LIDERAZGO EN ACCION HACIA RESULTADOS

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LIDERAZGO EN ACCION HACIA RESULTADOS
Lic. Agustín Monroy Enríquez.
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OBJETIVO TERMINAL
Al término del presente curso taller los
participantes habrán desarrollado sus
competencias ( conocimientos, habilidades,
actitudes y valores ) para ejercer en la práctica
un liderazgo con alta orientación a resultados,
basado en la motivación, la excelencia en el
trabajo y la labor en equipo.
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EXPECTATIVAS ACERCA DEL CURSO ( cinco minutos )
1. Qué resultados espero obtener del curso
2. Qué me gustaría que sucediera en el curso
3. Qué no me gustaría que sucediera en el curso
4. Qué estoy dispuesto a aportar para el mayor éxito del curso
Nombre del participante Fecha
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LAS CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO QUE DEMANDAN
LAS ORGANIZACIONES CONTEMPORANEAS
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ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL ENTORNO ACTUAL
1. La competencia nacional e internacional es cada día más numerosa.
2. El ciclo de vida de los productos es cada día más corto.
3. La necesidad de reducir costo es cada día más indispensable
4. Las exigencias de calidad son cada vez mayores
5. La evolución y avance de la tecnología es cada día más rápida
6. La flexibilidad y rápida adaptación es una característica más necesaria.
7. El conocimiento es cada día una ventaja competitiva más importante.
8. La información en tiempo real para toma de decisiones es cada día más importante
9. El liderazgo que debe usarse hoy es diferente al de otras épocas
10. El servicio al cliente es cada día la ventaja competitiva más destacada.
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ENCUESTA INICIAL
1. Qué entiendo por líder
2. Qué distingue a un líder de un simple jefe
3. En qué se diferencian los diferentes estilos de liderazgo
4. Cómo puede adquirirse el liderazgo
5. Cuáles son las características de un líder
6. Qué caracteriza a un líder acorde con el tiempo en que vivimos
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EL CONCEPTO DE LIDER

• ORIGEN DE LA PALABRA LIDER Viene del inglés TO
  LEAD GUIAR y LEAD que significa cabeza.
• CONCEPTO DE LA PALABRA LIDER Líder es una
  persona que tiene la habilidad para influir en la
  conducta de cada seguidor de acuerdo a la
  personalidad de éste, para que se dirija
  espontáneamente y en forma eficiente al logro de
  un objetivo y meta previamente establecidos,
  dentro de un clima organizacional satisfactorio.
• Existen líderes efectivos que persiguen valores
  negativos o antivalores.

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EL LIDER Y LA ADMINISTRACION

• Management o Administración es un proceso
  mediante el cual se pretende lograr resultados a
  través de la actividad de los subordinados (
  ad minus ter ).
• Se administra cuando se planea, organiza,
  integra, DIRIGE y controla.
• Cuando los resultados se están obteniendo por
  medio de la actividad personal, no se está
  administrando, se está operando.
• Las habilidades requeridas para trabajar con
  personas, son diferentes a las que se necesitan
  para dirigir personas.

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CARACTERISTICAS DEL LIDER ACTUAL
CARACTERISTICA IMPACTO EN RESULTADOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Alineado a la MISION y VISION
2. Orientado a resultados
3. Orientado a eficientar procesos
4. Orientado al trabajo en equipo
5. Orientado al servicio al cliente
6. Sabe facultar ( enpowerment )
7. Capacitación constante
8. Automotivación
9. Orientado a la mejora continua
10. Orientado a la innovación
Otro
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EVALUACION DE LAS CUALIDADES PERSONALES DEL LIDER
En qué grado usted posee la cualidad. Puede ser
-2 muy deficiente -1 deficiente 0 como
la mayoría 1 destacada 2 notable
CUALIDADES Calif.
1. Asertividad, seguridad en sí mismo.
2. Vocación, entrega, carisma.
3. Ejemplaridad.
4. Habilidad para el diálogo y la comunicación.
5. Habilidad para la negociación.
6. Habilidad para la delegación.
7. Habilidad para el análisis de problemas y la toma de decisiones.
8. Habilidad para formar parte de equipos.
9. Habilidad para formar equipos.
10. Integridad.
11. Carácter, entrega, persistencia.
12. Habilidad para colaborar y conducir procesos de cambio.
13. Habilidad para capacitar.
14. Habilidad para el reconocimiento y la motivación.
15. Habilidad para ser consejero o tutor (coaching).
SUMA TOTAL
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• INTERPRETACION
• 30 a - 15 puntos MUY DEFICIENTE.
• - 14 a 0 puntos DEFICIENTE.
• 1 a 10 puntos COMO LA MAYORIA.
• 11 a 20 puntos DESTACADO.
• 21 a 30 puntos NOTABLE.

OPORTUNIDADES DE MEJORA DETECTADOS (puntuaje debajo de 10 puntos)
1.
2.
3.
4.
5.
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LA SELECCION ATINADA DEL ESTILO DE LIDERAZGO
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ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN ROBERT BLAKE Y JANE
MOUTON GRID GERENCIAL
1.9 9.9



5.5



1.1 9.1
PREOCUPACION POR LAS PERSONAS
PREOCUPACION POR LA PRODUCCION Y LOS RESULTADOS
15
LA DESCRIPCION DE LOS ESTILOS DE MANDO SEGUN
BLAKE Y MOUTON
ESTILO 1.9 La atención se centra en las
necesidades de las personas pretendiendo
conducirlas a una atmósfera de organización y
amistosa colaboración, como medio ideal para la
consecución de las metas. ESTILO 9.9 La
atención se centra en la formación de personas
comprometidas y ocupadas en las metas del equipo,
fomentando entre ellas relaciones colaborativas y
satisfactorias. ESTILO 5.5 Busca sin total
intensidad un desempeño adecuado mediante el
equilibrio de los requerimientos del trabajo con
la conservación de una moral satisfactoria. ESTILO
9.1 La eficiencia que se desea se busca por el
diseño y disposición del trabajo, no por la
atención que se da a los elementos
humanos. ESTILO 1.1 Se invierte un esfuerzo
mínimo para atender a los elementos humanos.
Tampoco se destina mucho tiempo y recursos a la
supervisión, así como al control constante de
resultados.
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TEORIA DE PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD


ALTA RELACION
PARTICIPANDO
PERSUADIENDO
E 3
E 2
DELEGANDO
ORDENANDO
E 1
E 4
ALTA TAREA
MADUREZ
ALTA MODERADA ALTA MODERADA BAJA BAJA
M 4 M 3 M 2 M 1
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ESTILO E1 ORDENANDO

• Da las especificaciones qué, quién, cuándo,
  cómo y dónde.
• Define al detalle los papeles y los
  procedimientos de trabajo.
• Comunicación vertical descendente con primacía.
• Toma decisiones unilateralmente.
• Supervisión estrecha y revisión de resultados.

Se aplica con éxito con personas inmaduras ó de
recién ingreso. Tareas sencillas o rutinarias.
EFICIENTE Basado en buena comunicación. Sobre personas bien seleccionadas. Apoyado en adiestramiento. Soportado en procedimientos gráficos y ayudas visuales o prototipos. Busca el desarrollo de las personas NO EFICIENTE Comunicación ineficiente. Personal sin potencial de desarrollo. No se apoya en adiestramiento. No hay procedimientos gráficos o ayudas visuales o prototipos. No facilita el desarrollo de las personas.
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ESTILO E2 PERSUADIENDO

• Explica qué resultados se esperan, por qué y
  para qué.
• Da las especificaciones qué, quién, cuándo,
  cómo y dónde.
• Establece diálogo. Facilita aclaraciones e
  incluso permite sugerencias.
• Toma decisiones unilateralmente pero trata de
  involucrar al subordinado.
• Supervisión menos estrecha, adiestrando al
  subordinado para que por sí mismo corrija fallas.

Se aplica con éxito con personas en vía de
madurez. Tareas con cierta complejidad que
permiten y requieren mayor participación de la
iniciativa y creatividad del subordinado en
campo limitado.
EFICIENTE Basado en buena comunicación. Sobre personas en vía de madurez. Apoyado en involucramiento del subordinado. Soportado en reportes de resultados que permiten detectar las causas de las fallas. Busca el desarrollo de las personas NO EFICIENTE Comunicación ineficiente. Personal inmaduro. No involucra al subordinado. No hay reportes de resultados que permitan detectar las causas de las fallas. No facilita el desarrollo de las personas.
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ESTILO E3 PARTICIPANDO

• Se dirige en términos de NOSOTROS con el
  subordinado.
• Establece con el subordinado las
  especificaciones qué, quién, cuándo, cómo y
  dónde.
• Establece diálogo. Solicita y alienta las
  propuestas del subordinado.
• Toma decisiones haciendo equipo con el
  subordinado.
• Supervisión periódica en base a programas de
  trabajo y reportes de resultados..

Se aplica con éxito con personas de buena
madurez. Tareas complejas que requieren mayor
participación de la iniciativa y creatividad del
subordinado.
EFICIENTE Basado en diálogo objetivo e informado. Con personas maduras. Asumiendo riesgos con el subordinado. Soportado en reportes de resultados que permiten detectar las causas de las fallas. Busca el desarrollo de las personas NO EFICIENTE No basado en diálogo objetivo e informado. Personal inmaduro. No se asumen riesgos con el subordinado. No hay reportes de resultados que permitan detectar las causas de las fallas. No facilita el desarrollo de las personas.
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ESTILO E4 DELEGANDO

• Delega la actividad al subordinado, compartiendo
  con él la responsabilidad.
• Establece los resultados esperados y deja al
  subordinado la determinación de especificaciones.
• Establece límites para la toma de decisiones que
  delimitan el campo de libertad del subordinado.
• Mantiene comunicación abierta con el delegado.
• Supervisión periódica en base a planes de
  trabajo y resultados.

Se aplica con éxito con personas madurez muy
desarrollada. Tareas complejas y delegables que
requieren la atención directa de alguien que tome
decisiones expertas y eficientes.
EFICIENTE Basado en facultamiento auténtico. Con personas muy maduras. Sobre planes de trabajo y resultados establecidos Soportado en reportes periódicos de resultados. NO EFICIENTE Delegación aparente o manipulada. Personal inmaduro. No basada en planes de trabajo y resultados establecidos. No hay reportes periódicos de resultados o no se les da seguimiento.
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EL CONCEPTO DE MADUREZ
UNA PERSONA MADURA ES
COMPETENTE Posee los conocimientos. Tiene las habilidades. Asume la actitudes.
AUTOMOTIVADA Actúa de dentro hacia fuera, por motivos internos. No necesita que otro lo incentive. Su desarrollo depende sólo de sí mismo.
AUTOCONTROLADA Posee valores bien establecidos que le permiten controlar por sí mismo su conducta, sin necesidad de policías.
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EL BUEN LIDER UTILIZA EL LIDERAZGO SITUACIONAL
ESTILO DE LIDERAZGO MADUREZ DEL SUBORDINADO CARACTERISTICAS DEL SUBORDINADO
Ordenar y supervisar al detalle. Madurez deficiente. No sabe. No quiere. No se autocontrola.
Persuadir y convencer. Madurez con algunas limitaciones. Sabe con deficiencias. Quiere con limitaciones. Autocontrol con fallas.
Hacer participar y compartir. Madurez suficiente. Sabe. Quiere. Se autocontrola.
Delegar. (empowerment) Madurez destacada. Es un especialista. Automotivación destacada. Autocontrol ejemplar
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(No Transcript)
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TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO PERSONAL DE
LIDERAZGO 10 MINUTOS
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TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE
LIDERAZGO Instrucciones Lea cuidadosamente cada
una de las 10 situaciones que aparecen a
continuación y distribuya 10 puntos entre las
cuatro alternativas que cada situación presenta,
de acuerdo con la proximidad que cada una de
ellas tenga con el comportamiento que usted tenga
o tendría como jefe de un grupo de
trabajo. Distribuya diez puntos. Nunca más, ni
menos. Puede usar ceros si así lo requiere, tal
como en el siguiente ejemplo Ejemplo Cuando
observo que hay un conflicto en mi grupo de
trabajo
2 a) Tomo las providencias necesarias para que la situación no llegue a mayores.
0 b) Actúo con mano dura e impongo mi opinión
3 c) Discuto abiertamente la situación con el grupo y la resolvemos juntos
5 d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por sí mismo.
CUESTIONARIO
1. Cuando la productividad de mis colaboradores
desciende, actúo de la manera siguiente
a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla.
b) Enfatizo la obligación de cumplir exactamente la tarea. Sólo se trata de hacer lo debido.
c) Estoy abierto para discutir la situación pero no creo que la presión logre algo por sí misma
d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cómo evolucionan las cosas.
2. Cuando la productividad de mis colaboradores
aumenta, actúo de la manera siguiente
a) Me muestro amistoso, pero continúo cerciorándome de que hagan su papel estrictamente.
b) Les comento la importancia de las tareas que están realizando y me sumo a su esfuerzo.
c) Les reconozco sus logros y les felicito.
d) No tomo ninguna acción definida y me comporto en forma natural.
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3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver
sus problemas
a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten dañarse en el trabajo.
b) Hago que juntos solucionemos el problema.
c) Les muestro comprensión, hago que participen y busquen solución.
d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.
4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo
a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados.
b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo.
c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio.
d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios
5. Cuando hay que redefinir metas y funciones
a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo.
b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan.
c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo.
d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.
6. Cuando hay conflictos interpersonales en el
grupo de trabajo
a) Actúo con mano dura e impongo mi opinión para evitar menoscabo en los resultados.
b) Platico con mis colaboradores y después tomo decisiones.
c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesoría
d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solución por sí mismos
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7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores
a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situación.
b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga.
c) Propongo discutir abiertamente la situación y resolverla juntos.
d) Pienso que esas cosas se resuelven por sí mismas, caen por su propio peso.
8. Cuando hay que tomar decisiones
a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiará el personal.
b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisión.
c) Tomamos las decisiones en grupo, de común acuerdo.
d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por sí mismos y evalúo los resultados.
9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo
a) Sólo aplico con rigor las políticas y reglamentos establecidos.
b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo.
c) Promuevo que la situación se corrija con la participación activa de todos en el grupo.
d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitándoles que corrijan la situación.
10. Cuando se presentan situaciones tensas
a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero más efectiva
b) Escucho la opinión de mis colaboradores antes de decidirme a actuar.
c) Comparto la situación con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas.
d) Trato de reducir la tensión sin que me afecte, ni afecte a otros.
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INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR Sume los puntos que
otorgó a las letras a,b,c y d. Los totales de
cada letra corresponden a los cuatro estilos de
dirección
TOTAL DE PUNTOS ESTILO DE MANDO
a) ESTILO 1
b) ESTILO 2
c) ESTILO 3
d) ESTILO 4
SUMA 100 PUNTOS
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GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE
LIDERAZGO


ESTILO 2 ____________ Alta preocupación por
la relación y por la tarea.
ESTILO 3 ____________ Alta preocupación por
la relación y baja por la tarea.
PREOCUPACION POR LA RELACION
ESTILO 1 ____________ Baja preocupación por
la relación y alta por la tarea.
ESTILO 4 ____________ Baja preocupación por
la relación y baja por la tarea.
PREOCUPACION POR LA TAREA
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DEL LIDER AL EMPOWERMENT Y AL COACHING 20
MINUTOS
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EL FACULTAMIENTO O EMPOWERMENT

• Empower Facultar Conceder poder, permiso o
  delegación.
• Es la técnica mediante la cual, cada vez que sea
  posible, los miembros de un equipo de trabajo
  tengan influencia y poder de decisión sobre cómo
  se puede planear, organizar y ejecutar su propio
  trabajo.
• Busca que las decisiones se tomen en donde se
  origina el trabajo y por lo tanto, puede
  gestionarse la eficiencia y prevenirse los
  problemas.

Revista Training, the human side of business.
Artículo Applied Empowerment. Feb. 1994.
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COMO DELEGAR ADECUADAMENTE
La DELEGACION eficiente es la base para el éxito
gerencial.

• Puede delegarse en una persona en la medida en
  que sea madura (competente, automotivada y
  autocontrolada).
• Señalar claramente los objetivos, metas o cuotas
  que deben ser alcanzados.
• Señalar claramente las funciones y
  responsabilidades ( límite para la toma de
  decisiones).
• Acostumbrar paulatinamente al subordinado a
  venir CON DECISIONES y no POR decisiones.
• Establecer sistemas de monitoreo o control por
  medio de resultados (reportes, gráficas de
  indicadores, bitácora, Microsoft Project).
• Detectar desviaciones respecto de resultados
  esperados, pedir al delegado que presente
  estudios de causas, determinación de soluciones y
  programa para su implantación ( 8 Ds.)
• Delegar la autoridad, pero compartir la
  responsabilidad.

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EL COACHING COMO ESTILO DE LIDERAZGO
El COACHING como estilo de liderazgo ( líder que
asume el rol de COACH ), tiene las principales
características siguientes Determina mediante
evaluaciones del desempeño las competencias en
las que el subordinado requiere desarrollo (
oportunidades de mejora ). Acuerda con el
subordinado un plan para el desarrollo de tales
competencias EN EL TERRENO DE TRABAJO. Como
filosofía general NO REGALA CONOCIMIENTOS sino
ayuda y facilita al Coachee a descubrirlos por sí
mismo.
34
EVALUACION DE HABILIDADES COMO COACH
No. DESARROLLO DE HABILIDADES EN EL SUBORDINADO TIEMPO DE LA JORNADA DIARIA QUE DEDICA FORMALMENTE A SU EJERCICIO
NINGUNO POCO MUCHO
1. Ser proactivo
2. Para analizar problemas
3. Para evaluar alternativas de solución a problemas
4. Para elaborar planes, programas y proyectos de trabajo
5. Para dar seguimiento a planes, proyectos y programas
6. Para tomar decisiones
7. Para formar parte de un equipo de trabajo
8. Para automotivarse
9. Para autocapacitarse
10. Para comunicar y hacer reportes y presentaciones
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CASO DE ESTUDIO PARA EL DESARROLLO DE
HABILIDADES PARA LIDEREAR EL TRABAJO EN EQUIPO
36
SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE (SMED)

• Técnica atribuida a Shigeo Shingo en TOYOTA ,
  busca reducir costos haciendo que cualquier
  cambio de utillaje en las máquinas usadas en la
  fabricación no debería durar más de 10 minutos.
• Su objetivo es reducir los tiempos de cambio y
  permitir así reducir el tamaño del lote mínimo,
  además de que se puede empezar la fabricación de
  diferentes artículos sin aumentar los costos.
• Hoy existe un concepto más avanzado denominado
  One.Touch Exchange of Die (OTED), que busca
  reducir los cambios a menos de 10 segundos.
• En SMED se distingue entre
• Ajustes /tiempos internos, que corresponden a
  operaciones que se realizan a máquina detenida,
  sin producir.
• Ajustes/tiempos externos, que corresponden a
  operaciones que se realizan ( o pueden
  realizarse) con la máquina en marcha o sea,
  durante el periodo de producción.
• También en SMED se distinguen tres etapas
• PRIMERA Distinguir entre ajustes internos y
  externos.
• SEGUNDA Transformar los ajustes internos en
  externos, por ejemplo precalentamiento
  premontaje montajes de partes completas de
  máquina utilizar bancos de reglaje previo que
  organiza las herramientas a utilizar en el
  momento del cambio, así como las refacciones a
  utilizar mantenimiento predictivo
• TERCERA Racionalizar los ajustes y reducir al
  mínimo sus tiempos.
• Tomado de http//es.wikipedia.org/wiki/SMED

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EL CASO DE LA FALLIDA INTRODUCCION DE SMED
El Ingeniero Luis Guerra, ingeniero industrial
con 5 años de experiencia en procesos
industriales, fue enviado por su empresa a
asistir a un taller sobre herramientas para
eficientización de procesos, en una prestigiada
universidad. Ahí se entusiasmó mucho con
SMED. Siendo Jefe de planta en una empresa
fabricante de bolsas de plástico, logró convencer
al Gerente General (sin que éste entendiera bien
a bien de qué se trataba, sólo que buscaba
reducir los costos de fabricación) de que le
autorizara introducirlo en la empresa. De
inmediato convocó a una junta con todos los
supervisores ( que eran seis, dos por turno), les
dio una breve explicación de lo que se trataba la
técnica y les dio a leer una nota técnica que la
explicaba ( en inglés) con cierto detalle. Al
término de la junta, les pidió que presentaran un
plan de introducción en sus respectivas áreas de
trabajo antes de que pasara una semana. Pasado el
plazo establecido los volvió a reunir en una
junta para que presentaran sus respectivos
planes. Sólo los dos supervisores de turno
nocturno presentaron una hoja que contenía una
lista de cinco cosas que podrían hacerse por
parte del Jefe de Mantenimiento para facilitar
los cambios en las máquinas, pero al mismo tiempo
señalaron que éste se oponía a hacer algo, por
que no entendía de qué se trataba, porque estaba
sumamente ocupado con el mantenimiento
correctivo, porque el Ingeniero Guerra, su jefe,
no le había ordenado nada y porque el Gerente
General lo traía asoleado con la petición de
un programa de mantenimiento preventivo. El
Ingeniero Guerra montó en cólera por el desacato
de sus órdenes, les llamó la atención en forma
muy agresiva llamándolos ineptos, flojos y sin
idea de proactividad, lo que provocó que el grupo
de supervisores mostrara su disgusto y le
reclamara su forma de tratarlos. Sólo los que
habían presentado el supuesto plan solicitado
reaccionaron positivamente y pidieron otro plazo
para
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presentar el plan nuevamente como él lo
quería. El asunto llegó a oídos del Gerente
General, por lo que mandó llamar al Ingeniero
Guerra y le preguntó por qué no había logrado
instalar la técnica que tanto le había
ponderado. El Ingeniero Guerra, muy apenado,
argumentó que estaba muy decepcionado de los
supervisores jefes de turno, pues mostraban una
gran desmotivación, falta de capacidad y apego a
la empresa. Mencionó que incluso no estaba seguro
de querer conservarlos a todos. El Gerente
General de manera muy seca le dijo que no
autorizaría ningún despido o indemnización, pues
todos ellos eran personal antiguo que aunque no
tenían una alta escolaridad, eran gente que a
través del tiempo había adquirido experiencia y
no estaba dispuesto a arriesgarse a que incluso,
después de despedirlos, se fueran a servir a
algún competidor. Obviamente la respuesta del
Gerente General a la situación, no le gustó nada
al Ingeniero Guerra pero se sintió herido en su
amor propio y dijo al Gerente General que estaba
dispuesto a instalar la técnica a como diera
lugar, para demostrarle que podía con Chambas
difíciles. Esa noche el Ingeniero Guerra no podía
conciliar el sueño, pues no entendía porqué había
fracasado y mucho menos sabía cómo le iba a hacer
para cumplir su compromiso con el Gerente
Generalmucho menos estaba dispuesto a
renunciar. Usted qué piensa al respecto ?
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EVALUACION TERMINAL DEL CURSO
1. Qué aprendí sobre el liderazgo que demandan las empresas actuales
2. Qué aprendí sobre cómo seleccionar un estilo de liderazgo
3. Qué aprendí sobre EMPOWERMENT y COACHING
5. Qué aprendí sobre el trabajo en equipo
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REFLEXIONES SOBRE EL CASO DE INTRUDUCCION DE SMED
FACTORES PARA EL LOGRO DE RESULTADOS DEL TRABAJO EN EQUIPO SI NO
1. Obtuvo información estadística sobre la situación que guardaba el costo de los cambios ?
2. Fijo una meta de reducción de costos para el proyecto de SMED ?
3. Involucró a todas las personas debidas para llevar a cabo el proyecto ?
4. Vendió la idea adecuadamente por sus ventajas y beneficios ?
5. Capacitó suficientemente a los involucrados en el proyecto para entenderlo en su contenido, ventajas, beneficios, proceso de implantación, responsables, indicadores de avance etc?
6. Diseñó un plan, un programa y un presupuesto tipo proyecto para la implantación del SMED?
7. Nombró un líder de proyecto y asignó responsabilidades al equipo de implantación?
8. Estableció medios para seguimiento y control del proyecto ?
9. Dio seguimiento y solución a las desviaciones del proyecto averiguando sus causas ?
10. Previó algún tipo de estímulo para los que consiguieran la meta de reducir costos por pérdida de tiempo en cambios ?
11. Empezó la introducción de la técnica por una parte de la planta, antes de extenderla a toda ?
12. Empezó por las máquinas que más contribuyeran a resultados ?
13. Empezó por el personal más proclive y motivado hacia los cambios ?
14. Involucró al Gerente General cuando menos para el lanzamiento del proyecto ?
41
(No Transcript)