazione e di direzione
  della propria azienda, che gli compete in base
  agli artt. 2086 e 2104 del c.c.
• il prestatore di lavoro deve osservare le
  disposizioni per lesecuzione e la disciplina del
  lavoro impartite dallimprenditore.

30
Contenuti dei regolamenti aziendali

• Passaggi tra le aree
• Conferimento, revoca e valutazione incarichi di
  P.O.
• Completamento disciplina sul trattamento di
  trasferta
• Recesso consensuale dei dirigenti
• Attribuzione di diverso profilo professionale
• Part time (per esempio, attività incompatibili)

31
ART. 2094 Prestatore di lavoro subordinatoE
prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga
mediante retribuzione a collaborare nellimpresa,
prestando il proprio lavoro intellettuale o
manuale alle dipendenze e sotto la direzione
dellimprenditore.

• La natura contrattuale del rapporto di lavoro
  tipico contratto di scambio che consiste nel
  sinallagma tra retribuzione e attività lavorativa
  subordinata.
• La subordinazione consiste nella messa a
  disposizione delle proprie forze lavoro a favore
  dellaltra parte, che le indirizza secondo i suoi
  scopi e si esplica nellassoggettamento della
  prestazione ai criteri direttivi del datore.
• Le direttive non riguardano il merito della
  prestazione ma le modalità del relativo
  disimpegno in relazione alle esigenze
  dellazienda.

32
ART. 2104 Diligenza del prestatore di lavoroIl
prestatore di lavoro deve usare la diligenza
richiesta dalla natura della prestazione dovuta,
dallinteresse dellimpresa Deve inoltre
osservare le disposizioni per lesecuzione e per
la disciplina del lavoro impartite
dallimprenditore e dai collaboratori di questo
dai quali gerarchicamente dipende

• Il potere di organizzazione e di direzione spetta
  al datore di lavoro.
• La prestazione lavorativa del dipendente deve
  rispondere agli obblighi di buona fede
  nelladempimento delle obbligazioni.
• Il merito delle disposizioni impartite dal datore
  di lavoro ai propri dipendenti non può essere
  sindacato né dal giudice né dal lavoratore, a
  meno che le stesse non siano di impossibile
  soluzione oppure illecite, perché contrastanti
  con norme poste a tutela dei lavoratori.

33
Limiti generali al potere del datore di
lavoroDIVIETO DI DISCRIMINAZIONE

• Sono nulli tutti gli atti e i patti diretti a
  ledere in qualsiasi modo la posizione del
  lavoratore per motivi sindacali, politici,
  religiosi, di sesso, etnici, di lingua, di razza.
• (Art. 15 Statuto lavoratori art. 13, legge
  903/1977 art. 4, comma 2, legge 125/1991 )
• Riguarda la maggior parte dei poteri aventi
  riflessi sul rapporto di lavoro trasferimenti,
  assegnazione di mansioni, sanzioni disciplinari,
  incarichi, aumenti retributivi.
• La normativa impone al datore di lavoro un
  esercizio non arbitrario e in sostanza imparziale
  dei propri poteri

34
I poteri datoriali mirano a soddisfare, in via
immediata, non un interesse esterno e generale,
bensì un interesse interno ed egoistico
(linteresse organizzativo del soggetto datoriale)

• Il potere organizzativo privatistico del datore
  di lavoro trova fondamento nel contratto di
  lavoro subordinato.
• E con il contratto individuale che il lavoratore
  subordinato si assoggetta, in cambio della
  retribuzione, al potere organizzativo
  dellimprenditore e agli atti direttivi
  unilaterali che ne sono espressione.
• Il potere organizzativo privatistico si esprime
  attraverso atti di autonomia negoziale (atti di
  gestione).
• Gli atti unilaterali di organizzazione sono
  espressione del potere direttivo e della
  supremazia di diritto comune conferiti al
  datore di lavoro dal diritto di credito della
  prestazione lavorativa, che nasce a sua volta dal
  contratto che ha costituito il rapporto di lavoro

35
GLI ATTI DI GESTIONEcome espressione del potere
datoriale privato

• Regolamenti interni
• Contratti individuali di lavoro
• Comunicazioni del competente dirigente
• Gli atti di gestione NON devono assumere la forma
  e il contenuto di un atto amministrativo
  deliberazione. determinazione, decreto, ordinanza
• La motivazione non è un elemento necessario della
  decisione, se non quando è prescritta dalla legge
  o dal CCNL

36
Sindacabilità degli atti organizzativi e di
gestione del personale adottati dal datore di
lavoro privato
Nel regime privatistico gli atti di
organizzazione e di gestione del personale,
essendo manifestazione di autonomia negoziale,
sono sindacabili solo con riferimento ai vizi
tipici dellattività di diritto privato e in
particolare con riferimento alleventuale
violazione dei diritti risultanti da norme di
legge e dalle disposizioni dei contratti
collettivi e del contratto individuale di lavoro,
nonché con riferimento alla correttezza e buona
fede nella esecuzione del contratto di lavoro.
37
Sindacabilità degli atti organizzativi e di
gestione del personale adottati dal datore di
lavoro privato

• La tendenziale irrilevanza giuridica, nel diritto
  privato, dei motivi concreti degli atti
  negoziali, comporta la impossibilità, oltre i
  limiti detti, di un sindacato sui motivi degli
  atti organizzativi e di gestione del personale
  posti in essere dal datore di lavoro e la
  impossibilità di configurare, rispetto ad essi,
  vizi analoghi a quello delleccesso di potere.
• I poteri del datore di lavoro sono assoggettati
  al controllo sindacale ma non a quello giudiziario

38
Ruolo e responsabilità di risultato della
dirigenzaRiconoscimento delle prerogative
manageriali cioè del potere, peculiare del
management, di fissare unilateralmente regole e
assetti dellorganizzazione

• Potere di fatto nel senso che il suo esercizio
  si riflette solo indirettamente sulla posizione
  di lavoro si esprime quando il datore di lavoro,
  nel definire unilateralmente gli assetti
  organizzativi, decide di sopprimere strutture o
  servizi, con riflessi indiretti sui lavoratori
  che vi sono addetti
• Il buon andamento non costituisce più un
  criterio di valutazione di ogni singolo atto
  della P.A., ma il risultato atteso dellazione
  complessiva posta in essere dalla dirigenza anche
  attraverso lesercizio dei poteri datoriali

39
La dirigenza viene dotata di ampi autonomi poteri
organizzativi e di gestione Questo però ha un
prezzo. Il prezzo è che loperato della dirigenza
non è più sottoposto ad un giudizio di regolarità
formale dei singoli atti, ma ad un giudizio sul
complessivo risultato della gestione. E poiché
non soltanto le scelte, ma anche le non scelte
dei dirigenti in tema di gestione del personale
hanno un costo, limmobilismo e lacquiescenza
alle tradizionali logiche burocratiche hanno un
costo, non rappresenteranno più una garanzia, non
copriranno più i dirigenti (DOrta, in comm.
Carinci, 452)
40

I RAPPORTI TRA LA LEGGE E IL CONTRATTO COLLETTIVO

41
DEROGABILITA DELLE DISCIPLINE DI LEGGE,
REGOLAMENTO O STATUTO
ART. 2 D. LGS. 165/2001 Eventuali disposizioni
di legge, regolamento o statuto, che introducano
discipline dei rapporti di lavoro la cui
applicabilità sia limitata ai dipendenti delle
amministrazioni pubbliche, o a categorie di essi,
possono essere derogate dai successivi contratti
o accordi collettivi e, per la parte derogata,
non sono ulteriormente applicabili, salvo che la
legge disponga espressamente in senso contrario
42
AUTOMATICA CADUCAZIONE DELLE DISCIPLINE DEL
PUBBLICO IMPIEGO
ART. 69 D. LGS. 165/2001 Cessazione delle
disposizioni di legge generali o speciali del
pubblici impiego dal momento della sottoscrizione
dei contratti 1998/2001
43
COMPETENZA ESCLUSIVA DEI CONTRATTI A DEFINIRE
TRATTAMENTI ECONOMICI
ART. 2 D. LGS. 165/2001 Lattribuzione di
trattamenti economici può avvenire esclusivamente
mediante contratti collettivi o, alle condizioni
previste, mediante contratti individuali. Le
disposizioni di legge, regolamenti o atti
amministrativi che attribuiscono incrementi
retributivi non previsti da contratti cessano di
avere efficacia a far data dallentrata in vigore
dal relativo rinnovo contrattuale. I trattamenti
economici più favorevoli in godimento sono
riassorbiti con le modalità e nelle misure
previste dai contratti collettivi e i risparmi di
spesa che ne conseguono incrementano le risorse
disponibili per la contrattazione collettiva
44

I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE
45
La gestione del personale consiste nello sviluppo
di un insieme di azioni di direzione, impulso,
motivazione e controllo del personale,
finalizzate al perseguimento di determinati
obiettivi La politica del personale è linsieme
delle intenzioni, degli obiettivi e dei princìpi
ispiratori espressi in materia di personale dalla
direzione generale dellorganizzazione per
definire il corso delle azioni relative
46
Comunicazione
Missione, visione, strategie
Organizzazione Processi
Gestione Integrata RisorsenUmane
Comunicazione
Comunicazione
Formazione Tutoring Coaching
Change Management
Comunicazione
47
La gestione del personale si realizza nella
modalità di organizzazione del lavoro, nelle
relazioni che si attuano e nei sistemi di
gestione messi in campo dallorganizzazione
SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
RELAZIONI INTERPERSONALI
48
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

• RUOLI / MANSIONI
• UFFICI / SERVIZI
• STRUTTURE ORGANIZZATIVE
• PROCEDURE/PROCESSI

49
TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE
Il processo tende a ricomporsi ...
La tecnologia incorpora le attività meno
qualificate ..
Le persone e le conoscenze diventano centrali..
la divisione verticale del lavoro si attenua...

• Flessibilità del sistema operativo
• velocità di risposta e prontezza intrinseca
• riduzione costi di coordinamento e controllo

• innovazione e problem solving diffusi
• Capacità di produrre qualità
• servizio al cliente
• figure ad alta qualificazione

50
Verso lorganizzazione flessibile

• il gruppo di lavoro diventa centrale rispetto al
  singolo lavoratore
• lautoregolazione interna del gruppo di lavoro
  prevale rispetto alla regolazione esterna della
  gerarchia
• la ridondanza di skill è preferibile alle
  specializzazioni
• lindividuo controlla i processi e la tecnologia
  ed è responsabile dei risultati
• la discrezionalità subentra alla prescrittività
• varietà del lavoro e flessibilità dei ruoli

51
(No Transcript)
52
Il passaggio dalla leadership accentrata a quella
distribuita
Alta direzione che gestisce aspetti operativi
Alti dirigenti come strateghi e agenti
del cambiamento
La trasformazione realizzata dalle aziende
migliori
Managers intermedi come guardiani delle
politiche aziendali
Team leader che danno potere al gruppo
per migliorare i processi
Gruppi di lavoro che governano processi e misure
di performance
Operatori di linea che eseguono le disposizioni
senza curarsi delle misure di performance
53
Lorganizzazione flessibile attenuare i confini
orizzontali

• Enfasi sul rapporto con i clienti
• utilizzo esteso dei team
• aggregazione e disaggregazione frequente di unità
• riorientamento organi di staff
• sviluppo capacità di apprendimento organizzativo

54
Impiego esteso di team
Team di lavoro team di integrazione management
team team di miglioramento
riducono le barriere orizzontali interne al
nucleo operativo e alla linea manageriale
intermedia
55
Direzione del personale un sistema a
responsabilità diffusa

• la responsabilità per le politiche e la gestione
  del personale è riportata alla dirigenza, in
  base allassetto organizzativo e di ruoli che
  lente si è dato
• i dirigenti non sono specializzati nelle materie
  inerenti la gestione del personale, ma come
  responsabili degli obiettivi delle strutture
  intervengono nelle principali scelte di merito
  nelle quali si esprime il potere del datore di
  lavoro
• la struttura centrale del personale si orienta
  verso una logica di servizio essa è preposta
  allimpostazione e alla verifica della
  complessiva politica del personale, con la
  funzione di preparare e sostenere le scelte di
  indirizzo di pertinenza dellorgano di indirizzo
  politico ed anche il coordinamento attuato dagli
  organi di direzione generale

56
La direzione del personale nel nuovo contesto
della riforma del lavoro pubblico

• Si chiede alla dirigenza di assumere ed
  esercitare realmente i poteri che la legge
  concede, nel positivo e nel negativo
• selezionare
• motivare
• valutare, premiare e sanzionare
• definire e gestire i processi di mobilità
• gestire le relazioni sindacali
• momenti di verità della capacità di gestione
  delle risorse umane

57
Linee di evoluzione per le funzioni del personale
58
Direzione del personale un sistema a
responsabilità diffusa...

• la responsabilità per le politiche e la gestione
  del personale spetta allalta dirigenza in base
  allassetto organizzativo e di ruoli che
  lazienda si è data
• i dirigenti, peraltro, non sono, né devono,
  essere specializzati nelle materie inerenti la
  gestione del personale, ma come responsabili
  degli obiettivi affidati alle rispettive
  strutture intervengono nelle principali scelte di
  merito nelle quali si esprime il potere del
  datore di lavoro

59
e clienti differenziati

• in corrispondenza la struttura centrale del
  personale si orienta verso una logica di
  servizio, rivolta a una pluralità di clienti
  che esprimono esigenze differenziate
• essa è però anche preposta allimpostazione e
  alla verifica della complessiva politica del
  personale, con una funzione quindi orientata a
  preparare e sostenere le scelte di indirizzo e il
  ruolo di coordinamento di pertinenza della
  direzione generale

60
Complessità della direzione del personale
specializzazioni rilevanti

• giuristi e avvocati del lavoro
• psicologi
• esperti di stipendi e contributi
• analisti dei costi
• economisti del lavoro
• contrattualisti/negoziatori
• formatori
• analisti/progettisti di organizzazione
• medici del lavoro
• esperti di sicurezza
• esperti di sistemi informativi e software
• .

61
Complessità della direzione del personale tempi
e ritmi di azione

• Stipendi e contributi le scadenze certe del
  quotidiano
• formazione, sviluppo, cambiamento traguardi di
  medio lungo periodo e non facile valutazione
• relazioni sindacali operare tra pause e
  accelerazioni
• pianificazione, valutazioni lorizzonte annuale
  si sta imponendo
• assunzioni, selezioni verso una logica di
  progetto-commessa ( i tempi sono negoziati
  insieme alle altre condizioni del rapporto
  fornitore-cliente)

62
I processi di gestione del personale

• Definizione, comunicazione e verifica delle
  politiche generali del personale
• pianificazione
• valutazione

• fanno parte dellattività di governo
  dellazienda. Si tratta di stabilire regole e
  indirizzi, di comunicarli, di farli rispettare
  hanno linterlocutore e il destinatario
  principale nel vertice strategico
  dellorganizzazione e interessano poi
  particolarmente tutta la linea del management
  intermedio che deve divenirne il braccio
  realizzatore

63
I processi di gestione del personale

• Acquisizione e selezione del personale

• hanno a che fare con il mercato del lavoro e
  con i soggetti attivi in questo ambito in questo
  caso è forte la proiezione allesterno
  dellazienda, tanto che tra i destinatari
  principali dei servizi svolti si devono
  considerare tutti i possibili candidati
  allassunzione e quindi la società esterna nel
  suo insieme.

64
I processi di gestione del personale

• Gestione ordinaria
• formazione
• destinazione e mobilità
• disciplina
• contenzioso

• attività destinate al supporto della gestione
  corrente e degli organi aziendali che ne sono
  responsabili (alta dirigenza, managers intermedi,
  quadri), in relazione al normale espletamento del
  rapporto di lavoro ed anche a momenti critici che
  richiedono particolare sostegno

65
I processi di gestione del personale

• Gestione retribuzioni e previdenza
• servizi ai dipendenti

• Sono attività ricolte al personale anche come
  servizi che lazienda mette a disposizione come
  una sorta di welfare aziendale, rivolto ai
  dipendenti e a volte esteso anche alle loro
  famiglie e protratto fin oltre il pensionamento

66
I processi di gestione del personale

• Relazioni sindacali

• vedono il supporto agli organi aziendali
  combinarsi con il confronto con le rappresentanze
  sindacali interne ed esterne allazienda e quindi
  lesposizione a un ambiente più ampio,
  influenzato anche da soggetti politici e
  istituzionali e sotto lattenzione particolare
  degli organi di informazione e della pubblica
  opinione.

67
Funzioni del personale e soggetti di riferimento
68
DIRIGENTI
ALTRI RUOLI DI STAFF
PROFESSIO- NISTI DEL PERSONALE
FORNITORI DI SERVIZI
69

• candidati alle selezioni
• fornitori di servizi
• avvocati
• giudici del lavoro
• sindacati territoriali

• uffici del lavoro
• agenzie di intermediazione
• enti fiscali e previdenziali
• istituti di formazione

Soggetti esterni allazienda
Soggetti esterni e interni allazienda che
influenzano la direzione del personale
DIREZIONE DEL PERSONALE
Soggetti interni allazienda
consiglio di amministrazione vertice strategico
alta e media dirigenza
quadri intermedi altri dipendenti rappresentanze
sindacali interne
70
La direzione del personale gli aspetti critici

• gestire la complessità della funzione per
  soggetti, specializzazioni, processi e fasi,
  ambiti organizzativi di riferimento
• attivare un sistema a responsabilità diffusa e
  clienti differenziati
• in modo da definire ruoli multipli, ma
  chiaramente responsabilizzati
• integrarsi con le altre funzioni che incidono
  sullorganizzazione (organizzazione, sistemi
  informativi, controllo di gestione...)
• bilanciare i due mercati del lavoro interno ed
  esterno
• realizzare un sistema informativo come risorsa e
  condizione chiave di evoluzione delle funzioni
  del personale

71
Lassetto organizzativo delle funzioni del
personale

• Le funzioni di direzione del personale come
  organo di staff
• criticità degli organi si staff si possono avere
  tensioni con la linea, duplicazioni di funzioni e
  costi, contraddizione tra funzione di servizio e
  regolazione/coordinamento
• si possono così individuare le seguenti funzioni
• funzioni di corporate direzione del personale
• servizi professionali e consulenziali apporti
  esterni
• servizi operativi automatizz.ne e servizi
  esterni

72
Lassetto organizzativo delle funzioni del
personale

• Linserimento della funzione del personale nella
  macro-struttura
• diretta collaborazione con il vertice dellente
• evitare la collocazione alinterno di funzioni
  ampie
• Lassetto organizzativo interno della funzione
• divisione diffusa per materiagestione
  giuridica, economica, rel. Sindacali, ..
• Suddivisione per poli di competenza si
  aggiungono funzioni (formazione, sistema
  informativo..) con orientamento al servizio
• Suddivisione per clienti finali (dirigenti,
  dipendenti..)
• Unità decentrate
• schema organizzativo per progetti

73
Ruoli multipli nella direzione del personale
Si tratta quindi di unattività professionale
organicamente inserita nellorganizzazione (a
responsabilità diffusa) e rivolta a promuovere
efficacia ed efficienza nellutilizzo delle
risorse umane

• Gestore di servizi assicura il funzionamento
  efficiente dei fondamentali sistemi operativi del
  personale
• Promotore delle risorse umane stimola
  contributi elevati di impegno e competenza

• Partner strategico allinea i meccanismi
  operativi del personale con le politiche generali
• Agente di cambiamento accompagna la
  trasformazione organizzativa

74
FOCALIZZAZIONE SULFUTURO, SULLE STRATEGIE
AGENTE DELCAMBIAMENTO
PARTNERSTRATEGICO
PERSONE
PROCESSI
GESTOREDI SERVIZI
PROMOZIONEDEL PERSONALE
FOCALIZZAZIONE SUL QUOTI- DIANO,
SULLOPERATIVITA
75
Funzioni proprie del personale

• standardizzazione (regole e programmi)
• prestazione di servizi interni
• gestione di relazioni esterne (ruoli di confine)

Funzioni proprie delle strutture specialistiche
Funzioni svolte in congiunzione con la linea
Funzioni decentrate alla linea
76
Linee di evoluzione dellofferta di
servizi(processi operativi di gestione del
personale)
E utile considerare distintamente i principali
macro-processi

• pianificazione, definizione dei fabbisogni
• acquisizione e selezione
• destinazione
• gestione ordinaria (del quotidiano)
• retribuzione e gestione previdenziale
• valutazione
• formazione e sviluppo
• servizi vari (accessori)
• contenzioso
• relazioni sindacali

• Per individuare le modalità di gestione più
  adeguate per ciascuna attività
• staff centrali
• decentramento alla linea
• centri di servizi
• centri di expertise
• fornitori esterni

77
Dai processi operativi alle strategie e al
cambiamento

• La reimpostazione (reengineering) dei servizi
  base del personale (processi operativi) è la
  condizione prima per poter affrontare gli aspetti
  ove è maggiore lorientamento alle persone e alle
  strategie
• promozione delle risorse umane
• partnership strategica
• gestione del cambiamento

78
Gestire il mercato interno del lavoro il
marketing del personale

• Sviluppo di marketing interno e comunicazione
  diretta
• segmentazione di politiche e interventi
• dirigenti
• capi intermedi o quadri
• specialisti/ professionals
• categorie particolari
• altro personale
• attivazione canali differenziati (diretto,
  gerarchico, sindacale)
• focalizzazione sulla gestione delle competenze
• gestione attiva dei processi di mobilità interna
  ed esterna
• attivazione di sistemi informativi (curriculum,
  professionale)
• comunicazione diffusa e dal basso (sondaggi
  dopinione, ecc.)

79
I canali del marketing interno
DIREZIONE DEL PERSONALE
DIRIGENTI
SINDACATI
CAPI/QUADRI
RSU
DIPENDENTI
80
Bilanciare i due mercati del lavoro

• MERCATO INTERNO
• attivazione canali
• comunicazione diretta
• profili professionali
• progressione orizzontale e verticale
• valutazioni
• mobilità interna

• MERCATO ESTERNO
• formule contrattuali atipiche
• contratti ad personam
• selezioni pubbliche
• mobilità esterna
• comunicazione esterna
• rapporti con centri di formazione

81
MERCATO ESTERNO DEL LAVORO
MERCATO INTERNO DEL LAVORO
82
Integrazione delle funzioni che orientano
lorganizzazione

• Si può affrontare
• diffondendo una base comune di competenze
  economiche, informatiche, organizzative
• attivando processi di pianificazione congiunta
• attivando sistemi operativi integrati, che
  facciano convergere gli sforzi in un unico ambito
  di attenzione
• con rotazione di persone nei diversi ruoli e
  sentieri di carriera trasversali

• Il problema si pone tra
• le diverse funzioni come organizzazione, sistemi
  informativi, controllo di gestione, personale
• tra le stesse e i livelli di direzione
  complessiva dellente
• tra le stesse e i responsabili a livello
  decentrato

83
Sistema informativo del personale

• Costituisce lo snodo cruciale per tutti i
  precedenti punti di evoluzione (condizione
  essenziale di fattibilità)
• ha una pluralità di clienti/utilizzatori
• è il legante di tutte le attività di direzione
  del personale
• concezione unitaria e governo centrale del
  sistema
• accesso e intervento decentrato può essere
  selettivo per materia
• si possono distinguere due principali
  sotto-sistemi.
• retribuzioni
• sviluppo risorse umane

84
Le Funzioni Manageriali oggi

• Definire, chiarire, comunicare Obiettivi
• Pianificare (breve - medio/lungo)
• Organizzare (delegare-distribuire)
• Comunicare
• Motivare (delegare, riconoscere, ascoltare..)
• Verificare, controllare, Valutare (BDG,
  Valutazione RU, Piani)
• Sviluppare (formazione, coaching, sperimentaz..)

85
I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE

• PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE
• DEFINIZIONE DEI RUOLI
• VALUTAZIONE
• PROGRESSIONE DI CARRIERA
• RETRIBUZIONE E INCENTIVAZIONE
• SELEZIONE
• FORMAZIONE
• MOBILITA

86
STRATEGIA/ STRUTTURA
COMPETENZE - conoscenze generali -
conoscenze specifiche - qualità/capacità
professionali - abitudini di lavoro
Qualità richieste o espresse nei comportamenti
osservabili abilità, conoscenze, abitudini
di lavoro
PROFILI E FAMIGLIE
POSIZIONI ORGANIZ ZATIVE
A .. B .. C . D .
PROCESSI

• RETRIBUZIONE
• PROGRESSIONE
• DI CARRIERA

Qualità personali tratti caratteriali,
motivazioni, concetto di sé, abilità
cognitive che costituiscono le determinanti
ultime dei comportamenti
VALUTAZIONE PRESTAZIONI
VALUTA- ZIONE POTEN- ZIALE

• SELEZIONE INIZIALE
• FORMAZIONE
• MOBILITA

SISTEMI OPERATIVI DEL PERSONALE
Fig. 20.8 - Modello di gestione del personale
per competenze
87
Modelli di cultura organizzativa
Competenza

responsabilità
Azienda Manageriale professionale
Azienda Tecnocratica
D e c i s i o n i
R i s u l t a t i
C o m p i t i
Azienda Imprenditoriale
Azienda Burocratica
Gerarchia
88
Il processo di pianificazione del personale
La programmazione del personale individua le
modalità per assicurare la disponibilità
quantitativa e qualitativa delle professionalità
necessarie per il raggiungimento degli obiettivi
dellente, assicurando anche il miglior utilizzo
del personale già inserito. PIANIFICAZIONE
STRATEGICA PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE
89
Il Processo di Pianificazione

• Individuazione delle strutture organizzative in
  sede di ordinamento degli uffici e dei servizi
• definizione delle strutture di massimo livello
  con delibera di giunta
• definizione assetti interni alle strutture di
  massimo livello con atto del dirigente
• identificazione dei ruoli/posizioni e delle
  relative attività, conoscenze, competenze
• individuazione dei profili professionali
  necessari
• definizione di un piano del personale, con
  relative politiche del personale.

90
LAutonomia Organizzativa
Oggi gli enti hanno piena libertà di definire la
propria struttura organizzativa. Le riserve sono
stabilite art.2 comma 1 d.l. 29/93 articolo 89
TU linee fondamentali dellorganizzazione degli
uffici, individuazione uffici di maggiori
dimensioni, dotazione organica complessiva, modi
di conferimento della titolarità incarichi di
direzione, definizione responsabilità giuridiche
dei singoli operatori...sono atti degli organi di
governo dellente
91
Il Passaggio Logico
Il problema degli organici è divenuto di natura
prettamente gestionale, richiedendo quindi dei
meccanismi di programmazione (art.6
165/2001-art.91 T.U.) . Tutto ciò ha sancito il
passaggio da pianta organica a dotazione organica
(quante persone per categorie e profili) sino al
fabbisogno del personale che è in grado di
garantire flessibilità gestionale, attraverso una
programmazione triennale dei fabbisogni del
personale, da revisionare annualmente.
92
Il Passaggio Logico
In questo modo la norma si è orientata a
collegare in modo diretto la programmazione del
personale alla programmazione di bilancio,
spostando la logica dai posti ai
costi creando così un legame tra
programmazione finanziaria, gestione per
obiettivi e programmazione del personale,
spingendo inoltre allutilizzo di forme
flessibili di lavoro
93
La Pianificazione della dotazione organica
La programmazione non si ferma alla definizione
delle assunzioni che si intendono fare
nellanno Bisogna definire gli sviluppi interni e
lutilizzo delle forme di lavoro flessibile Gli
enti sono inoltre chiamati a redigere delle norme
di carattere regolamentare che definiscano le
modalità di programmazione
94
Il processo di pianificazione del personale

• Il problema del dimensionamento degli organici
  deve essere analizzato con riferimento a
• le logiche e l'orizzonte temporale della
  decisione
• i processi decisionali in tema di dotazione
  organica sono spesso attuati attraverso decisioni
  particolari secondo una logica tesa a soddisfare
  esigenze emergenti piuttosto che ad "ottimizzare"
  l'organico. In altri termini vi è spesso la
  tendenza a non adottare sistemi espliciti e
  formalizzati di programmazione della dotazione
  organica.
• I fattori che inducono ovvero limitano la
  necessità alla programmazione formalizzata del
  personale sono sostanzialmente di due tipi
• fattori esogeni, derivanti cioè dall'ambiente
  esterno
• fattori endogeni, derivanti cioè dall'assetto
  organizzativo interno all'azienda.
• i criteri e le informazioni che vengono
  utilizzati per decidere

95
Il processo di pianificazione del personale

• I fattori che inducono ovvero limitano la
  necessità e quindi la propensione di un'azienda
  alla programmazione formalizzata del personale
  sono sostanzialmente di due tipi
• fattori esogeni la loro presenza, in genere,
  aumenta il bisogno di programmazione
• stabilità del rapporto di lavoro
• controllo dei mercati del lavoro da parte del
  sindacato
• presenza di professioni difficilmente reperibili
  nel mercato del lavoro
• cambiamenti che mettono in discussione lidentità
  professionale di lavoratori e lattivazione di
  processi di riqualificazione
• vincoli legislativi

96
Il processo di pianificazione del personale

• fattori endogeni
• sistemi informativi
• cultura organizzativa
• esperienze di programmazione
• informazioni (produttività, costo, composizione)
  sul personale

97
Il processo di pianificazione del personale

• Elementi che influiscono sul dimensionamento
  degli organici
• volumi di attività da sviluppare
• la forza lavoro attuale (quantità e qualità) e
  livello di utilizzo
• informatizzazione, meccanizzazione dei processi
• volume di lavoro contrattualmente pattuito
  (orari, forme di lavoro flessibile) e tasso di
  assenteismo
• qualità dei risultati attesi
• pratiche organizzative dellente (disegno delle
  mansioni, procedure, lavoro di gruppo, ambiente
  fisico..)
• politiche di esternalizzazione e
  internazionalizzazione

98
(No Transcript)
99
Il processo di pianificazione del personale

• le decisioni in termini di dimensionamento
  dell'organico fanno riferimento
  all'individuazione di un rapporto equilibrato tra
  i fattori di risultati che si intende ottenere e
  il numero di prestatori di lavoro ad essi
  relativo (espresso più precisamente in termini di
  tempo-uomo).
• Ciò implica in primo luogo individuare
• l'insieme di prestatori di lavoro
• i parametri di misurazione dei risultati
• la scelta delle grandezze di equilibrio tra
  risultati e personale

100
Il processo di pianificazione del personale

• i parametri di misurazione dei risultati
• parametri di produttività rapporti tra output e
  organico
• parametri di costo costo lavoro/n persone
  costo lavoro/h
• parametri di composizione dellorganico
• Bisogna poi conoscere
• il tasso di assenteismo
• ore assenza/ore lavorabili x 100
• numero casi assenza/organico medio
• numero tot. Assenza/organico medio
• numero tot. Gg. Assenza/numero casi
• il tasso di turn-over
• entrati usciti/organico medio di
  periodo inventario delle competenze

101
Il processo di pianificazione del personale

• CONFRONTI
• INTERAZIENDALI
• INTRAZIENDALI
• INTERTEMPORALI
• TRA VALORI EFFETTIVI E VALORI STANDARD
  (PARAMETRIZZAZIONE) lo std deve essere tarato
  sulla specifica realtà organizzativa

Il processo decisionale deve essere inserito
allinterno dei sistemi di programmazione del
personale e dellente
102
Il processo di pianificazione del personale
Il processo decisionale la direzione del
processo la logica con cui si decide lapproccio
con cui si perviene alla decisione
103
Il processo di pianificazione del personale
la logica con cui si decide incrementale il
processo decisionale si focalizza sullincremento
di personale che si può assegnare alle varie
unità base zero viene azzerata la situazione
ogni anno e si tiene conto delloutput
programmato del periodo oggi è necessario
sviluppare una logica a base zero per guadagnare
efficienza e definire nuove modalità
organizzative di lavoro
104
Il processo di pianificazione del personale

• I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE
• sistemi quantitativi-sintetici
• dati storici - parametri
• sistemi razionali
• sistemi per obiettivi

105
Dati sulla struttura org.va posizioni di
lavoro standard prestazioni itinerari
professionali
Decisioni strategiche
struttura org.va e sistemi operativi
Dati ambientali mercato del lavoro mercato di
sbocco sistema politico tecnologia
Domanda prevista di personale
Politiche di selezione formazione sviluppo valuta
zione ricompensa
Piano del personale
Dati individuali e comportamentali dati
anagrafici e professionali retribuzioni e
costi prestazioni e potenziale altri dati
Sistema di controllo costi/produttività standard
e obiettivi
106
Obiettivi della programmazione del personale
La programmazione del personale consiste più
nella ricerca di flessibilità che
nellintroduzione di percorsi decisionali
rigidi bisogna così adottare orizzonti
temporali adeguati ai tempi di reattività delle
risorse frequenti aggiustamenti tempestivi
monitoraggi linee di azione alternative quando
la programmazione non è fatta dalla line si da ad
essa il bacio della morte(S. Beer)
107
(No Transcript)
108
La Selezione
Con la selezione lente attua unattività tesa a
scegliere il soggetto che tra gli altri risulta
maggiormente idoneo a ricoprire un determinato
ruolo in virtù delle conoscenze, delle competenze
e delle motivazioni che possiede. Due
approcci processo orientato al lavoro processo
orientato alla persona evoluzione del concetto
di lavoro nascita dei profili
109
Selezione del personale
PERSONA _____ coerenza______ ORGANIZZAZIONE
PERSONA Modello delle competenze Competenze C
apacità Attitudini conoscenze/esperienze Interessi
/motivazioni
Profilo professionale/famiglia Obiettivi -
Attività-relazioni-conoscenze/competenze-sviluppo
ecc.. Modello organizzativo Sistemi di
gestione del personale Orientamento strategico
dellente
110
Le tecniche di selezione del personale

• Test
• questionari
• dinamica di gruppo
• prove scritte
• intervista

111
La Selezione come Atto Pubblico

• Laccesso alle PA è regolato dallart. 36
  d.l.29/93 e prevede il rispetto dei seguenti
  principi
• adeguata pubblicità per garantire imparzialità,
  economicità e celerità
• adozione di meccanismi che garantiscano la
  trasparenza
• rispetto delle pari opportunità
• decentramento delle procedure di reclutamento
• composizione commissioni con esperti
• Lart. 36 bis del d.l.29/93 (e il CCNL) prevede
  che sia lordinamento degli uffici e dei servizi
  a disciplinare le modalità di assunzione
• più autonomia
• da concorso pubblico a selezione pubblica
• dal garantire accesso ed equità a trovare la
  giusta professionalità

112
La Selezione
Le modalità di sviluppo la posizione da
ricoprire, la situazione del mercato interno ed
esterno, le strutture che si occupano di
selezione, vincoli di natura legislativa o
sindacale La logica più autonomia, più
flessibilità, regolamento ampio che rimandi al
bando La selezione il profilo ideale sulla base
delle tre S Le tecnichei colloqui, i test, le
prove tecniche, gli assesment centers
113
La Selezione

• La valutazione della selezione
• indicatori di costo costo per candidato
  esaminato/assunto
• indicatori di tempo dalla delibera
  allassunzione
• indicatori di efficacia qualità del personale
  assunto

114
definizione di mansioni/ruoli professionali

• riguarda i contenuti di lavoro affidati alle
  diverse posizioni di lavoro operanti allinterno
  delle unità organizzative

• è collegata alla gestione del personale
• ha effetti sulla motivazione del personale, sulla
  flessibilità organizzativa e sulla produttività
• completa lassetto organizzativo (coerenza)

115
arricchimento mansioni - linee guida

• Bisogna aumentare responsabilità e
  professionalità dei ruoli
• ogni lavoratore vede il risultato produttivo
• feedback sulla qualità del risultato
• aspetti sfidanti della mansione
• La programmazione entra nella mansione
• consapevolezza degli obiettivi e delle risorse
  disponibili

116
Modalità di composizione delle mansioni

• Specializzazione sequenziale
• Rotazione
• Allargamento
• Arricchimento
• Gruppi di lavoro autonomi

117

• Progettazione micro-organizzativa
• specializzazione sequenziale a ogni posizione
  una singola fase del processo operativo (one man
  / one job)
• vantaggi specializzazione, riduzione tempi
  apprendimento
• svantaggi bassa soddisfazione individuale,
  qualità prestazioni
• fattore critico grado di complessità dei compiti

118

• Progettazione micro-organizzativa
• rotazione attribuzione di compiti sequenziali
  allinterno dello stesso processo
• vantaggi varietà compiti, flessibilità
  manodopera
• svantaggi riduzione di specializzazione
• fattore critico tempi di apprendimento

119

• Progettazione micro-organizzativa
• allargamento attribuzione di compiti in sequenza
  di processo rispetto a quelli originari
• vantaggi maggiore contribuzione ai processi
  complessivi, riduzione costi di interfaccia
• svantaggi aumento tempi di set up
• fattore critico elevate interdipendenze, bassi
  tempi di set up

120

• Progettazione micro-organizzativa
• arricchimento assegnazione ai lavoratori di
  compiti aggiuntivi di complessità crescente
• vantaggi maggiore autonomia, riduzione tempi di
  risposta alle anomalie
• svantaggi perdita del potere di controllo
• fattore critico adozione di un efficace sistema
  di controllo dei risultati

121
MOTIVAZIONE
SENSO DEL COMPITO
SIGNIFICA- TIVITA
VARIETA
IDENTITA
RESPONSA- BILITA
AUTONOMIA
MOTIVAZIONE
CONOSCENZA DEI RISULTATI
RISCONTRO DIRETTO
122
dalla mansione al ruolo professionale
da mansione
insieme di attività da svolgere
a ruolo professionale

• ciclo di prestazioni nella sua globalità
• e continuità
• processo da seguire e ottimizzare
• contributo qualitativo al problem
• solving in un contesto di relazioni
• con altri ruoli organizzativi

123
Ruolo organizzativo

• Interpretazione diversa da parte di ogni
  lavoratore (componente discrezionale)
• interazione della dimensione oggettiva (compiti)
  con quella soggettiva (qualità del lavoratore)
• modelli di comportamento stabili definiti anche
  dalle aspettative del gruppo o dei soggetti con
  cui si interagisce
• possibilità di tensioni e conflitti

124
Qualità di comportamento nel contesto

• buone performances di contesto conseguono da una
  serie di abilità connesse a doti personali,
  quali si manifestano nellattenzione,
  nellimpegno, nelle relazioni, nella visione,
  nella cura di ciò che è al contorno di una
  prestazione tecnica.
• Tali qualità si concretano in comportamenti
  positivi per lorganizzazione e consentono la
  piena esplicazione delle conoscenze possedute.
• La maggior parte di queste qualità di
  comportamento sono potenzialmente rilevanti per
  tutti i profili e le posizioni organizzative

125
La qualità dei comportamenti organizzativi

• Levidenza è molto semplice in ogni attività
  lavorativa emergono operatori che hanno
  competenza e svolgono bene i loro compiti ve ne
  sono altri che esprimono competenze inadeguate

126
Il paradosso della produttività
proprio lorganizzazione imperniata sul
collettivo, sui teams, sulla collaborazione è
quella più sensibile ai differenziali di
prestazione individuale
Ciò può essere affrontato utilmente se si ragiona
in termini di apporti specifici ed anche
personali quindi valutabili e in certe condizioni
anche misurabili, rispetto ad un fenomeno che
resta organizzativo e collettivo nella sua
essenza.
127
componenti di ruolo e qualità di riferimento
tecnica
CONOSCENZE CAPACITA
relazionale
ATTEGGIAMENTI CAPACITA
gestionale
RISULTATI CAPACITA
128
analisi dei ruoli professionali
complessità relazionale
complessità tecnica
complessità gestionale
129
Natura del sistema di classificazione

• E un sistema misto che classifica in base al
  lavoro ed alle capacità necessarie per svolgerlo
• Apre a sviluppi di carriera basati su competenze

130
Utilizzo dei profili professionali
Classificazione del lavoro (rapporto job
declaratoria) Flessibilizzare i ruoli
(riprogettazione micro) Gestire il rapporto
amministrativo (contratti individuali) Gestire
levoluzione professionale (progressione
orizzontale) in base alle competenze Base dati
sistema informativo
131
Il contratto individuale

• Il profilo è determinante per evitare che vi sia
  un oggetto del contratto indeterminato che rende
  nullo il contratto medesimo
• un profilo correttamente identificato e descritto
  previene problemi di inquadramento

132

• Passaggio da gestione per mansioni a gestione per
  competenze
• per una corretta gestione del sistema di
  classificazione del personale vi è la necessità
  di passare da una logica basata sulla gestione
  per mansioni ad una basata sulla gestione per
  competenze

133
Concetto di competenza professionale

• È la base per rispondere alle richieste di ruolo
  che emergono da un contesto organizzativo
  complesso
• rappresentano quindi per lazienda un oggetto
  centrale di attenzione e investimento
• per il quale occorre disporre di strumenti di
  definizione e misurazione

134
Gestione per competenze

• Gestione per mansioni
• Focus sulla organizzazione
• il job è predefinito e relativamente rigido
• la retribuzione dipende dal peso della posizione

Gestione per competenze Focus sulla persona il
job è evolutivo come nelle professioni La
retribuzione dipende dalle competenze e dal
valore generale dalla persona
135
Gestire l'evoluzione professionale

• Per gestire in modo non soggettivo ed
  estemporaneo l'evoluzione professionale è
  necessario predeterminare gli stadi della
  professionalità allinterno del ruolo/profilo
• Ciò implica predefinire conoscenze e skill
  necessarie per fare un determinato lavoro
• Il ragionamento vale sia per la progressione
  orizzontale che per quella verticale

136
Le politiche retributive e lincentivazione

• La retribuzione costituisce una leva fondamentale
  per gestire il personale in quanto contribuisce
  in modo sostanziale ad attirare, trattenere e
  motivare il personale.
• I contratti di lavoro hanno aperto, nonostante
  limpossibilità formale di aumentare le
  retribuzioni oltre il tasso di inflazione
  programmato, significativi spazi di manovra

137
Le politiche retributive e lincentivazione

• La politica retributiva può essere valutata sulla
  base di tre elementi
• il livello del