RELATION CLIENT/FOURNISSEURS MMA - ESG - Fr

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RELATION CLIENT/FOURNISSEURSMMA - ESG-
Frédéric BERNARD -
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POUR ME CONTACTER
Monsieur Frédéric BERNARD Directeur de lAudit,
du Contrôle de Gestion et des Achats MFP
Services Tél. [phone] Portable
06.15.46.18.86 Mail frédéric.bernard_at_mfp.fr
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SOMMAIRE

• LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS
• TYPOLOGIES DES COLLABORATIONS
• LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES PARTENAIRES
• LA SOUS-TRAITANCE
• LEVALUATION DES FOURNISSEURS
• CONTRAT DE SERVICE ET SUIVI DE LA PERFORMANCE
  FOURNISSEURS

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1. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS

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1. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS

• Lors des contrôles réglementaires (audit)
• Sur les forums, les séminaires
• Coopération technique et technologique
• Joint-venture industriel
• Alliances économiques et stratégiques
• Gie de moyens, fondations, associations
• Sous-traitance partielle ou totale

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1. LES RELATIONS CLASSIQUES AVEC SES FOURNISSEURS

• La politique fournisseurs suit un processus bien
  établi
• Choix dune approche de sourcing (régénération
  du portefeuille)
• Dimensionnement  optimal  du panel (réduction,
  structuration, politique multi-sources)
• Types de collaboration(s) client-fournisseurs
  (traditionnelle, collaborative,
  partenariale)
• Segmentation et pilotage du panel fournisseurs
  (différentes catégories de fournisseurs en
  liaison avec la politique dachats)
• Sélection Evaluation Suivi fournisseurs
• Amélioration et mesure de la performance (plan
  de progrès permanent, communication)

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• II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION

• Il existe TROIS grands types de coopération
• LES ALLIANCES STRATEGIQUES
• LE PARTENARIAT (complexe et co-développement)
• LA SOUS-TRAITANCE (ordinaire et évoluée)

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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques

• I. LES ALLIANCES STRATEGIQUES

• Modèle de référence structure dun segment
  stratégique (selon M. Porter)
• Deux dimensions différentes
• Alliances horizontales
• Alliances verticales
• Cadre stratégique retour sur le cœur de métier
  (chaîne de valeur)

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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques

• Modèle de M. Porter

Problématiques stratégiques - compétitivité
- flexibilitéinnovation Décisions -
productivité globale - faire ou faire faire -
fusions/acquisitions - alliances/partenariat
FOURNISSEURS
Technologies nouvelles ou connexes
Barrières à lentrée
Secteur concurrentiel
MENACES EXTERNES Produits de substitution
MENACES EXTERNES Nouveaux entrants
Données économiques Techniques, rentabilité
Système concurrentiel
CLIENTS

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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques

• Différentes formes dalliances

ENTREPRISES NON CONCURRENTES
Entreprises de filières différentes
Multinationales et entreprises locales
NATURE DE LA RELATION
Clients / fournisseurs
ENTREPRISES CONCURRENTES
Exportations et importations
Relations de marché
Transactions
Concurrence
Fusions et acquisitions
Acquisitions locales
Intégration verticale
Diversification
Concentration secteur
Coopération
Joint-ventures
Partenariats verticaux ()
Accords intersectoriels
Alliances stratégiques
() Amont fournisseurs et Aval Distributeurs
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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques

• Alliances horizontales

• Définition mode collaboration
  inter-entreprises entre concurrents dun
  même segment stratégique (les alliés restent
  en position de concurrence)
• Typologie principale
• Alliance complémentaire (Cf.Matra/Renault
  Espace)
• Alliance dite  addititive  (Cf.coopérations
  type Airbus- EADS)
• Alliance dite  dintégration conjointe 
  (Cf.moteur Hélium)

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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques

• Alliances verticales

• Définition mode de coopération
  inter-entreprises entre sociétés situées dans une
  relation client-fournisseur dans une filière
  industrielle
• Facteurs clés recherchés
• Centrage sur les compétences distinctives
  (concept de spécialisation)
• Recherche dune économie déchelle (par effet
  mécanique de concentration des volumes sur un
  fournisseur multi-clients)
• Applications
• en Amont coopération avec les fournisseurs
• en Aval relation avec les distributeurs

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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques

• La coopération

• Elle constitue la forme la plus générale de
  rapprochement contractuel reposant sur
• une entreprise centrale assurant la conception
  des produits, leur commercialisation et le
  soutien auprès des clients
• des entreprises en réseau fabricant les
  différents sou-ensembles du produit final

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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques

• La coopération (suite)

• Les contrats doivent respecter les règles
  spécifiques suivantes
• La liberté contractuelle plus importante que
  dans les contrats classiques
• Lobligation de coopérer (le best effort)
  Obligation de fournir à lautre lassistance
  nécessaire, respecter les intérêts de lautre,
  exécuter les prestations promises avec toutes ses
  diligences
• Lobligation de négocier de nouvelles bases
  daccord en cas de difficultés (exploitation
  pétrolière)

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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques

• Le Groupement Momentané dEntreprises (G.M.E)

• Les contrats de groupement momentané (ou
  consortium) sont des contrats conclu entre deux
  ou plusieurs entreprises en vue dobtenir et
  dexécuter conjointement ou solidairement un
  contrat de fournitures, de biens ou de services
• Le GME peut senvisager sous deux aspects
• Lacheteur doit faire appel à plusieurs
  fournisseurs pour la réalisation dune
  fourniture, dune installation industrielle avec
  en final, pour ceux-ci, une obligation de
  résultat
• Lentreprise acheteuse remet sur le plan
  commercial une proposition conjointement avec une
  autre entreprise

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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques

• Les marchés de compensation ou de transaction

• Contrat par lequel une entreprise (généralement
  internationale) est dans lobligation dacquérir
  des produits fournis par lentreprise acheteuse
  pour un montant équivalent au prix des biens
  achetés
• Selon la nature des échanges on distingue
• Le troc
• Le contre-achat
• Le contrat dit de  reverse counter trade 
  (crédit servant à payer les marchandises)
• Le switch (compensation financière entre vente /
  achat)

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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques

• Les joint-ventures

• Modèle venant du Japon (les keiretsu) et qui
  signifie  lentreprise en commun 
• Leur développement sexplique par plusieurs
  motifs
• Economique Les synergies entre les partenaires
  permettent une accumulation de capitaux ou
  de marchés
• Technologique La technologie lourde ou avancée
  nécessite une mise en commun de moyens
• Politique Dans certains pays, laccès aux
  marchés publics ou aux contrats privés avec
  des sociétés nationales nécessite
  lassociation avec des partenaires locaux

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II. LES TYPOLOGIES DE COLLABORATION
Les alliances stratégiques

• Les contrats de fabrication en  O.E.M 
  (Original Equipment Manufacturer)

Dans ces contrats, le fournisseur est spécialisé
dans la fabrication de familles de produits
complexes et il offre aux acheteurs potentiels la
possibilité de convenir de certaines adaptations
des caractéristiques du produit destiné à leur
être vendu Compte tenu des coûts des
adaptations, le contrat comporte des engagements
sur une longue durée (audits réguliers) Concerne
essentiellement les sociétés vendant des systèmes
complexes informatique, high-tech, électronique
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• III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
  PARTENAIRES

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• I. LE PARTENARIAT FOURNISSEURS / définition
  générique

• Définition et objectifs Collaboration
  construite entre 2 entreprises dune filière (sur
  la chaîne de valeur), fondée sur une relation de
  moyen terme, recherchant la satisfaction
  mutuelle, en termes de
• création de valeur et davantage compétitif
  partagé
• croissance des affaires à long terme
• progrès permanent
• cadre de respect mutuel et dinformation
  transparente et partagée

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Le partenariat fournisseurs / définition
  générique (suite)

• Avantage compétitif recherché (stratégie de
  différentiation)

Coût
Partenariat opérationnel
Produit à priorité coût

Produit dinnovation
Partenariat de conception
-
Innovation

-
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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Collaboration(s) client-fournisseur

• 3 types principaux de relations possibles
• Approche traditionnelle (indépendance totale et
  rapport de forces)
• Collaboration opérationnelle (hors définition du
  besoin)
• Partenariat de conception (co-développement)
• Ces types ne sont pas exclusifs, mais
  complémentaires (notion de variété du panel)
• Le choix dépend étroitement des stratégies achat
  adoptées selon lanalyse segmentée du
  portefeuille (cf. stratégie partenariale)
• Les conséquences sont multiples
• nouvelles compétences et qualifications des
  fournisseurs
• fonction achat  partagée  dans lentreprise
  (co-responsabilité)
• modification de lorganisation et des pratiques
  et procédures
• nouveaux systèmes de mesure de performances

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Relation client-fournisseur / typologie

• Rapports de forces ou approche traditionnelle
  (mise en concurrence)
• Collaboration opérationnelle collaboration sur
  lamélioration de lefficacité /
  productivité opérationnelle
• Partenariat de conception entre sociétés restant
  indépendantes ou avec prise de participation

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Principales caractéristiques

NIVEAUX DE RELATION
DEVELOPTPRODUIT
MESURE DE LA PERFORMANCE
LOGISTIQUE
QUALITE
. Délai spécifique . Stocks de sécurité
. Fourniture sur spécif . Contrôle de réception
. Sécif/clients (CdCF) . Agrément pré-série
. Prix/condit. paiement . Qualité/réceptions/délai
s
Approche traditionelle
. Maitrise des stocks . Appro. en JAT . Progr
damélioration
. Assurance qualité prod . Certif produit et
homologation frs . Livraisons directes
. Sécif par clients . Intégration du savoir-
faire fournisseur . Agrément processus
. Coût total dappro. . Audits qualité,
logistiques, techniques . Services additionnels
Partenariat opérationnel
. Intégration des process logistiques
clt-frs . Approche conjointe des processus
. Responsabilité partenaire (CdCF) . Approche
transparente . Co-définition standards
qualité . Plan damélioration progressive
. Frs impliqué dans conception (ISO) .
Participation aux groupes projet .
Intégration à la planification/réactivité
. Toutes évaluations globales coût total,
qualité, services, flexibilité, process,
management . Audits réguliers de cohérence
Partenariat de conception
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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Collaboration rapports de force ou mise en
  concurrence

• Rappels des caractéristiques
• Minimiser les prix des produits ou services
  achetés (appels doffres)
• 2 axes essentiels prix- délais /
  assurance-qualité
• Profil-type du fournisseur
• Capacité à fournir des prix bas
• Maîtrise de la qualité
• Local et régional
• Suivi de performances
• Prix de vente
• Performance délais
• Performance qualité

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Collaboration opérationnelle

• Rappels des caractéristiques
• Besoin sur base de cahier des charges détaillé
• 2 axes essentiels flexibilité - délais /
  assurance-qualité
• Profil-type du fournisseur
• Capacité à fournir des prix bas
• Aptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité
• Local, régional ou national
• Suivi de performances
• Coût global dacquisition
• Performance délais / suivi des attributs du
  service
• Performance qualité (démérite) / satisfaction
  clients internes
• Plan de progrès

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Partenariat de conception

• Rappels des caractéristiques
• Besoin sur base de cahier des charges
  fonctionnel
• 3 axes essentiels innovation /
  flexibilité-délais / assurance-qualité
• Profil-type du fournisseur
• Aptitude au JAT et à la maîtrise de la qualité
  démontrée
• Aptitude à travailler en CCO (Conception à Coût
  Objectif)
• Aptitude à lorganisation par projets
• Déjà en mode  collaboration opérationnelle 
• Fournisseur  global  (ou national)
• Suivi de performances
• Coût global dacquisition (création de valeur)
• Performance délais / suivi des attributs du
  service
• Performance qualité (démérite) / satisfaction
  clients internes
• Suivi des économies de conception
• Plan de progrès

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Partenariat facteurs-clé de succès

• Implication du management

1 - sur les coûts 2 - sur les processus 3 - sur
le marché et les besoins 4 - sur les opportunités

• Visibilité et transparence pour le
  fournisseur et le client

• Engagements contractuels mutuels
  (accords-cadres)

1 - pérennité 2 - objectif qualité/compétitivité 3
- collaboration technologique 4 -
propriétéconfidentialité 5 - modalités
organisationnelles 6 - conditions de  sortie 

• Organisation adaptée (interne et externe)

1 - domaines de progrès 2 - planification des
objectifs 3 - calendrier 4 - responsabilités 5 -
outil de mesure

• Pilotage / plan de progrès explicite et
  contrôlé

• Confiance mutuelle

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Charte partenariale

• Deux types de  blind  chartes à constituer
• collaboration opérationnelle
• partenariat de co-conception
• Caractéristiques
• une telle charte engage à plusieurs années (3
  ans par exemple)
• elle définit lesprit et les modalités et
  conditions générales de la relation (cf. slides
  suivants)
• elle est logiquement complétée par des contrats
  dapplication (associés à tel produit /
  prestation particulier(e))
• elle ninterdit pas la remise en cause de la
  relation régulièrement et doit prévoir les
   conditions de sortie 

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Charte partenariale (suite)

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Partenariat gains, obligations, risques

FOURNISSEUR PARTENAIRE
DONNEURS DORDRES


AMONT
AVAL
AVAL
AMONT
GAINS ESCOMPTES
Augmentation du CA (charge garantie) -
Amélioration de sa compétitivité
Amélioration QCD (production/logistique)
Solutions alternatives innovantes - Coût
dacquisition minimal - Recentrage sur produits
métiers
Part de marché - Diversification - Acquisition de
savoir-faire - Visibilité pour investir
Prévisions à communiquer Transparence
OBLIGATIONS CREES
Analyses objectives de coût et de processus
Communication dun savoir-faire propre
Perte de connaissance des prix de marché -Perte
de flexibilité (en matières de changement de
sources)
Difficile protection de linnovation -
Information  dérivée  des concurrents - Risque
dinvestissement
Dépendances diverses
Perte de confidentialité
RISQUES ENCOURUS
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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Domaines couverts par le partenariat

• Question Comment identifier (selon quels
  critères) les produits prestations ou
  services, ou plus généralement les segments
  achats dont les politiques fournisseurs relèvent
  en priorité de cette stratégie ?
• Méthodologie Partir de la segmentation du
  portefeuille dachat de lentreprise et de la
  matrice RISQUES/PROFITS en identifiant les
  produits stratégiques en priorité

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Domaines couverts par le partenariat (suite)

• Dautres méthodes existent
• Lapproche de F. Pardoux (approche externe)
• Le diagnostic par la matrice de maturité
  (approche interne)

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Le Partenariat

• Domaines couverts par le partenariat (suite)

• Lapproche de F. Pardoux
• Il propose un classement du portefeuille achats
  selon deux dimensions
• le niveau de compétition sur le marché (qualifié
  dindice de marché)
• et, par ailleurs, la puissance de négociation de
  lentreprise donneuse dordres (position
  dacheteur en termes de poids réel et
  potentiel)
• Il préconise alors de réserver le partenariat aux
  situations où se croisent un poids de négociation
  fort par leffet de levier quil permet, pour un
  niveau de concurrence très faible. A partir de
  constats pragmatiques, environ 15 à 25 seulement
  des situations achats sont concernées.

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
La sélection des partenaires
II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (1)
Politique dachat
Segments dachat stratégie
Critères de sélection
Suivis internes
Critères éliminatoires
Audits fournisseurs
Homologation panel fournisseurs
Analyses stratégiques
Choix définitif
Nouveau produit / Affaire/cdc/critères
Contrat dapplication
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Source Olivier BRUEL Groupe HEC
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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
La sélection des partenaires
II. LE CHOIX DES PARTENAIRES (2)
Historique Volume daffaires passé Produits/prest
ations achetées Prix pratiqués Evénements
marquants
Caractéristiques générales CA/effectif Actionnari
at/management Pérennité financière Implantation
internationale
NIVEAU HOMOLOGATION ENTREPRISE
Critères de sélection du partenaire
Compétences/savoir-faire Capacité
dinnovation/recherche Compétence de
production Technologies maîtrisées Réactivité/serv
ices
Performances en cours Indices de
satisfaction Qualité de service(s)
mesurée Productivité Mesure des progrès réalisés
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Source Olivier BRUEL Groupe HEC
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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP
1 - Les sources dinformations / prospection 2 -
Le tri initial 3 - Lauscultation
téléphonique 4 - Le questionnaire postal ou
électronique 5 - La grille de sélection
multicritères 6 - Constitution dune short list
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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP (suite)
1. Source dinformations / prospection
Fournisseur du métier
Environ 50
Fournisseurs potentiels
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2. Tri initial / critères généraux sur dossier
(CA, effectifs, périmètre géographique,
activités)
3. Auscultation/grille technique réduite sur
appel téléphonique (5-10 questions paramètres
techniques et rédhibitoires de pré-enquête)
Fournisseurs capables de fournir le produit
8
5
Fournisseurs shorts listés
4. Questionnaire et grille multicritères
3
Fournisseurs sélectionnés
5. Evaluation qualification, certification,
homologation
Fournisseur(s) retenu(s)
1 ou plus
6. Consultation/négociation/choix
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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• Les sources dinformations

• Formelles
• Les sociétés de sourcing
• Les banques de données et annuaires informatisés
  (internet, minitel, papier)
• Bottin entreprises (France)
• Thomas Register of European Manufactures
  (TGR.com)
• Kompass, EKOD (Europe)
• The purchasing station link site
• Cyberbuyer
• Dun Bradstreet.
• Les annuaires professionnels syndicats de
  métiers, CCI, ambassades

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• Les sources dinformations (suite)

• Les sociétés de market analysis
• A la demande société de conseil
• A la vente Xerfi
• Les organismes où doivent sexercer les
  obligations légales comptables
• Banque de France
• Greffe
• Tribunal de commerce
• Moins formelles, mais tout aussi fiables
• Les salons, foires et évènements professionnels
• Chambre de commerce et dindustrie de Paris
  (CCIP)
• Les syndicats professionnels, chambres des
  métiers
• Les institutions CFCE, CCI, Mission
  économique, COFACE

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• Les sources dinformations (suite)

• Les sociétés de recouvrement et de
  renseignements commerciaux
• Fédération Nationale de lInformation
  dEntreprises et de Gestion des Créances
  (FIGEC)
• SFAC recouvrement
• Annuaires des Banques (FICOM)
• Les fournisseurs eux-mêmes
• Les autres acheteurs du secteur, notre réseau,
  ceux des associations

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• La prospection via internet

Pour un premier filtre ou pour affiner
précisément une recherche
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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• Le tri initial sur la base de

• Volume de CA
• Effectifs
• Périmètre géographique
• Activités

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• La sélection des fournisseurs

• Lauscultation téléphonique sur la base de
  critères rédhibitoires
• Exemple
• Exigences techniques
• certification pointue
• capabilité dun système dinformation
• Etc.

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• Le questionnaire de sélection du fournisseur
  (suite)

• Les 9 axes danalyse du questionnaire fournisseur

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• Sélectionner pré ciblage axe de pré-sélection

AXES
CRITERES
Chiffre daffaires Réalisations antérieures,
références cllients Adhésion à un syndicat
professionnel
Commercial
Domaine de compétence Equipements
Techniques
Effectif et son évolution Utilisation de la
sous-traitance
Humain et organisation
Pérennité / scoring Ratios du secteur et
comparaison avec le frs
Financier
Manuel qualité, méthodes qualité Agrément de
certification
Qualité
Juridique
Garantie souscrite auprès des assurances
47
48
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• Questionnaire de sélection MFP

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• Grille multicritères

• Dépouillement et analyse des questionnaires
• Elaboration de la grille multicritères
• Etablissement de la short list

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• Grille multicritères (suite)

• Les critères de présélection sont récapitulés
  dans un tableau qui sera complété au retour
  des questionnaires au retour des
  questionnaires dûment renseignés
• Le système de notation est le suivant
• pour une condition fortement remplie
• pour une condition remplie
• - pour une condition mal remplie
• -- pour une condition non remplie

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51
III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• Grille multicritères (suite)

--






--
--
--





-
-
-




--
-
--





-
-
-





-
-
-
-



-
--

-
-
10
6
- 8
9
-6
7
12
-6
X
X
X
X
X
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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
III. LA METHODOLOGIE DE LA MFP

• Grille multicritères (suite)

Note globale
Remarques
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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
IV. AUTRE METHODE

• Grille multicritères avec pondération

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
IV. AUTRE METHODE

• Mise en œuvre grille de données

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III. LE PARTENARIAT ET LA SELECTION DES
PARTENAIRES
Exemple de la MFP
IV. AUTRE METHODE

• Résultats grille multicritères

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• IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING

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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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La sous-traitance
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La sous-traitance
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La sous-traitance
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La sous-traitance
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La sous-traitance
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La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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IV. LA SOUS-TRAITANCE ET LOUTSOURCING
La sous-traitance
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• V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS

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V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Principe Général  pourquoi faire de la qualité 

1 - Fidéliser ses clients
8 - Prendre en compte les attentes accrues et
diversifiées des clients
2 - Anticiper la venue de nouveaux entrants sur
le marché
Faire de la qualité
3 - Faire valoir ses spécificités et ses atouts
auprès des partenaires
3 - Faire valoir ses spécificités et ses atouts
auprès des partenaires
7 - Capitaliser les savoir-faire et les bonne
pratiques
6 - Développer des logiques de réseau
4 - Optimiser ses coûts
5 - Développer la responsabilisation et
linitiative
78
79
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Le cercle vertueux de la qualité

Qualité de service
Lamélioration de la qualité de service se
traduit par la satisfaction des clients
Le profit permet dinvestir dans linnovation et
la différenciation
Satisfaction client
Profit
Une clientèle fidèle est plus profitable à court
terme mais aussi à long terme
La satisfaction des clients se traduit par une
meilleure fidélisation
Fidélisation
79
80
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Deux clés dentrée permettent dans un premier
  temps de distinguer les approches de la qualité

Sur quoi souhaite-t-on centrer la démarche ?
Organisation/processus
Moyens mis en oeuvre
Service Final
Spécifications et contrôle du service final
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81
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• La maîtrise de la qualité de service est
  particulièrement difficile

. Ecoute client . Spécification de la prestation
Qualité de service
Satisfaction client
. Organisation . Outils, méthodes, procédures .
Management RH . professionnalisme
. Apprentissage du client . Sédimentation des
attentes
Interface prestation
Fidélisation
Profit
. Matérialisation de la valeur . Engagement de
résultats
81
82
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Une définition de la qualité

La qualité, cest la capacité à satisfaire les
attentes spécifiées des clients au moindre coût
et de façon régulière Où La satisfaction des
besoins et la conformité des services/produits
82
83
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Les leviers de la qualité de service

Prestation
Interface client
. La connaissance des attentes et de la
satisfaction des clients . Une spécification
appropriée du service . Des processus clients
performants - organisation du
travail - nouvelles technologies,
informatique . La mesure
Satisfaction client
Motivation
. Le management des ressources humaines
- comportement service -
professionnalisme - management
déquipe
83
84
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Les grandes approches de la qualité de service

SANS AFFICHAGE CLIENT
AVEC AFFICHAGE CLIENT
Certification ISO
Organisation processus
Référentiel des bonnes pratiques
Assurance qualité
Qualité totale
Charte client
Service final
Référentiel des standards qualité
Certification de service
84
85
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Lassurance de la qualité définition

. Spécifications à l entreprise . Attention au
piège du perfectionnisme et à la multiplication
des règles
Mise en œuvre dun ensemble
approprié
de dispositions
. Les règles sont les mêmes pour tous . Les
exceptions sont acceptées mais ne sont pas les
règles
. On nimprovise pas la manière de travailler .
On sait davance ce que lon doit faire
préétablies
et systématiques
. Découlant de laspect  préétabli  et
 systématique  . Assurant la fiabilité du
fonctionnement
destinées à
. Rassurer le client sur la maîtrise de la
qualité . Ne pas douter de la manière de
travailler
donner confiance
en lobtention régulière
. Le standard . Ce qui ne veut pas forcément dire
la perfection
de la qualité perçue
85
86
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Lassurance de la qualité définition

Certification de produits
Certification de services
Certification de Système qualité
Certifie que le système dassurance qualité dune
entreprise est conforme à une norme de la série
ISO
Certifie que le service est conforme à des
caractéristiques décrites dans un référentiel
Certifie que le produit est conforme à des
caractéristiques décrites dans un référentiel
Type de certification
Référentiel de certification
Référentiel dune profession ou dune entreprise
Normes ISO 9000 Version 2000
Référentiel dune profession ou dune entreprise
Organismes privés (Qualicert) AFNOR (si le
référentiel est une norme)
Organismes privés (Qualicert) AFNOR (si le
référentiel est une norme)
Organismes certificateurs
AFAQ, BVQI, DNV Organismes privés UTAC, AOQC
Moody France
Garantit aux clients les caractéristiques qualité
du service décrites dans le référentiel
Garantit aux clients les caractéristiques qualité
du produit décrites dans le référentiel
Garantie apportée par la certification
Garantit aux clients la qualité dune organisation
86
87
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Maîtrise et assurance de la qualité

• Maîtrise de la qualité

Concerne les activités et techniques
opérationnelles permettant de suivre un processus
et déliminer les causes et les défauts pour les
phases appropriées de la vie dun produit

• Maîtrise de la qualité

Comprend toutes les actions préétablies et
systématiques destinées à donner confiance au
client, en lui fournissant la preuve que les
processus sont maîtrisés pour satisfaire aux
exigences données relatives à la qualité
LA MAITRISE DE LA QUALITE VISE LA
CONFORMITE LASSURANCE DE LA QUALITE VISE LA
CERTITUDE
87
88
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• La démarche  SMQ  les points clés

• Détermination des besoins et attentes des
  clients
• Etablissements de la politique qualité et des
  objectifs associés
• Détermination des processus et responsabilités
  nécessaires pour atteindre les objectifs
• Détermination des ressources et mise à
  disposition
• Définition des méthodes pour mesurer
  lefficacité des processus
• Mise en œuvre des méthodes
• Détermination des moyens permettant dempêcher
  les non- conformités et den éliminer les
  causes
• Etablissement et application dun processus
  damélioration continue

88
89
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE
1994
2000
ISO 8402 Vocabulaire ISO 9000 Lignes
directrices pour la sélection dun modèle
dassurance qualité
ISO 9000 Système de management de la
Qualité Principes essentiels et vocabulaire
ISO 9001 Modèle pour lassurance de la qualité en
conception, développement, production,
installation et prestations associées ISO
9002 Modèle pour lassurance de la qualité en
production, installation et prestations Associées
ISO 9003 Modèle pour lassurance de la qualité En
contrôles et essais finals
ISO 9001 Système de management de la
Qualité Exigences
CONTRACTUEL
89
90
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
ISO 9001 / 1994
Version 2000

• 20 chapitres à analyser
• Responsabilité de la direction
• Système qualité
• Revue de contrat
• Maîtrise de la conception
• Maîtrise des documents et données
• Achats
• Maîtrise du produit fourni par le client
• Identification et traçabilité
• Maîtrise des pocessus
• Contrôles et essais
• Maîtrise des équipements de contrôle
• de mesure et dessais
• Etat des contrôles et des essais
• Maîtrise du produit non conforme

• 5 chapitres à analyser
• Système de management de la qualité
• Responsabilité de la direction
• Management des ressources
• Réalisation du produit
• Mesure, analyse, amélioration

90
91
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Les évolutions de lISO 9001, Version 2000

• Une seule norme au lieu de 3 qui regroupe les
  exigences pour les systèmes de management de
  la qualité. Elle concerne lensemble des
  activités dune entreprise qui concourent à
  la réalisation du produit/service
• Une démarche centrée client (satisfaction et
  exigences client)
• Un système orienté résultat. Lentreprise doit
  démontrer lefficacité du système
• Un système orienté amélioration basé sur le PDCA
  (Plan, do, check, act)
• Un système orienté management gestion des RH,
  communication.

91
92
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Synthèse des concepts la qualité et lacheteur

QUELLE PORTEE ?
QUEL BUT POUR LE CLIENT ?
POUR QUEL RESULTAT ?
LE PRODUIT et/ou LE SERVICE
LA QUALITE Conformité aux spécifications
ZERO DEFAUT
HOMOLOGATION QUALIFICATION NORMALISATION
LENTREPRISE (SMQ)
LA CONFIANCE Pour la réalisation À lidentique
ZERO IMPASSE
AUDIT CERTIFICATION
92
93
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Laudit dévaluation

AUDIT QUALITE INTERNE Chapitre norme 9001
PREVOIR
PLAN DE PROGRES
EVALUER AMELIORER
REALISER
ENREGISTRER
AUDIT QUALITE EXTERNE Pour certification et
accréditation
93
94
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité

• La démarche de laudit fournisseur

PREPARATION DE LAUDIT
DIAGNOSTIC PREALABLE

• Pour focaliser laudit sur les fonctions,
  acteurs, outils prioritaires

MODELE DAUDIT ET PROTOCOLE

• Pour clarifier le champ, les méthodes et la
  démarche au sein de léquipe et avec
  lorganisation auditée

COMMUNICATION SUR LAUDIT

• Pour informer les intéressés sur les buts et
  méthodes de laudit, et sur lusage qui sera
  fait des résultats

REALISATION DE LAUDIT

• Pour mesurer les indicateurs définis dans le
  protocole

COLLECTE DE LINFORMATION
ANALYSE ET INTERPRETATION

• Pour analyser les indicateurs et les interpréter

CONCLUSION DE LAUDIT
PRECONISATIONS

• Pour élaborer un plan dactions

MISE EN PLACE OUTILS DE MESURE

• Pour mesurer  en continu  des indicateurs
  importants, et suivre les améliorations

94
95
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Visite dévaluation du fournisseur

• Préparation Information de laudité, choix des
  auditeurs, questionnaires
• Exécution réunion douverture avec
  présentation des auditeurs, rappel du
  programme daudit, premières interviews,
  validation des modalités
• Rapport de visite forces, faiblesses,
  conclusions
• Demande dactions correctives contrat de
  progrès, partenariat

95
96
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Les outils qualité danalyse dun fournisseur

• La MIP
• LAMDEC processus et produit
• La MSP et les cartes de contrôle
• Lanalyse PDR
• Le diagramme dIshikawa
• etc

96
97
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Les concepts qualité
I. PRINCIPES DE MANAGEMENT DE LA QUALITE

• Zoom sur lAMDEC

• Postulat de base si on identifie tout ce qui
  peut ne pas fonctionner
  normalement dans un système et quon y
  remédie,
  alors le système fonctionnera correctement
• LAMDEC (Analyse des Modes Défaillances, de
  leurs Effets, et de leurs
  Criticité) vise donc a obtenir la fiabilité
  optimale dun système
• Calcul de la Criticité multiplication D x O x
  S
• Sévérité S Gravité du mode de défaillance
  (défaut vu du client)
• Occurrence O Probabilité dapparition de la
  cause du mode de
  défaillance
• Détection D Probabilité pour que le mode de
  défaillance ne soit pas
  détecté

97
98
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP
EXEMPLE EVALUATION DE L'APTITUDE QUALITE DES
FOURNISSEURS DE SERVICES CNP
98
99
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP
SOMMAIRE
DOMAINE D'APPLICATION
Les principes
La méthodologie
Le synoptique de fonctionnement
LES PHASES D'EVALUATION DES FOURNISSEURS DE
SERVICES
Qualification des fournisseurs de services
Décision CNP
Le Contrat de Service Qualité Fournisseur de
services (CSQF)
Réception et contrôle en entrée des prestations
Suivi et reporting des performances
ANNEXES
99
100
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP
DOMAINES DAPPLICATION

• LES PRINCIPES

• REUNIR UN ENSEMBLE DE DISPOSITIONS ET DE
  MESURES PREETABLIES POUR QUALIFIER, EVALUER
  PUIS SUIVRE L'APTITUDE QUALITE DES FOURNISSEURS
  DE SERVICES A LIVRER SUR LES CENTRES DE
  CLIENTELE DES PRESTATIONS CONFORMES

100
101
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• LA METHODOLOGIE

PHASES
OBJECTIFS
ACTEURS
ETABLIR LE DOSSIER DE QUALIFICATION (DQF) EN
FONCTION DES RESULTATS DE L'AUDIT (AQF)
ACTIVITES EXTERNEES CONTRÔLE QUALITE FOURNISSEUR
DE SERVICES
PHASE I QUALIFICATION CNP
QUALIFIER LE FOURNISSEUR DE SERVICES SANS
RESERVE, AVEC RESERVE, INAPTE, DILEMME
PHASE II DECISION CNP
ACTIVITES EXTERNEES CONTRÔLE QUALITE
ETABLIR UN CONTRAT DE SERVICE QUALITE
FOURNISSEUR DE SERVICE (CSQF)
PHASE III EXPRESSION DES BESOINS
ACTIVITES EXTERNEES
PHASE IV CONTRÔLE EN ENTREE
ACTIVITES EXTERNEES ET INTERFACE UNITES
AUTORISER L'ENTREE DES PRESTATIONS
EFFECTUER UN SUIVI DES FOURNISSEURS DE SERVICES
PAR DES INDICATEURS APPROPRIES GERER LES
DEFAILLANCES PAR DES ACTIONS CORRECTIVES
PHASE V SUIVI ET MESURE DES PERFORMANCES
CONTRÔLE QUALITE
ACTIVITES EXTERNEES
101
102
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT

Oui
Non
102
103
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• SYNOPTIQUE DE FONCTIONNEMENT (suite)

Non
Oui
Non
Suivi des performances qualité
Non
Oui
Actions correctives
103
104
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• LES PHASES D'EVALUATION DES FOURNISSEURS DE
  SERVICES

• QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES

• BASEE SUR UN AUDIT DE QUALIFICATION CNP (AQF)
  QUI

• UTILISE UN REFENTIEL ADAPTE LE TEST DE QUALITE
  FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF)

• EVALUE L'APTITUDE QUALITE A TRAVERS UN SYSTEME
  DE COTATION

104
105
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES
  (suite)

L'ORGANISATION DES AUDITS

• Les audits sont menés par l'unité Activités
  externées et l'unité Contrôle Qualité
• (contrôle commun dans un premier temps puis par
  l'unité Activités externées seule)

• Ils sont planifiés par les unités citées
  ci-dessus et proposés en Revue de Direction

• Le (ou les) responsable(s) de l'audit
  donne(ent) un avis d'audit au fournisseur de
  services.
• Sa réalisation est programmée sur plusieurs
  réunions

• Dans les 15 jours qui suivent l'audit, le
  responsable de l'audit établit un rapport
  de synthèse pour le fournisseur de services

105
106
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES
  (suite)

LE TEST DE QUALITE FOURNISSEUR DE SERVICES (TQF)

• BASE SUR LE TRIPTYQUE M (MANAGEMENT) - Q
  (QUALITE) - P (PERSONNEL)

• UTILISE LE CONCEPT F (FINANCIER) - T (TECHNIQUE)
  - S (STRATEGIE)

106
107
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES
  (suite)

• LE MQP ANALYSE LES RISQUES QUALITE SUR LES
  ITEMS SUIVANTS

• Le management et les clients
• L'organisation
• L'engagement de la Direction
• La participation du personnel
• Les moyens généraux de vérification
• La maîtrise des processus et des procédés
• Les actions correctives et préventives
• La maîtrise des prestations
• L'environnement, la traçabilité, les flux et les
  enregistrements

107
108
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES
  (suite)

• LE FTS ANALYSE LES ATOUTS DU FOURNISSEUR DE
  SERVICES

• La situation financière (F) du fournisseur de
  services est diagnostiquée en fonction d'une
  analyse par ratios sur la sécurité, la liquidité
  et la rentabilité de son système financier
  et/ou à travers le modèle de Collongues (PME-PMI)

• La capacité technique (T) mesure les
  performances du fournisseur de services sur ses
  équipements, ses machines et la qualification de
  son personnel

• La compétitivité stratégique (S) du fournisseur
  de services est analysée en fonction d'un
  questionnaire d'évaluation adapté. Il positionne
  l'entreprise sur une matrice degré
  d'attractivité x position concurrentielle

108
109
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• QUALIFICATION DES FOURNISSEURS DE SERVICES
  (suite)

LE SYSTEME DE COTATION

• LE MQP EST BASE SUR UNE PONDERATION PAR POINTS
  DE DEMERITE

• Disposition adaptée 0 point
• Disposition à la limite de l'acceptable 1
  point
• Disposition inacceptable 2 points
• Disposition inexistante 3 points

On obtient in fine le niveau de risque qualité du
fournisseur de services - Niveau A gt
85 70lt Niveau B lt 85 - 50 lt Niveau C lt
70 Niveau D lt 50

• LE FTS EST EVALUE SUR UNE CRITEROLOGIE DU TYPE
  FORT - MOYEN FAIBLE

109
110
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• DECISION CNP

• FONCTION DU CROISEMENT DES CRITERES RISQUES
  QUALITE ET ATOUTS DU FOURNISSEUR DE SERVICES,
  REPRESENTES SUR UNE MATRICE DE DECISION

RISQUES QUALITE
DILEMME
INAPTE
APTE SANS RESERVE
APTE AVEC RESERVE
ATOUTS
110
111
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• LE CONTRAT DE SERVICE QUALITE
• FOURNISSEUR DE SERVICES (CSQF)

• POUR TRADUIRE LES ENGAGEMENTS PRIS ENTRE LA CNP
  ET SON FOURNISSEUR DE SERVICES ET
  MATERIALISER LEURS RELATIONS, UN CONTRAT
  DE SERVICE QUALITE EST ELABORE

• IL COMPREND

• Les objectifs communs des deux contractants
• Les exigences CNP en matière de prestations
  attendues
• Les missions et la contribution du fournisseur
  de services
• La durée de validité et suivi du contrat de
  service

111
112
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS

• DETERMINES EN FONCTION DE TROIS CRITERES
• LE RISQUE D'OCCURENCE D'UNE NON-CONFORMITE
  (Fort, faible, très faible)
• LA CONSEQUENCE DE LA NON-CONFORMITE (Critique,
  majeure, mineure)
• LE NIVEAU DE QUALIFICATION DU SOUS-TRAITANT
  (Apte sans réserve, apte avec réserve, dilemme,
  inapte)

112
113
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS
  (suite)

• REPRESENTES IN FINE PAR UNE MATRICE DE DECISION

Risques d'occurence
Faible
Très faible
Fort
Apte sans réserve
Inapte - Dilemme
Apte avec réserve
Non-conformité
Contrôle par prélévement
Critique
Contrôle unitaire
Contrôle sporadique
Inapte
Contrôle unitaire puis contrôle par prélévement
Majeure
Contrôle par prélévement
Contrôle sporadique
Apte avec réserve - Dilemme
Mineure
Contrôle sporadique
Contrôle sporadique
Contrôle sporadique
Apte sans réserve
113
114
V. LEVALUATION DES FOURNISSEURS
Exemple La CNP

• RECEPTION ET CONTRÔLE EN ENTREE DES PRESTATIONS
  (suite)

• METHODE POUR LA CLASSIFICATION EN TROIS NIVEAUX