TGA

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Departamento de Administração
Curso Graduação em Administração Disciplina
Teorias da Administração II Prof. Geraldo F.
Monteiro, M.Sc.
2012/1
A mudança é a lei da vida. Aqueles que olham
apenas para o passado ou para o presente serão
esquecidos. John F. Kennedy
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CURIOSIDADES

• Pára-raios Século XIII (Benjamin Franklin- USA)
  Experimentos 1.752 (Thomas-Francois DAlibard
  FR)
• Metro 1.791 França (distância entre o Pólo
  Norte a linha do Equador, divido por 10 milhões.
  Em 1983 ficou definido que o metro equivale
  distância percorrida pela luz, no vácuo, no
  intervalo de um segundo dividido por 300 milhões.
• Quilo 1.799 França
• 1 milímetro de chuva - Aristóteles (Sec. IV aC)
  1 litro de água distribuído em 1 metro quadrado.

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Continuando .....

• 1.Videolar (fabricante de CD e DVD)
• Lírio Parisoto Médico
• Faturamento 1.4 bilhão de reais
• 2. Habibs (rede fast food)
• Alberto Sariava Médico
• Faturamento 900 milhões de reais
• 3. Localiza (locadora de carros)
• Salim Mattar Administrador de Empresas
• Faturamento 1,1 bilhão de reais
• 4. Flytour (agência de turismo)
• Élio DAvila de Oliveira (morador de rua)
• Faturamento 1,6 bilhão de reais

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40 anos de evolução..

• Modelos de carro 1967 26 hoje de 250
• Supermercados 1967 1.000 hoje 75.000
• Anos Bolsa de Valores anotações em quadro
  c/giz
• 1968 Cartão de crédito Bradesco
• 1971 primeiro hipermercado Pção de Açúcar
• 1972 TV em cores
• 1979 McDonalds Rio de Janeiro
• 1990 Celular chegar ao Brasil

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Departamento de Administração
Prof. Geraldo F.
Monteiro, M.Sc.

• CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
• Retrospectiva da TA I
• Planejamento
• Organização
• Direção
• Controle
• Abordagem Sistêmica
• Abordagem Contingencial da Administração
• Novas abordagens da Administração

2010/1
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Teoria Geral da Administração IProf. Geraldo F.
Monteiro, M.Sc.

• ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO
• 1903 Administração Científica
• 1909 Teoria da Burocracia
• 1916 Teoria Clássica
• 1932 Teoria das Relações Humanas
• 1947 Teoria Estruturalista
• 1951 Teoria dos Sistemas
• 1953 Abordagem Sociotécnica
• 1954 Teoria Neoclássica
• 1957 Teoria Comportamental
• 1962 Desenvolvimento Organizacional
• 1972 Teoria da Contingência
• 1990 Novas Abordagens

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ABORDAGENS PRESCRITIVAS E NORMATIV AS

• Teoria Clássica Tarefas e estrutura Homo
  Economicus Taylor, Fayol. ...
• Teoria das Relações Humanas Pessoas Homo
  Social Mayo, Lewin ....
• Teoria Neoclássica Eclética Tarefas, pessoas e
  estrutura Organizacional e Administrativo
  Drucker, Koontz..
• Teoria da Burocracia Estrutura Organizacional
  Homem organizacional Weber, Merton ....

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ABORDAGENS EXPLICATIVAS E DESCRITIVAS

• Teoria Estruturalista Estrutura e ambiente
  Homem Organizacional Thompson, Etzioni ..
• Teoria Comportamental Pessoas e ambiente
  McGregor, Likert...
• Teorias dos Sistemas Ambiente Homem Funcional
  Katz, Khan ..
• Teoria da Contingência Ambiente, tecnologia
  (tarefas, pessoas e estrutura) Homem Complexo
  Thompson, Perrow ...

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Modo de Gestão

• CONJUNTO DE PRÁTICAS ADMINSITRATIVAS COLOCADAS
  EM EXECUÇÃO PELA DIREÇÃO DE UMA EMPRESA PARA
  ATINGIR OS OBJETIVOS QUE ELA SE TENHA FIXADO

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Habilidades necessárias para executar o processo
administrativo
TGA HABILIDADE CONCEITURAL PENSAR
CONCEITUAIS
INSTITUCIONAL
HUMANAS
GERENCIAL
OPERCAIONAL
TÉCNICAS
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Habilidade conceitual

• A TGA se propõe a desenvolver a HABILI-DADE
  CONCEITUAL, sem abandonar total-mente as
  HABILIDADES HUMANAS E TÉC-NICAS.
• A TGA se propõe a desenvolver a capacida-de de
  pensar, de definir situações organizaci-onais
  complexas de diagnosticar e de propor soluções.
  As aplicações práticas da TGA serão desenvolvidas
  através das diferentes disciplinas especializada
  da Administração.

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As Variáveis Básicas da TGA
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Origens da T.G.A.
Começou com a ênfase nas tarefas ( atividades
executadas pelos operários em uma fábrica ) com a
administração científica de Taylor. As Seis
Variáveis Tarefas, Estrutura, Pessoas,
Competitividade, Ambiente e Tecnologia. Cada
Teoria Administrativa, surgiu como uma resposta
aos problemas empresariais mais relevantes de sua
época. Todas as Teorias Administrativas são
aplicáveis as situações de hoje.
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Confronto das Teorias Taylor e Fayol.
Fayol Teoria
Clássica Ênfase na
Estrutura Aumentar a
eficiência da empresa por meio da forma e
disposição dos órgãos componentes da
organização e das suas inter-relações
Taylor Administração
Científica Ênfase nas
Tarefas Aumentar a eficiência
da empresa por meio do aumento da
eficiência no nível operacional
Confronto das teorias de Taylor e Fayol
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PLANEJAMENTO

• Resgate Histórico
• As Pirâmides
• Idade Média
• As 1ª e 2ª grandes Guerras Mundiais
• País socialista 18l7
• Brasil Século XX
• O mundo está em processo de permanente mutação
• O conceito de velho e novo cada vez mais
  relativo.

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Evolução do transporte no mundo

• 6000 aC camelo 12 km/h
• 1600 aC Rodas 30 km/h
• 1880 dC Locomotiva 100 km/h
• 1952 dC Jato 975 km/h
• 1956 dc Avião a jato (francês) 1811 km/h
• 1970 dC Astronave 50.000 km/h
• PRODUÇÃO DE LIVROS
• Cabral 1.000 unidades em 1 século
• Hoje mais de um milhão de unidades/ano
• DESCARTÁVEIS
• Fraldas/copos/isqueiros/latas/barbeadores/canetas/
  relógios/rádios/calculadores/celulares/pratos
  etc.
• EXIGE DO ADMINISTRADOR CONSCIÊNCIA DO SEU PAPEL
  PARA PLANEJAR NUM AMBIENTE EM CONSTANTE MUTAÇÃO.

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PREVISÕES QUE NÃO SE CONFIRMARAM

• 1946 Popular Mechanics (revista americana
  especializada em engenharia). Previu No futuro
  os computadores pesariam 1 (uma) tonelada
• 2002 ANUNCIADO PELA Meta Pad um computador com
  apenas 280 gramas.
• 1977 Kenneth Olsen (Presidente da Digital
  Equipament hoje COMPAQ). NÃO EXISTE RAZÃO PARA
  SE TER UM COMPUTADOR EM CASA.
• REALIDADE USA 2/3 das casas têm um PC BRASIL
  10 das casas têm um PC.

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PREVISÕES...

• 1981 Executivos da IBM avaliaram o mercado
  potencial de PCs 25 milhões de unidades em todo
  o mundo.
• 2002 1 (um) bilhão em todo o mundo
• 1981 Bill Gates-Microsoft. Não havia motivo para
  ser querer um micro com mais de 64 KB.
• 2002 256 MB (4000 vezes mais que o limite de
  Gates)
• Atualidade ??? Tera ...

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Planejamento é uma função e uma ferramenta
administrativa

• Filosofia é de mudanças
• Ênfase no futuro busca aumentar o horizonte
• A empresa volta-se para o ambiente externo
• O mercado dita as regras
• Planejamento pressupões a necessidade de um
  processo decisório (antes, durante e depois)
• O processo de planejar envolve um modo de
  pensar
• QUESTIONÁMENTOS
• O QUE SERÁ FEITO? COMO? QUANDO? QUANTO? PARA
  QUEM? POR QUE? POR QUEM? E ONDE SERÁ FEITO?

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PDCA

• Vamos pensar o planejamento como a locomotiva
  que puxa o trem das ações de organizar, liderar e
  controlar.
• PLANEJAR PARA MUDAR
• ORGANIZAR PARA ATUAR
• AGIR PARA TRANSFORMAR
• AVALIAR PARA MELHORAR
• Se quisermos mudar a nossa realidade é melhor
  planejar
• É através do planejamento que tomamos as decisões
  e realizamos as coisas necessárias contando o
  menos possível com a sorte.

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PDCA

• Uma empresa pode ser compreendida como um
  grande processo, formado por vários processos
  menores, esses processos interligam-se, formando
  várias cadeias cliente/fornecedor. Podemos
  gerenciar esses processos em quatro ações
  básicas planejar, executar, verificar e atuar
  corretivamente. É o chamado ciclo PDCA
• Plan definir as metas e estabelecer o processo
• Do Treinar, educar, executar a tarefa e coletar
  dados
• Check Verificacar os resultados e
• Action Atuar corretivamente

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FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO

• O Planejamento

A partir da situação atual
O que Como Onde Quando Porque
Esboça
Situação futura
Prevê
Se quer realizar
Objetividade Operacionalidade Funcionalidade Exeqü
ibilidade Continuidade Produtividade
Garante
Da Ação
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Planejamento conceitos

• Planejamento é um processo desenvolvido para o
  alcance de uma situação desejada de um modo mais
  eficiente e efetivo, com a melhor concentração de
  esforços e recursos pela empresa.
• Planejamento é um processo formalizado para
  produzir e articular resultados na forma de um
  sistema integrado de decisões (Mintzberg, 1994)
• Plano é a materialização do planejamento
• Planejar é o processo de determinar como o
  sistema administrativo deverá alcançar os seus
  objetivos. É determinar como a organização deverá
  ir para onde deseja chegar (Samuel C. Certo)

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Planejar para quê?

• Aspecto preventivo para manter funcionando
  eficazmente aquilo que já funciona bem
• Aspecto do desenvolvimento para mudar as coisas
  para melhor ampliar a satisfação, segurança em
  um processo. A perfeição ainda está muito
  distante.
• Através do planejamento definimos onde poderão
  ocorrer as mudanças para melhorar e como estamos,
  e chegar a outra mais desejável.

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Planejamento indicadores da importância

• Como devem organizar as pessoas e os recursos
• Podem liderar com confiança
• Contrabalançar as incertezas
• Possibilitam alcançar os objetivos ou saber
  quando e onde saíram do caminho
• Ajudam a alcançar a EFICIÊNCIA, EFICÁCIA E
  EFETIVIDADE
• Eficiência a capacidade de fazer as coisas certo
• Eficácia a capacidade de fazer as coisas certas
• Efetividade a capacidade de perenizar

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Planejamento

• Propósito reduzir incertezas e provocar o
  aumento da probabilidade de sucesso
• ASPECTOS DO PLANEJAMENTO
• Não diz respeito a decisões futuras, mas às
  implicações futuras de decisões presentes.
• Não é um ato isolado
• O produto final do processo de planejamento é o
  plano
• PRINCÍPIOS GERAIS
• Contribuição dos objetivos
• Precedência
• Maior abrangência

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Princípios específicos do planejamento

• Participativo
• benefício o processo envolvido
• Coordenado
• aspectos de interdependência
• Integrado
• todos escalões devem ter seus planos integrados
• Permanente
• depende da turbulência do ambiente

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Tipos de planejamento

• Planejamento Estratégico é a metodologia
  gerencial que permite estabelecer a direção a ser
  seguida pela empresa, visando maior grau de
  interações com o ambiente.
• Planejamento Tático é a metodologia gerencial
  que tem por finalidade otimizar determinada área
  de resultado da empresa, visando uma situação
  futura desejada
• Planejamento Operacional é as formalizações das
  metodologias de desenvolvimento e para
  implementação de resultados específicos a serem
  alcançados pelas áreas funcionais da empresa.

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Planejamento Estratégico

• A melhor maneira de controlar o futuro é
  construí-lo Peter Drucker
• Conceito
• É o processo através do qual a empresa se
  mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu
  futuro, por meio de um comportamento proativo,
  considerando seu ambiente atual e futuro.
• Processo vivo, dinâmico, incorpora mudanças
  ambientais
• Mobiliza aglutina força em direção ao sucesso
• Comportamento proativo proagir, antecipar, fazer
  acontecer e não esperar.

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Estratégico x Operacional

• Para quê e para quem?
• O que fazer?
• Trata-se do
• Médio e longo prazo
• Define os fins
• Visão globalizante
• Ênfase na criatividade
• Busca a eficácia
• Serve à transformação
• É tarefa de todos
• Preocupa com o futuro
• Centra nas necessidades

• Como e com quê?
• O que fazer?
• Fixa-se no
• Médio e curto prazos
• Meios
• Aspectos isolados
• Ênfase na técnica/ins-trumentos
• Esforça-se pela eficiência
• Busca o funcionamento
• tarefa dos administradores
• Preocupa-se c/o presente
• Preocupa-se com os problemas

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Planejamento Tático

• Refere a cada departamento ou unidade da
  organização
• É um meio para alcançar objetivos departamentais
• É orientado para curto e médio prazo
• É de responsabilidade de cada gerente

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A NECESSIDADE DE PLANEJAR ESTRATEGICAMENTE

• Possibilitar a identificação das oportunidades e
  ameaças que possam surgir no meio ambiente.
• Assegurar a necessária preparação às mudanças
  identificadas no meio ambiente
• A melhor exploração dos pontos fortes e das
  oportunidades e a neutralização dos pontos fracos
  e ameaças à empresa
• Visualizar os problemas internos/externos e as
  prioridades de solução, dando a flexibilidade
  necessária aos esforços empreendidos pela empresa
  frente às variações do meio.
• Canalizar recursos para áreas de maiores
  resultados.

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O que é planejamento estratégico.

• ONDE ESTAMOS?
• Isto é, que tipo de empresa somos, quais são os
  nossos problemas, nossos recursos, pontos fortes
  e fracos? A análise dessa e outras questões
  similares é o primeiro passo do planejamento,
  porque se não sabemos onde estamos, quem somos,
  não sabemos aonde podemos ir.
• AONDE QUEREMOS IR?
• Que tipo de empresa queremos ser no futuro? Quais
  são as nossas grandes metas? Em que negócio
  pretendemos atuar? Precisamos saber com clareza
  aonde queremos ir, para então definir
  alternativas que nos levem a atingir esses alvos.
• COMO CHEGAR LÁ?
• Trata-se de escolher os caminhos através dos
  quais julgamos que atingiremos nossos objetivos.
  Por exemplo desejamos levar a empresa ao
  crescimento. Como podemos fazê-lo? Há várias
  alternativas a) através da compra de outra
  empresa b) através da diversificação da linha de
  produtos ou serviços c) através do
  desenvolvimento de novos mercados etc. Que
  alternativa adotaremos? Ao tomar essa decisão
  estaremos definindo como atingir nossos objetivos
  e alocaremos, de modo específico, os recurso da
  empresa.

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Planejamento estratégico não é

• PREVISÃO eventos prováveis, com base em
  probabilidades.
• PROJEÇÃO situação futura igual a passada, em sua
  estrutura básica
• PREDIÇÃO situação futura diferente da passada,
  mas sem o controle sobre o processo e
  desenvolvimento
• RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS aspectos imediatos
  corretivos entre a empresa e forças externas
  relevantes.

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Processo Formal do Planejamento

1. Formalização de objetivos o que queremos?
2. Identificação das metas e estratégias atuais o
   que estamos fazendo agora para obter o que
   queremos?
3. Análise ambiental o que há lá fora que precisa
   ser feito?
4. Análise de recursos o que somos capazes de
   fazer? (o que fazemos melhor ou pior?)
5. Identificação de oportunidades estratégicas e
   ameaças O que podemos fazer e o que precisa ser
   feito?
6. Determinação do grau de mudança estratégica
   necessária continuar o que estamos fazendo agora
   vai nos levar aonde queremos ir?

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Processo Formal de Planejamento. Continuação

• 7. Tomada de decisão estratégica isso é o que
  faremos para obter o que queremos?
• 8. Implementação da estratégia Fazê-lo.
  Incorporar as operações cotidianas
• 9. Avaliação checar freqüêntemente para ter
  certeza de que estamos fazendo o certo.
• METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO
  PLANEJAM,ENTO ESTRATÉGICO
• Diagnóstico Estratégico Análise Estratégica.
• Responde a pergunta QUAL A REAL SITUAÇÃO?

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Diagnóstico Estratégico Conceito

• É um método de levantamento e análise,
  através de pesquisas, em um dado momento, das
  causas do desempenho e da potencialidade da
  empresa.
• OBJETIVO DO DIAGNÓSTICO
• Adotar medidas corretivas
• Facilitar o crescimento da empresa
• Controlar periodicamente o funcionamento
• Ter clareza da situação
• Comparar o desempenho com o dos concor-rentes

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Diagnóstico Estratégico
VANTAGENS COMPETITIVAS OBJETIVOS ESTRATÉGIAS
POLÍTICAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
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Planejamento Estratégico Focos de análise
internas

• Pontos fortes são vantagens estruturais
  controláveis pela empresa e que a favorece
  perante as oportunidades e ameaças do ambiente
• Pontos fracos são desvantagens estruturais
  controláveis pela empresa e que a desfavorece
  perante as oportunidades e am e ameaças do
  ambiente
• Pontos neutros são variáveis identificadas pela
  empresa, mas que no momento não existem critérios
  e parâmetros de avaliação para a sua
  classificação como ponto forte ou fraco.

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Componentes do diagnóstico estratégico

• Análise das condições INTERNAS da empresa
  procura conhecer os PONTOS FORTES E FRACOS
• NÚCLEO DE FORÇAS
• Perfil tecnológico
• Tecnologia da produção
• Sinergia do processo
• Tecnologia independentes
• Pulverização do processo industrial
• (Gilette)
• Tecnologia férteis
• Aptidões ímpares (chips)
• Tecnologia da organização
• Funcionamento das atividades (técnicas
• mercadológicas)

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Núcleo de forças continuação

• B. Perfil dos recursos humanos
• Ativo vital
• Capacidade de pensar, agir e produzir
• Turnover
• Mobilidade funcional
• Plano de carreira
• C. Perfil dos recursos materiais
• Três grupos
• Instalações (fábricas, escritórios, armazéns etc)
• Equipamentos (computadores, máquinas etc)
• Matérias-primas/insumos
• Analisando estes pontos, encontram-se os pontos
  de desequilíbrios na rentabilidade geral. Ex.
  problemas de cash-flow

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Núcleo de forças. continuação

• D. Perfil dos recursos financeiros
• Representa o potencial da empresa em incorporar
  ao seu processo de produção outros recursos
  (humanos, materiais e tecnológico)
• Representa a maior ou menor flexibilidade
  defensiva.
• E. Aspectos não-econômicos
• Imagem institucional (princípios e crenças)
• Ética
• Segurança no emprego
• Filantropia/Responsabilidade social
• Plano de carreira
• Atitudes em relação aos riscos financeiros
• fusões

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Análise Externa

• Procura conhecer as AMEAÇAS e OPORTUNIDADES que
  estão no ambiente e como usufruir dessas
  situações
• Principais aspectos
• Demográficos Econômicos Tecnológicos Sociais
  Político e Legal Geopolítico Ecológico
• Variáveis espacial
• Regional
• Nacional
• Mundial
• Variável temporal
• Números de anos
• Estes aspectos compõem o cenário alternativo

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Análise de contexto externo

• Oportunidades são fatos ou situações que estão
  presentes no exterior da empresa e que podem
  gerar ações alternativas que favoreçam seu
  desenvolvimento.
• Ameaças são riscos, fatos, situações ou
  fenômenos que estão presentes no contexto externo
  da organização e que podem dificultar o alcance
  dos objetivos, produzir um impacto negativo ou
  uma dificuldade substancial em seu
  desenvolvimento.

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MISSÃO

• Entendimento
• Declaração de princípios, valores, crenças e
  filosofia. Ela revela a visão de longo prazo da
  empresa quanto ao que ela deseja ser ou a que
  servir.
• É uma forma de se traduzir determinado sistema de
  valores em termos de crenças ou áreas básicas de
  atuação, considerando as tradições e filosofia da
  empresa.
• É a razão de ser da empresa.

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Missão

• A missão orienta e delimita a ação da empresa,
  definindo a que ela se propõe. Exprime a razão de
  sua existência
• Deve contemplar
• Clientes finais
• Clientes intermediários
• Clientes internos
• Fornecedores
• Sociedades
• Todos os envolvidos com as atividades da empresa.

47
Missão

• Não deve ser
• Tão estreita limita o aproveitamento das
  oportunidades e ameaças.
• Tão extensa ofusca a identidade do negócio
• Considerações sobre a missão
• Clara para todos
• Breve, para poder ser lembrada
• Realista na especificação de seus compromissos
• Avaliável, para determinar se tem tido êxito
• Atrativa, de modo a motivar todos a assumir um
  compromisso com ela.

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Missão ExemploAMCHAM American Chamber of
Commerce (Câmara Americana de Comércio). Revista
Update nº 400 dez/2003/jan/2004

• A missão da Câmara Americana de Comércio é
  servir seus associados influenciando
  construtiva-mente políticas públicas no Brasil e
  nos Estados Unidos, promovendo o comércio, o
  investimento e a cidadania empresarial
• The mission of the American Chamber of Commerce
  is to serve our members by constructively
  influencing public policy in Brazil and the
  United States, and promoting trade, investment
  and corporate citizenship

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MISSÃO Exemplo

• SER UM TIME FINANCEIRAMENTE SADIO E
  PROFISSIONAL QUE OPERA NOS MERCADOS NACIONAL E
  INTERNACIONAL, VISANDO A SATISFAÇÃO DOS SEUS
  CLIENTES, NA BUSCA CONTÍNUA DA EXCELÊNCIA - Algar

50
Missão da Grupo AlgarNessa definição está bem
claro o rumo do Grupo ABC Algar

• 1.SER UM TIME chegar a ter uma cultura comum e o
  mesmo objetivo
• O MEIO Implantar o modelo de organização que
  chamamos Empresa Rede
• 2.SER FINACEIRAMENTE SADIO gastar só aquilo que
  produz.
• O MEIO planejar bem as ações e tirar o melhor
  proveito dos recursos
• 3.SER PROFISSIONAL
• - Manter sempre atualizado, em particular nas
  áreas de sua competência
• - Operar com método e rigor
• - Eliminar toda forma de favoritismo,
  valorizando os talentos humanos.

• O MEIO
• planejar e seguir progra-ma contínuo de formação
  e autoformação
• Avaliar todas as possíveis conseqüências nos
  dife-rentes cenários previsí-veis em todo
  processo decisório, verificando os resultados em
  cada etapa e corrigindo tempestiva-mente os
  eventuais desvios
• Aplicar rigorosamente em todos os níveis a
  política de Talentos Humanos em particular as
  normas que regem as admissões, demissões e a
  política de cargos e salários

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Continuação Missão Algar

• 4.OPERAR NOS MERCADOS NACIONAL E INTERNACIONAL
  não só vender os nossos produtos nos mercados
  interno e externo, mas chegar também operar
  diretamente em mercados externos competitivos,
  aprendendo assim a otimizar continuamente os
  nossos procedimentos, as nossas estratégias, a
  nossa cultura empresarial, para poder ganhar
  parte crescente dos mercados.
• O MEIO fazer acordos com parceiros para operarem
  juntos aos mercados internacionais.

• 5.VISAR SATISFAÇÃO DOS SEUS CLIENTES nunca
  esquecer que a razão de ser de todas as empresas
  são os clientes e que, sem eles, a empresa não
  existiria.
• O MEIO estar sempre atualizado com as
  necessidades de hoje e do futuro dos clientes,
  para garantir, na área de sua competência, o
  fornecimento de produtos e serviços, cuja relação
  preço/produto seja melhor que a esperada pelos
  clientes e a praticada pelos concorrentes.

52
Cont... Missão Algar

• 6.BUSCAR SEMPRE A EXCELÊNCIA nunca aceita
  compromissos que possam prejudicar a nossa
  imagem, a qualidade de nossos produtos/serviços e
  o comportamento ético do nosso pessoal
• O MEIO aplicar em todos os níveis e seguir
  rigorosamente o sistema Qualidade Total ABC Algar.

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Componentes comuns encontrados na definição de
uma missão

1. Cliente referências aos clientes ...a nossa
   preocupação é com todos aqueles que usam nossos
   serviços...
2. Produtos ou serviços referência ao produto ou
   serviço ...nossos produtos principais são...
3. Localização área geográfica ...conquistar os
   mercados nacional e internacional...
4. Tecnologia que a empresa atua ...asseguramos
   uma tecnologia de ponta...

54
Continuação componentes encontrados na definição
da missão

• 5. Sobrevivência retorno do investimento
  ...servir as necessidades dos clientes com uma
  remuneração justa do capital...
• 6. Filosofia agrega valores ...os nossos
  serviços são guiados por valores éticos e
  princípios...
• 7. Conceito próprio autodefinição ...nós
  assumimos riscos calculados...
• 8. Imagem pública transparência para sociedade
  ...a companhia sente-se na obrigação de ser uma
  boa cidadã...
• 9. Empregados citação ... compensar seus
  empregados com a remuneração justa ...

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Exemplo de missão Editora Abril

• A Abril está empenhada em contribuir para a
  difusão de informação, cultura e entretenimento
  para o progresso da educação, a melhoria da
  qualidade de vida, o desenvolvimento da livre
  iniciativa e o fortalecimento das instituições
  democráticas do país

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Componentes da missão da Editora Abril S/A

• Conceito próprio ... A Abril está empenhada em
  contribuir para.....
• Produtos e serviços ... difusão da informação,
  cultura e entretenimento.
• Imagem pública ... Para o progresso da
  educação, da melhoria da qualidade de vida ...
• Filosofia ... Desenvolvimento da livre
  iniciativa e o fortalecimento das instituições
  democráticas ...

57
VISÃO

• Visão posicionamento

Uma visão pode fornecer um mapa da direção
futura e gerar entusiasmo por essa direção. Pode
estabelecer ordem no caos e fornecer um critério
para mediação do êxito
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Exemplo Visão

• Nós nos esforçamos para melhorar a qualidade de
  vida, tocando a metade das pessoas do mundo todos
  os dias com nossos produtos e serviços Kemin Co.
• VisionWe strive to improve the quality of life
  by touching half the people of the world with our
  products and services every day.

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Planejamento EstratégicoOBJETIVOS

• Missão Define a razão de ser da
• empresa -
  Finalidade
• Objetivos da empresa (tem horizontes)
• onde ser quer chegar
  resultados
• Responde a pergunta Onde?
• Horizonte hipotético 12 meses
  quantificado
• OS OBJETIVOS PERMEIAM TODO O EMPREENDIMENTO, DAS
  DIMENSÕES MAIS SIMPLES ÀS MAIS COMPLEXAS.

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OBJETIVOS

• OBJETIVOS DA SOCIEDADE (fins primordiais)
• Todo empreendimento tem origem na identificação
  de expectativas em torno de necessidades
  socialmente selecionadas.
• CONCEITOS
• Situação ou resultado futuro que se pretende
  atingir.
• Traduz os anseios e os desejos de determinada
  sociedade, empresa ou pessoa.
• São resultados quantitativos e/ou qualitativos
  que a instituição precisa alcançar em prazo
  determina-do, no contexto de seu ambiente, para
  cumprir sua missão.

61
ObjetivosO objetivo é assegurado quando as
pessoas desempenham o seu papel de acordo com as
prescrições.

• OBJETIVO GERAL pode interessar toda a empresa.
  Ex. Escrever um manual de organização
• OBJETIVO ESPECÍFICO pode interessar a um
  setor da empresa. Ex. manual de RH
• IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS
• 1. Proporcionam um senso de direção
• 2.Focalizam os esforços
• 3. Guiam nosso planos e ações
• 4. Ajudam a avaliar o nosso progresso

62
Objetivos

• FINALIDADE DOS OBJETIOS
• Orientar as pessoas sobre seus papéis
• Dar consistência a tomada de decisões
• Estimular o empenho do pessoal
• Fornecer base para ação corretiva.
• CARACTERÍSITCAS
• Hierárquicos Quantitativos Realistas
  Consistentes Motivacionais utilitários
  decisóriais operacionais...
• ELEMENTOS DOS OBJETIVOS
• 1. PSICOLÓGICOS Valor, atitudes, motivação,
  Desejo.
• 2. INSTRUMENTOS Recursos Financeiros, Humanos,
  Materiais.

63
Metas (sinônimo de objetivos?)

• METAS são os passos quantificados para atingir o
  objetivo.

OBJETIVO
meta
meta
64
Estratégias

• Filosofia Pensar
• Missão Finalidade
• Objetivos Resultados
• Estratégias (Como?) Ação

65
Estratégias

• ESTRATÉGIA
• É o ajustamento da empresa ao seu ambiente
  (ambiente em constante mutação)
• Estratégia é uma corrida para uma posição ideal
  É resolver os trade-offs da
  competição e escolher o que não fazer.
• QUE DESTINO DEVO DAR À EMPRESA E COMO DEVO
  ESTABELECER DESTE DETINO.

66
Estratégias Empresariais

• Análise
• Posicionamento Estratégico relação ao futuro
• SOBREVIVÊNCIA Redução dos custos Liquidação...
• MANUTENÇÃO Especialização nicho
• CRESCIMENTO Inovação Joint-venture
• DESENVOLVIMENTO integração vertical
  diversificação

67
Níveis de Estratégias

• a) Nível Empresarial é formulada pela
  Administração de topo. CEO
• Preocupação Mercado inovação finanças lucro
  responsabilidade pública.
• b) Unidades de Negócios Operações de um negócio
  específico
• Como o negócio irá competir?
• Que serviços devo oferecer?
• Como deve conduzir em relação ao seu mercado.

68
Níveis de Estratégicas

• c) Nível Funcional formulada por área
  funcional específica. Ex. Marketing
• CLASSIFICAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS
• Quanto a amplitude
• Macro ação empresarial
• Funcional forma de atuação de uma área
• Micro operacional
• Quanto a concentração
• Pura (ação específica)
• Conjunta (combinação de estratégias)
• Quanto a fronteira
• Internas/externas
• Quanto ao enfoque
• Pessoais (motivação, valores, etc.

69
Cultura e Estratégia

• CULTURA DETERMINA O COMPORTAMENTO APROPRIADO.
• CULTURA é o conjunto de conhecimentos
  importantes como normas, valores, atitudes,
  crenças dos membros de uma organização
• É INVIÁVEL IMPLANTAR UMA ESTRATÉGIA CONTRÁRIA A
  CULTURA.

70
Formulação da Estratégia

• CONSIDERAR OS SEGUINTES ASPECTOS
• A empresa (tudo pontos fortes, fracos, missão,
  objetivos, políticas etc)
• O ambiente e suas mutações
• Interação empresa x ambiente
• QUESTIONAMENTOS
• Qual é a atual estratégia?
• Que espécie de negócio o CEO quer ter?
• Quais problemas da atual estratégia?

71
Formulando alternativas

• Quais as possíveis alternativas?
• Fatores limitadores?
• Quais alternativas mais competitivas?
• Qual a importância de cada uma?
• Qual a nova estratégia?
• Implantando a estratégia
• A estratégia é suficientemente clara como
  instrumento
• Rever o desempenho geral da empresa
• Evitar Choques

72
Avaliando a estratégia

• Existe consistência no processo?
• É adequada a missão, aos objetivos da empresa?
• É adequada ao período de tempo?
• ESTRATÉGIA DEVE INTERLIGAR COM AS POLÍTICAS
• Políticas são planos relativamente
  permanentes são parâmetros ou orientações que
  facilitam a tomada de decisões administrativas.

73
Políticas

• Estabelece as bases sobre como os objetivos são
  alcançados
• São guias para pensar
• Busca a uniformidade de desempenho
• Aplicada em situações repetitivas
• Ex. Política de contratações somos um
  empregador de igual oportunidades para todos
• Política de compras teremos diversas fontes de
  fornecimentos.

74
Características das políticas

• Flexibilidade não pode depender apenas da
  tradição
• Abrangência cobrir vários aspectos da empresa
• Ética conduta empresarial
• TIPOS DE POLÍTICAS
• Estabelecidas orientam as decisões dos
  subordinados. Ex. processo decisório
• Solicitadas pedidas pelos subordinados para
  orientar questões operacionais. Ex. concessão de
  créditos
• Impostas provenientes de fatores externos. Ex.
  qualidade total

75
Diretrizes

• Diretrizes são planos
• Explicitam as direções que serão seguidas quanto
  aos compromissos assumidos e recursos empregados
• É o somatório de tudo em vigência na empresa
• Objetivos, estratégias, controle...
• Elas provêm basicamente dos objetivos
• Orientam as ações no processo decisório
• Delimitam uma área dentro da qual ma decisão deve
  ser tomada - compatível com os objetivos
• Ex. uma construtora tem como diretriz alugar o
  imóvel ao lado de sua obra.

76
Diretrizes
Empresarial competição de preços
Apenas em alguns produtos
Limita a concessão de descontos
77
Tomada de Decisões

• Estilos de decisão (Victor Vroom)
• Autoritários
• A1 Os administradores resolvem o problema ou
  toma a decisão sozinhos
• A2 Os administradores levantam informações dos
  subordinados e decidem sozinhos
• Consultivos
• C1 Os administradores discutem o problema com
  os subordinados individualmente, depois tomam as
  decisões sozinhos
• C2 Discutem o problema coletivamente, depois
  tomam as decisões sozinhos
• Participativos
• G2 Discussões e resolução dos problemas
  coletivamente

78
Tomada de decisões

• a Aplicação do método científico ao estudo das
  alternativas, visando chegar a melhor solução
• b Descreve o processo através do qual se
  escolhe um caminho como solução de um problema
• c A seleção dentre maneiras de agir
• PROBLEMA SITUAÇÃO QUE OCORRE QUANDO O ESTADO
  ATUAL DAS COISAS DIFERE DA SITUAÇÃO DESEJADA.
• O PROBLEMA SÓ É VISTO POR QUEM PREOCUPA

79
Tomada de decisões

• SINTOMAS DO PROBLEMA competidores com
  melhores desempenhos, turnover elevado, projeto
  atrasado, orçamento estourado, reclamações de
  clientes, problemas criados por outras pessoas,
  aumento inesperado de custos, etc.
• A habilidade para distinguir o que é ou não
  problema é o que diferencia o administrador
  eficaz do criador de confusões ineficaz
• PROCESSO DECISÓRIO
• Defina o problema obtenha os fatos formule
  alternativas pondere e decida.

80
Tomada de decisões

• A definição inteligente do problema é o ponto
  fundamental.
• CUIDADO! Parece ser uma tendência humana
  despejar soluções mesmo antes do problema ser
  entendido. às vezes é necessário rejeitar todas
  alternativas e formular o problema de modo
  diferente.
• ESTABELECENDO PRIORIDADES NA RESOLUÇÃO DOS
  PROBLEMAS
• 1 É um problema fácil de ser enfrentado?
• 2 O problema poderia se revolver sozinho?
• 3 Esta decisão deve ser tomada por mim?
• CUIDADO! Quando você estiver passando um problema
  para seu chefe, tenha certeza de que não está
  apenas transferindo responsabilidade, ou seja,
  você está com medo de decidir.

81
Tomada de decisões pensamento linear x sistêmico
(modo de perceber o ambiente)

• PENSAMENTO LINEAR
• EXISTE UM PROBLEMA
• TEM CAUSA ÚNICA
• SOLUÇÃO ÚNICA
• A SOLUÇÃO É AVALIADA EM TERMOS DE IMPACTOS SOBRE
  O PROBLEMA
• A SOLUÇÃO PERMANECERÁ

• PENSAMENTO EM SISTEMAS
• EXISTE UM PROBLEMA
• ESTÁ ENCAIXADO NAS CIRCUNSTÂNCIAS
• EXIGE SOLUÇÃO
• A SOLUÇÃO TERÁ OUTROS EFEITOS ALÉM DO IMPACTO
  SOBRE O PROBLEMA
• É PRUDENTE PREVER OS RESULTADOS
• IDENTIFICAR O CONJUNTO DE RESULTADOS ESPERADOS
• A SOLUÇÃO NÃO PERMANECECERÁ UMA VEZ QUE AS
  CIRCUNSTÂNCIAS IRÃO MUDAR.

82
Tomada de decisões

• O pensamento sistêmico aumenta a probabilidade de
  que o quadro mental formado pelo administrador
  esteja mais de acordo com a realidade.
• DESCOBERTA DE OPORTNIDADE
• Situação que ocorre quando as circunstâncias
  oferecem a uma organização a chance de
  ultrapassar seus objetivos estabelecidos. Se
  perde a chance poderá ter um problema.

83
Tomada de Decisões

• RECURSOS BÁSICOS
• Gente
• Dinheiro
• Tempo
• Espaço
• Materiais
• Objetivo Usar de forma eficaz estes cinco
  recursos
• DECISÃO DE PROBLEMA Ação imediata para corrigir
  determinada situação. (como resolver agora)
• DECISÃO DE OPORTUNDIADE Ação futura em proveito
  de uma situação que poderá surgir. (como melhor
  aproveitar o futuro)

84
Questões a serem respondidas no processo
decisorial

• O quê? Onde? Quando? quem? e porque?
• PROCESSO BÁSICO
• 1. Analisar todas as alternativas levando-se em
  consideração os recursos básicos
• 2. Rejeitar as alternativas que apresentarem
  algumas restrições
• 3. Avaliar todos os benefícios positivos
• 4.Calcular as contingências (planos emergentes)
• 5. Decidir escolha a alternativa que apresentar
  menos restrições ou nenhuma.

85
Natureza da Tomada de Decisões

• TIPOS DE DECISÕES
• Programadas Soluções para problemas rotineiros,
  determinadas por regras, procedimentos ou
  hábitos. Servem tanto para questões complexas
  quanto simples. São tomadas de acordo com
  hábitos, políticas, procedimentos ou regras,
  escritas ou não, que simplificam a tomada de
  decisão em situação repetitiva
• Às vezes é limitadora a organização decide o que
  fazer e não o indivíduo.
• Ex. salário do auxiliar, reposição de estoques,
  processar documentos, ação disciplinar, novos
  clientes etc.

86
Natureza da Tomada de Decisões

• TIPOS DE DECISÕES
• 2. Não-programadas (está localizada com maior
  freqüência nos níveis mais altos da organização).
  São soluções específicas criadas através de um
  processo não-estruturado para resolver problemas
  não-rotineiros. Destinam-se a problemas incomuns
  ou excepcionais.
• Ex. Socorrer desabrigados, estratégia
  mercadológica, aproveitar uma oportunidade de
  mercado etc.

87
O MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISÃO

• Processo de quatro etapas que ajudam os
  administradores a pesar alternativas e escolher a
  que tiver melhor chance de sucesso.
• Examinar a situação (definição do problema,
  identificação dos objetivos da decisão e
  diagnóstico das causas)
• Criar alternativas(pode-se usar o brainstorm)
• Avaliar e selecionar alternativas (basear em três
  perguntas É exeqüível? É uma solução
  satisfatória? Quais possíveis conseqüências para
  o resto da organização?)
• 4. Implementar e monitorar a decisão (feedback
  e ajustes necessários)

88
DESAFIO AO MODELO RACIONAL

• Este modelo cria uma imagem de máquina. Na
  prática usa-se racionalidade limitada e regras
  empíricas ou heurísticas.
• Racionalidade Limitada os administradores tomam
  as decisões mais lógicas que podem dentro das
  restrições impostas por informações e capacidades
  limitadas.
• Os administradores aceitam a primeira decisão
  satisfatória, ao invés de maximi-zar. Ou procurar
  uma decisão ótima.
• Ex. falta de capital, tempo, percepção
  destorcida, limites da inteligência etc.

89
Desafio do Modelo Racional

• Heurísticas método de tomada de decisões que
  se desenvolve por linhas empíricas, usando regras
  empíricas para encontrar soluções ou respostas.
  Estas regras simplificam as decisões.
• Ex Gerentes de empréstimos 30 da renda do
  tomador é o limite. Outras situações julgamento
  apressado, suposições, escolha por
  representati-vidade, julga um acontecimento
  comparando com outro, lembrança fácil, tamanho da
  amostra, con-ceito errado do problema, excesso de
  confiança etc
• Pontos fortes
• a - Geralmente produzem resultados corretos
• b Economizam tempo
• Pontos fracos a produzem desvios b usamos
  involuntariamente.

90
TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO

• São mais lentas, mas tende a maior acerto.
• OCORRE QUANDO
• O gerente tem falta de informações e parece que o
  grupo as têm
• O problema acha-se desestruturado (falta
  informação)
• A aceitação da decisão pelos subordina-dos, é
  vital para a implementação
• As metas dos participantes são compa-tíveis com
  os objetivos da organização.

91
APO administração Por ObjetivosPeter Drucker
primeiro sistematizador - 1954

• A APO surgiu a partir da década de 50 em
  função de exigências ambientais e internas que as
  organizações passaram a sofre.
• CONCENTRAÇÃO DA APO RESULTADOS
• FINALIDADE Buscar um funcionamento
  eficiente de toda a organização e a integração de
  suas partes
• CONCEITO
• Método administrativo de planejamento e
  avaliação no qual são estabelecidos objetivos
  específicos para cada gerente, durante qualquer
  período de tempo, visando resultados distintos
  dentro do quadro de metas da empresa.

92
APO Administração Por Objetivos

• A APO é uma técnica participativa de
  planejamento e avaliação, através da qual
  superiores e subordinados, conjuntamente, definem
  aspectos prioritários e estabelecem objetivos
  (resultados) a serem alcançados, num determinado
  período de tempo e em termos quantitativos,
  dimensionando as respectivas contribuições
  (metas) e acompanham sistematicamente o
  desempenho (controle) procedendo às correções
  necessárias.

93
Objetivos dos departamentos convergindo para o
sistema total
Objetivos da empresa
Sub sistemas
94
Essência da APO

• ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS COMUNS PELOS
  ADMINISTRADORES E SUBORDINADOS
• AS PRINCIPAIS ÁREAS DE RESPONSABI-LIDADES DE CADA
  PESSOA SÃO CLARA-MENTE DEFINIDAS E OS RESULTADOS
  ESPERADOS (OBJETIVOS) SÃO MENSU-RÁVEIS
• A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É FEITA EM CONJUNTO,
  CONSTANTEMENTE.

95
CARACTERÍSITCAS DA APO

• Estabelecimento de objetivos comuns
• Estabelecimento de objetivos para cada
  departamento
• Interligação dos objetivos departamentais
• Elaboração dos planos táticos e operacio-nais,
  com ênfase na mensuração e controle
• Participação atuante da Chefia
• Contínua avaliação e reciclagem
• Apoio intenso do Staff durante os primeiros
  períodos.

96
Critérios para escolher os objetivos

1. Procurar atividades que tem maior impacto sobre
   os resultados
2. Os objetivos devem ser mensuráveis e bastante
   claros
3. Focalizar objetivos no trabalho e não nas
   pessoas
4. Detalhar cada objetivo
5. Usar linguagem compreensível pelos os gerentes
6. Concentrar nos alvos vitais do negócio
7. O objetivos devem ser difícil de ser atingido
   (não impossível).

97
VANTAGENS DA APO

• 1. Possibilita maior motivação
• 2. Possibilita medir a contribuição de cada
  profissional
• 3.Convergências de esforços e maior coordenação
• 4. Ênfase no comprometimento
• 5. Ajuda a identificar o potencial do mercado
• 6. Enfatiza a administração como processo global
• 7. Pressupõe o apoio da alta administração
• 8. Maior integração dos objetivos
• 9. Ênfase na mudança
• 10. Concentra nas tarefas importantes eficácia.

98
Desvantagens da APO

• Ênfase no desempenho e não nas pessoas
• Excesso de programação (programite)
• Ênfase exagerada na promoção
• Esquecer o lado humano.
• O CICLO CONTÍNUO DA APO
• Fixação dos objetivos globais/planejamento
  estratégico/objetivos departamentais para o
  ano/plano tático departamental/planos
  operacionais/avaliação dos resultados/revisão nos
  planos/avaliação dos resultados.

99
PUCGo Departamento de Administração Unidade II
Organização Prof. Geraldo
Monteiro

• Organização como entidade social dirigida para
  objetivos específicos e deliberadamente
  estruturada.
• Entidade social constituída por pessoas
• É dirigida para objetivos alcançar
  resultados
• É deliberadamente estrutura trabalho dividido.
• DENTRO DESTE PONTO DE VISTA, A ORGANIZAÇÃO PODE
  SER VISTA COMO
• FORMAL ORGANIZADA FORMALMENTE E BASEIA-SE NA
  DIVISÃO DO TRABALHO RACIONAL
• INFORMAL EMERGE ESPONTANEAMENTE ENTRE AS
  PESSOAS QUE OCUPAM POSIÇÕES NA ORGANIZAÇÃO FORMAL.

100
Unidade II Organização(Função Administrativa)
Prof. Geraldo Monteiro

• Processo contínuo a maneira pela qual o trabalho
  é ordenado e distribuído pelos que trabalham na
  instituição.
• Entendo os conceitos
• Estrutura organizacional é o conjunto ordenado
  de responsabilidades, autoridades, comunicações e
  decisões das unidades organizacionais de uma
  empresa.
• Departamentalização é o agrupamento, de acordo
  com um critério de homogeneidade, das atividades
  e correspondentes recursos em unidades
  organizacionais.
• Organograma É a representação gráfica de
  determinados aspectos da estrutura organizacional

101
Organização (função administrativa)

• Organização como função administrativa e parte
• integrante do processo administrativo. Significa
  o ato
• de organizar, estruturar e integrar os recursos e
  os
• órgãos incumbidos de sua administração e
  estabele-
• cer as relações entre eles e as atribuições de
  cada um.
• Organizar consiste em
• Determinar as atividades específicas necessárias
  ao alcance dos objetivos planejados
  ESPECIALIZAÇÃO
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica
  DEPARTAMENTALIZAÇÃO
• Designar as atividades às específicas posições e
  pessoas CARGOS E TAREFAS.

102
Níveis Organizacionais

• 1. Nível Institucional ou Estratégico políticas
  gerais
• Toma decisões estabelece-se objetivos mantém a
  interface ambiental lida com as incertezas
  antecipa oportunidades.
• 2. Nível Gerencial planos e programas
• Cuida da articulação interna e da coordenação
  procura adequar as decisões tomadas procura
  mediar entre a incerteza e a lógica
  compatibiliza as exigências externas com as
  possibilidades internas.
• 3. Nível técnico ou operacional execução das
  rotinas e procedimentos.
• Localiza-se nas bases das organizações
  Relaciona-se com a execução
• Compõe-se de equipamentos, rotinas,
  procedimen-tos.

103
Alguns Princípios de Organização

• Segundo Websters Dictionary, princípios são
  verdades fundamentais sobre as quais outras se
  baseiam
• Divisão do trabalho consiste na decomposição de
  trabalho difícil em tarefas e operações
  elementares. Modo cooperativo de fazer as coisas
  (a divisão do trabalho é que permite a ocorrência
  da sinergia)
• Delegação (descentralização de autoridade)
  consiste em transferir uma parcela de autoridade
  e responsabili-dade de forma proporcional a quem
  esteja habilitado a recebê-las
• Coordenação Consiste na força sinérgica capaz de
  sistematizar todos os esforços que objetivam
  atingir o mesmo fim, ajustando sua intensidade e
  aceleração ao rendimento ótimo, evitando os
  atritos funcionais.
• Princípio escalar tem que existir uma linha
  clara de autoridade através da organização, para
  que a delegação seja bem-sucedida.

104
Autoridade e Responsabilidade

• ENTENDENDO O SIGNIFICADO
• AUTORIDADE é a chave do trabalho administrativo.
  É o direito inerente a uma posição que se utiliza
  do discerni-mento para estabelecer e atingir os
  objetivos de uma empresa ou departamento. A
  autoridade organizacional provém das posições e
  não das pessoas. O fundamento institucional da
  autoridade implica que esse direito jamais é
  absoluto.
• RESPONSABILIDADE a essência da responsabilidade
  é um compromisso só faz sentido quando se
  aplica a uma pessoa responsabilidade é o
  compromisso de um subordinado de desempenhar as
  tarefas que lhe foram atribuídas. A
  responsabilidade não pode ser delegada, ela
  emerge do relacionamento superior/ subordinado.
  Isto implica que os administradores nunca podem
  abandonar as responsabilidades.

105
Autoridade

• Autoridade formal é um tipo de poder. Baseia-se
  no reconhecimento da legitimidade ou da
  legalidade da tentativa de exercer influência.
• Autoridade de linha é representada pela cadeia
  de comando padrão, começando com a diretoria e
  descendo pelos vários níveis hierárquicos até que
  os objetivos sejam alcançados.
• Autoridade de Staff refere-se aos indivíduos ou
  grupos que, numa organização, fornecem serviços e
  conselhos à linha. O conceito de staff abrange
  todos os elementos da organização que não sejam
  classificados como de linha.

106
Autoridade Funcional

• o direito de controlar atividades de outros
  departamentos, na media em que elas se relacionem
  com responsabilidades específicas do staff, é
  conhecido como autoridade funcional
• A necessidade de autoridade funcional decorre da
  necessidade de um grau de uniformização e de uma
  aplicação sem obstáculos da especialização, ao se
  realizarem muitas atividades organizacionais.

107
DelegaçãoA autoridade pode e deve ser delegada.
Essa é a base do princípio escalar.

• Delegação ato de atribuir a um subordinado
  autoridade formal e responsabilidade pela
  realização de atividades específicas.
• Vantagens
• Libera mais tampo para decisões mais importantes
  Agiliza a tomada de decisões
• Aumenta a autoconfiança para tomar iniciativa.
• Barreiras à Delegação
• Desorganização do administrador
• Inflexibilidade Insegurança Medo de reduzir ou
  perder a autoridade Sentir ameaçado pelo
  subordinado (tomar o seu lugar)
• Medo do próprio subordinado em aceitar desafios.

108
Diretrizes para Delegação eficaz

• Estabelecer uma linha clara de autoridade, indo
  do nível mais alto ano nível mais abaixo.
  (princípio escalar)
• Para evitar confusão, cada pessoa deve prestar
  contas a apenas um superior (princípio unidade de
  comando - em algumas estruturas isto não é
  possível)
• Atribuir a responsabilidade por tarefas
  específicas aos níveis organizacionais mais
  baixos em que exista capacidade e informação
  suficientes para realizá-las por completo.
• Dar aos subordinados autoridade suficiente para
  realizar as tarefas delegadas.
• Certificar-se de que os subordinados entendam que
  são responsáveis por resultados específicos.
• Escolher um bom sistema de feedback

109
Amplitude Administrativa

• Amplitude Administrativa refere-se ao número de
  subordinados sobre os quais um administrador tem
  autoridade, ou que respondem a ele. É também
  chamada de amplitude de autoridade e amplitude
  de controle.
• Fatores que determinam a amplitude eficaz (que
  influenciam o número e a freqüência de
  relaciona-mentos administrador/subordinados)
• Tecnologia utilizada Independência dos
  subordinados
• Delegação eficaz Planos adequados Mudanças bem
  estruturadas Comunicação eficiente evita
  confusão
• Equilíbrio estrutural

110
Desenho Organizacional

• O desenho organizacional retrata a configuração
  estrutural (os órgãos) da empresa e o seu
  funcionamento (envolve as funções e atividades
  necessárias para levar ao alcance dos objetivos).
• REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL
• 1. Como estrutura básica DIFERENCIAÇÃO - define
  como será dividia a tarefa na empresa
  (especialização vertical hierarquia
  especialização horizontal departamentalização
• TENDÊNCIA foco principal se desloca para a
  formação de equipes e para os processos
  organizacionais em direção ao cliente. Resultado
  downsizing

111
REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL

• 2. Como mecanismo de operação REGRAS E
  REGULA-MENTOS - define os aspectos dinâmicos da
  organização e é retratado através dos manuais de
  organização ou das rotinas e procedimentos.
• TENDÊNCIA administração por objetivos
  participativa. Liberdade na escolha dos meios.
• 3. Como mecanismo de decisão HIERARQUIA DE
  AUTORIDADE - corresponde à atribuição do poder e
  à hierarquia da autoridade para tomar decisões
  dentro da organização.
• TENDÊNCIA descentralização da autoridade. O foco
  deixa de ser o chefe para ser o cliente interno
  (cadeia de atividades que forma o processo em
  direção ao cliente).

112
REQUISITOS DO DESENHO ROGANIZACIONAL

• 4. Como mecanismo de coordenação entre as partes
  INTEGRAÇÃO - é um meio de aglutinar e lincar as
  diversas partes da organização para obter
  integração e sinergia como um todo.
• TENDÊNCIA descentralizar a coordenação
  organizacional. Fazer com que cada cargo e cada
  pessoa dentro da organização seja visualizado
  como um elo de uma cadeia de valor cada qual
  tem à sua montante um fornecedor e à sua jusante
  um cliente. (cada pessoa ou cargo seja focalizado
  como um sistema)
• NOTA As novas tendências estão mudando
  radicalmente o formato e o conteúdo do desenho
  organizacional.

113
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO
ORGANIZACIONAL

• Diferenciação Horizontal e vertical
• Formalização refere-se à existência de regras e
  regulamentos. (quanto mais formalizada, mais
  burocratizada). Pode ser feita por meio
• CARGO descrição do cargo
• DO FLUXO DE TRABALHO instruções de como executar
  as tarefas
• DE REGRAS E REGULAMENTOS procedimentos para
  todas as situações possíveis (o que pode e o que
  não pode fazer)
• TENDÊNCIA mais confiabilidade nas pessoas.
  Desregulamentação

114
CARACTERÍSITCAS PRINCIAPIS DODESENHO
ORGANIZACIONAL

• 3. Centralização concentração das decisões no
  topo da organizações. Dependência e submissão é
  total nos níveis intermediário e operacional.
  Cria-se repetidores de decisões.
• 3.1 Descentralização autoridade é delegada e
  distribuída nos níveis mais baixos da hierarquia.
  
• Vantagens da descentralização (além de melhorar
  a produtividade, evitar danos materiais etc.)
• Evitar o desperdício de inteligência, da
  capacidade profissional e da motivação das
  pessoas.

115
CARACTERÍSITCAS PRINCIPAIS DO DESENHO
ORGANIZACIONAL

• 4. Integração é o processo de facilitar o
  encadeamento e é feita através de meios de
  coordenação intra-organizacional. Os esquemas de
  integração mais utilizados são
• A Hierarquia administrativa
• B Departamentalização
• C Assessoria (staff)
• D - Comissões e forças-tarefas
• E Regras e procedimentos
• F Objetivos e planos
• G Arranjo físico (lay out) ou arquitetura

116
Funções Organizacionais
Produção
Distribuição
Recursos Humanos
Administração Geral
Finanças
Comercial
Contábil
117
Estrutura Organizacional

• É o conjunto integrado de elementos que formam o
  arcabouço, sobre o qual repousam os demais
  componentes de um organismo.
• Este conjunto integrado representa as relações
  hierárquicas e funcionais entre os agentes de uma
  organização com a fixação das atribuições de cada
  um.
• Finalidade da Estrutura a principal finalidade
  é indicar quem tem autoridade sobre quem e para
  quê.

118
Estrutura Organizacional

• Contribuições da Estrutura
• As contribuições são apenas potenciais. Na
  realidade é um processo contínuo.
• 1.Tornar claras a responsabilidade e a
  autoridad