Lo primero

1
Lo primero!!!
Pato ó Águila tú decides...Rodrigo estaba
haciendo fila para poder ir al aeropuerto. Cuando
un taxista se acercó, lo primero que notó fue que
el taxi estaba limpio y brillante. El chofer bien
vestido con una camisa blanca, corbata negra y
pantalones negros muy bien planchados, el taxista
salio del auto dio la vuelta y le abrió la puerta
trasera del taxi. Le alcanzo un cartón
plastificado y le dijo yo soy Willy, su chofer.
Mientras pongo su maleta en el portaequipaje me
gustaría que lea mi Misión.   Después de
sentarse, Rodrigo leyó la tarjeta Misión de
Willy Hacer llegar a mis clientes a su destino
final de la manera mas rápida, segura y económica
posible brindándole un ambiente amigable
2
Lo primero!!!
Rodrigo quedo impactado. Especialmente cuando se
dio cuenta que el interior del taxi estaba igual
que el exterior, limpio sin una
mancha!! Mientras se acomodaba detrás del volante
Willy le dijo, Le gustaría un café? Tengo unos
termos con café regular y descafeinado. Rodrigo
bromeando le dijo No, preferiría un refresco
Willy sonrío y dijo No hay problema tengo un
hielera con refresco de Cola regular y dietética,
agua y jugo de naranja. Casi tartamudeando
Rodrigo le dijo Tomare la Cola
dietética Pasándole su bebida, Willy le dijo,
Si desea usted algo para leer, tengo el Reforma,
Esto, Novedades  y Selecciones Al comenzar el
viaje, Willy le paso a Rodrigo otro cartón
plastificado, Estas son las estaciones de radio
que tengo y la lista de canciones que tocan, si
quiere escuchar la radio
3
Lo primero!!!
Y como si esto no fuera demasiado, Willy le dijo
que tenia el aire acondicionado prendido y
preguntó si la temperatura estaba bien para él.
Luego le avisó cual seria la mejor ruta a su
destino a esta hora del día. También le hizo
conocer que estaría contento de conversar con él
o, si prefería lo dejaría solo en sus
meditaciones. ... Dime Willy, -le pregunto
asombrado Rodrigo- siempre has atendido a tus
clientes así? Willy sonrió a través del espejo
retrovisor. No, no siempre. De hecho solamente
los dos últimos dos años. Mis primero cinco años
manejando los gaste la mayor parte del tiempo
quejándome igual que el resto de los taxistas. Un
día escuche en la radio acerca del Dr. Dyer un
Gurú del desarrollo personal.  El acababa de
escribir un libro llamado Tú lo obtendrás cuando
creas en ello.
4
Lo primero!!!
Dyer decía que si tu te levantas en la mañana
esperando tener un mal día, seguro que lo
tendrás, muy rara vez no se te cumplirá. El
decía Deja de quejarte. Se diferente de tu
competencia. No seas un pato. Se un águila. Los
patos solo hacen ruido y se quejan, las águilas
se elevan por encima del grupo. Esto me llego
aquí, en medio de los ojos, dijo Willy. Dyer
estaba realmente hablando de mi. Yo estaba todo
el tiempo haciendo ruido y quejándome, entonces
decidí cambiar mi actitud y ser un águila. Mire
alrededor a los otros taxis y sus chóferes los
taxis estaban sucios, los chóferes no eran
amigables y los clientes no estaban contentos.
Entonces decidí hacer algunos cambios. Uno a la
vez. Cuando mis clientes respondieron bien, hice
más cambios.  
5
Lo primero!!!
Se nota que los cambios te han pagado, le dijo
Rodrigo. Si, seguro que si, le dijo Willy. Mi
primer año de águila duplique mis ingresos con
respecto al año anterior. Este año posiblemente
lo cuadruplique. Usted tuvo suerte de tomar mi
taxi hoy. Usualmente ya no estoy en la parada de
taxis. Mis clientes hacen reservación a través de
mi celular o dejan mensajes en mi contestador. Si
yo no puedo servirlos consigo un amigo taxista
águila confiable para que haga el
servicio. Willy era fenomenal. Estaba haciendo
el servicio de una limusina en un taxi
normal. Posiblemente haya contado esta historia a
mas de cincuenta taxistas, y solamente dos
tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a
sus ciudades, los llamo a ellos. El resto de los
taxistas hacen bulla como los patos y me cuentan
todas las razones por las que no pueden hacer
nada de lo que les sugería. Willy el taxista,
tomo una diferente alternativa  
6
Lo primero!!!
  El decidió dejar de hacer ruido y quejarse como
los patos y volar por encima del grupo como las
águilas. No importa si trabajas en una oficina,
en mantenimiento, eres maestro, Un servidor
publico,"político", ejecutivo, empleado o
profesionista, Cómo te comportas? Te dedicas a
hacer ruido y a quejarte? Te estás elevando por
encima de los otros? Recuerda ES TÚ DECISIÓN Y
CADA VEZ TIENES MENOS TIEMPO PARA
TOMARLA      Atentamente, Un pato dispuesto a ser
águila...
7
Por qué realizar un Direccionamiento Estratégico
en una Organización.?
8

• La planeación estratégica se da por
• Un mercado turbulento con acelerados cambios
• Un tema de competitividad
• El medio para alcanzar los objetivos
  organizacionales

9
EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO ENTORNO DE LOS
NEGOCIOS (1/2)

• Globalización
• Administración y control en un mercado global
• Competencia en mercados mundiales
• Grupo de trabajo globales
• Sistema de entregas globales
• Transformación de las economías industriales
• Economías basadas en conocimientos y la
  información
• Productividad
• Productos y servicios nuevos
• Conocimiento un activo central y estratégico
• Competencia basada en el tiempo
• Vida más corta del producto
• Entorno turbulento
• Base limitada de conocimiento de los empleados

10
EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO ENTORNO DE LOS
NEGOCIOS (2/2)

• Transformación de la empresa
• Aplanamiento
• Descentralización
• Flexibilidad
• Independencia de la ubicación
• Costos bajos de transacción y coordinación
• Facultamiento (empowerment)
• Trabajo colaborativo y en equipo
• Surgimiento de la empresa digital
• Relaciones con clientes, proveedores y empleados
  a través de medios digitales
• Procesos fundamentales de negocios ejecutados a
  través de redes digitales
• Administración digital de activos corporativos
  claves
• Percepción y respuesta rápidas a los cambios del
  entorno

11
PROPÓSITOS DE LA EMPRESA EN EL TIEMPO
Un mañana mejor
El hoy
12

• La planificación tiene que ver
• con el esfuerzo del hombre para
• hacer el futuro a su
• imagen y semejanza"
  (Wildavsk)

13
EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DENTRO DE
LA CADENA DE VALOR
14
ENTRADAS Y SALIDAS AL PROCESO DE
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Información externa
Estrategias
PROCESO DE DIRECCINAMIENTO
ESTRATÉGICO
P H V A
Información interna
Proyectos
Recursos tecnológicos y humanos
Planes
Presupuestos
Intuición
15
Y QUÉ TIPOS DE PLANEACIÓN EXISTEN?
PROCESO ADMINISTRATIVO

• Planeación Estratégica
• Planeación Táctica
• Planeación Operativa

Planeación significa cambiar de mentalidad, no
elaborar planes
16
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO COMO GENERADOR DE
VALOR
17
ETAPAS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
18
LAS PERSONAS Y EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

• Una vez en el proceso de planeación y despliegue
  de la estrategia se haya definido la dirección
  del negocio, con que velocidad se logren las
  metas es una de las responsabilidades clave de
  GH.

Estrategia
Alineación
Formulación
Implementación
La ESTRATEGIA se logra a través de las personas
19
QUÉ ES ESTRATEGIA?
Decisión que se toma entre diferentes
alternativas basados en información e intuición,
la cual nos lleva a conseguir los objetivos
organizacionales
Es la creación de una posición singular y
valiosa, competitiva y sostenible eligiendo
deliberadamente un conjunto de actividades
diferentes para prestar una combinación única de
valor
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
20
EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA ES GANAR
Estrategia es una serie de elecciones
eficientes y oportunas basadas en un conocimiento
del mercado, de los clientes y de otros jugadores
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
21
ESTRATEGIA ES ESCOGER

• Estrategia es atreverse a ser diferente
  Deliberadamente escoger actividades diferentes
  para entregar una propuesta de valor única y
  diferenciada
• Es la creación de un Posicionamiento Estratégico
  (PE) exclusivo y valioso, que involucra un grupo
  diferenciado de actividades
• Si existiera un único PE ideal, no se requeriría
  estrategia
• La esencia es elegir actividades diferentes a las
  de los rivales
• Es preferible a menudo encontrar un nuevo PE que
  ser el segundo o tercero imitador de un PE ocupado

Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
22
PERO TAMBIÉN ES RENUNCIAR

• La esencia de la estrategia es escoger qué no
  hacer
• Sin sacrificios no habría necesidad de elegir y
  no sería necesaria la estrategia
• Cualquier idea buena sería rápidamente imitada
• Resultados dependerían sólo de la EO

Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
23
(No Transcript)
24
VISION -Valores y propósito -Meta
ambiciosa ESTRATEGIA CORPORATIVA -Imperativos
estratégicos -Modelo de negocios -ADN
común -Formula para ganar OBJETIVOS
Estrategia
Estructura
Gente
-Grandes directrices -Sistema de
Gobierno -Actividades compartidas -Grado de
autonomía de Unidades
-Filosofía Corporativa -Desarrollo de
competencias -Rotación inter-compañías -Gestión
del conocimiento
Procesos
Medición
-Captura de sinergias -Asignación de
recursos -Tecnologías-Sistemas
-Indicadores y metas -Sistema de Retribución
alineado a Indicadores
25
TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
En qué negocio(s) se está?.
Estrategia Competitiva
Cómo competir en los negocios que se está?
Estrategia
Estrategias Funcionales
RH Comercial Fcra Logística
26
IDENTIFICANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y
COMPETITIVA DE UNA ORGANIZACIÓN
27
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
28
Historia sobre Gerencia Estratégica
Alguna vez dos presidentes de compañías
competidoras entre sí en la misma industria
decidieron salir a acampar juntos, con el
objeto de discutir la posibilidad de formar una
empresa conjunta. Caminaron y se adentraron
bastante en la espesura del bosque. Súbitamente
se encontraron con un gran oso pardo, erguido
sobre sus patas traseras, el cual les lanzó un
sonoro gruñido. Con sorprendente rapidez, el
primer presidente se quitó la mochila del
hombro y comenzó a sacar un par de zapatos para
carreras. El segundo exclamó - Oye, tú no
puedes ganar corriendo a ese oso! Le contestó
entonces el primero _ Tal vez no pueda correr
más Que. ese oso, pero con seguridad puedo
correr más Que. tú.
29
ENFOQUES ESTRATÉGICOS

• A la competencia no se le pretende hacerle daño
  . Se le hace !!!
• Es necesario buscar otros mercados en donde no
  haya tanta competencia

30
QUÉ ES PLANEAR?

• Es definir un futuro deseado y los medios para
  llegar a él
• Es un proceso de toma de decisiones

31
Qué es la planeación estratégica?
Proceso formal, sistemático y sistémico que lleva
a la empresa a definir su visión de largo plazo y
las estrategias para alcanzarla, a partir de un
diagnóstico interno y externo, mediante el cual
se identifican los factores claves de éxito para
lograr la posición competitiva
32
Esencia de la planeación estratégica
UTILIZAR las fortalezas
PREVENIR el efecto de las debilidades
APROVECHAR a tiempo las oportunidades
ANTICIPARSE O EVITAR al efecto de las amenazas
33
Cómo hacer la planeación estratégica?

• Diagnóstico estratégico ?dónde estamos hoy?
• 2. Valores corporativos ?Qué cultura
  queremos?
• 3. Direccionamiento estrat. ?Dónde queremos
  estar?
• 4. Proyección estratégica ?Cómo lo vamos a
  lograr?
• 5. Plan operativo ?Qué tareas hay que
  realizar?
• 6. Monitoría estratégica ?Cuáles son los
  logros?

34
Diagnóstico estratégico Análisis externo

• Para determinar
• Oportunidades
• Amenazas

• Analizando factores
• Económicos
• Políticos
• Sociales
• Tecnológicos
• Geográficos
• Competitivos

35
Diagnóstico estratégico Análisis interno

• Para determinar
• Fortalezas
• Debilidades

Aplicando el perfil de capacidad interna (PCI)
36
Ejemplo Método de análisis interno
ANÁLISIS DEL PCI
37
Valores
Direccionamiento estratégico
Estilos de liderazgo
CULTURA CORPORATIVA
Sistemas de selección
Sistemas de comunicación
Sistemas de reconocimiento y recompensa
Condiciones de salud y seguridad
Formas de organizar el trabajo
38
Actividades importantes para la formulación de
la estrategia
Investigación
Toma de decisiones
Análisis
Direccionamiento
39
Actividades importantes para la ejecución de la
estrategia
Fijar metas
Evaluar la estrategia
Elaborar planes operativos
Asignar recursos
40
Un ejercicio de planeación estratégica sin
presupuestación es un esfuerzo teórico
interesante pero, muchas veces, inútil
41
MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA
Retroalimentación
Identificar amenazas
Realizar auditoría externa
Identificar oportunidades
Fijar objetivos
Identificar misión actual, objetivos y estrategias
Fijar visión, misión, valores
Fijar estrategias
Identificar debilidades
Realizar auditoría interna
Identificar fortalezas
Retroalimentación
42
MODELO DE GERENCIA ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIA
EJECUCIÓN DE ESTRATEGIA
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIA
Retroalimentación
Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3.
Finanzas 4. Producción 5. Investigación y
desarrollo
Fijar objetivos
Definir planes operativos
Asignar recursos
Medir y evaluar resultados
Fijar metas 1. Gerencia 2. Mercadeo 3.
Finanzas 4. Producción 5. Investigación y
desarrollo
Fijar estrategias
Retroalimentación
43
PASOS DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
Método Propuesto
Método Tradicional

• Configuración del negocio
• Análisis de la industria
• Análisis de variables externas
• Análisis de las 5 Fuerzas de Porter
• EFE, MPC
• Auditoria interna
• EFI, PCI
• Misión
• Visión
• Principios y valores
• Propuesta de Valor
• Mega
• Objetivos Mapa Estratégico
• Caja de herramientas Estrategias
• Selección de la estrategia (Gen Infor Ajuste
  Selección de la Estrategia)
• Implementación de la estrategia
• Iniciativas
• Políticas
• Recursos

Dx Estr.
Plataforma Estratégica
44
CONFIGURACIÓN DEL NEGOCIO

• Identificación de Ventajas competitivas -
  comparativas
• Escogencias en cuanto al qué, el quien, el cómo y
  el dónde
• Renuncias

• Sector de la empresa
• Oportunidad de negocio
• Definición del negocio
• Modelo de Negocio
• Análisis del atractivo de la industria vs la
  posición del negocio

45
DEFINICIÓN DE NEGOCIO

• CLIENTE
• Comprador
• Influyente
• Usuario

• NECESIDADES
• Objetivas
• Subjetivas

A quién se satisface?
Qué se satisface?
EL NEGOCIO

• RECURSOS
• ESTRATÉGICOS
• Capacidades básicas
• Activos estratégicos
• Procesos básicos

Cómo se satis facen las nece sidades
46
DEFINIENDO UN NEGOCIO
47
MODELO DE NEGOCIO
Y qué es esto de modelo de negocio?
48
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
49
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
50
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
51
POSICIÓN RELATIVA DEL NEGOCIO VS. ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
10
Alta
Fondear
Reforzar
9
8
7
6
Posición relativa del negocio
5
4
Repensar
Reformular
3
2
1
0
Baja
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Bajo
Alto
Atractivo de la Industria
52
CUÁLES CAMINOS PARA ALCANZAR COMPETITIVIDAD?
Rentabilidad
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
53
CASCADA DE DECISIONES ESTRATÉGICAS
A qué le juego?
Cuál es el hábito fundamental de la Compañía?
Dónde cabe uno?
A QUIÉN
Alrededor de qué esta organizada la Compañía?
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
54
POSICIONAMIENTO ESENCIAL
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
55
DISCIPLINA DE MERCADO
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
56
ALCANCE GEOGRÁFICO
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
57
FOCO DE MERCADO
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
58
CASO ONDULASA S.A. Estrategia Organizacional y
estrategia de GH.
El síndrome del pato nada, corre y vuela pero
nada lo hace bien.
59
CASO Ondulasa S.A.Estrategia Organizacional.

• Ondulasa está enfocado estratégicamente? Si sí
  por qué y si no por qué? Aclaración Una
  organización puede tener direccionamiento
  estratégico pero no tener foco estratégico. La
  pregunta no es si Ondula tiene un
  direccionamiento estratégico, sino si tiene un
  foco estratégico

60
CASO 1 Ondulasa S.A.Estrategia Organizacional.
OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS -COSTOS-
DIVERSIFICACIÓN
CONOCIMIENTO MERCADO
REDUCCIÓN TIEMPOS MUERTOS
SOLUCIONES INTEGRALES
EXCELENCIA OPERACIONAL DE PROCESOS
FORTALECER PLANES COMERCIALES
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
EXCELENCIA DEL SERVICIO
DIFERENCIACIÓN
DESARROLLO DE CAPACIDADES TÉCNICAS
GENERACIÓN, DISTRIBUCIÓN Y MANEJO DE INFORMACIÓN
LIDERAZGO DE PRODUCTO
INNOVACIÓN
VELOCIDAD DESARROLLO DE PRODUCTOS
CALIDAD Y FUNCIONALIDAD
TECNOLOGÍA
61
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
62
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
AUDITORÍA EXTERNA O ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA
63
Preguntas a resolver .

• Cuáles son las características dominantes en la
  industria?
• Cómo es la competencia y qué tan poderosa es cada
  una
• de las fuerzas competitivas de la industria?
• 3. Qué es lo que propicia el cambio de la
  estructura competitiva
• y del ambiente de negocios en la industria?
• Cuáles son las compañías que ocupan las
  posiciones
• competitivas más fuertes/débiles?
• Cuáles son los siguientes movimientos
  estratégicos que con
• mayor probabilidad harán los rivales
• Cuáles son los factores clave que determinan el
  éxito o el
• fracaso competitivos?
• Es atractiva la industria y cuáles son sus
  prospectos para un
• rendimiento superior al promedio?

64
FUERZAS ECONÓMICAS

• Cambios en la demanda de bienes y servicios
• Ingreso percápita de los individuos
• Empleo y desempleo
• Disponibilidad de crédito
• Tasas de interés
• Tasas de inflación
• PIB

65
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMÓGRÁFICAS Y
AMBIENTALES

• Envejecimiento poblacional
• Contaminación del aire
• Estilos de vida
• Hábitos de compra
• Nivel de educación
• Tasas de natalidad
• Clientes más exigentes
• Recreación, jubilación

66
FUERZAS POLÍTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES

• Nuevas normatividades
• Política fiscal
• Entorno político
• Subsidios gubernamentales
• Lobby
• Legislación antimonopolios

67
FUERZAS TECNOLÓGICAS

• Internet
• Reducción de costos y de esfuerzos
• Comodidad
• Mejores índices de productividad
• Fidelización del cliente
• Sólida comunicación con diferentes actores
• Sistemas de información

68
FUERZAS COMPETITIVAS

• Conocer ojalá el Direccionamiento estratégico de
  la competencia
• No discriminar la competencia por pequeña que
  sea
• Posicionamiento de la competencia
• Cómo opera la competencia Procesos internos
• Ventas, porción del mercado y precios
• Relaciones con los proveedores y clientes
• Inteligencia de negocios
• Estudios de bechmarking
• Cooperación entre competidores - Coopetencia

69
FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
70
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)
?1
?Máximo 4
Valor entre 0 y 1 Importancia del factor para
tener éxito en el sector de la empresa La
clasificación entre 1 y 4. Indica que tan
eficaces son las estrategias de la empresa para
responder a dicho factor. 4 respuesta excelente
71
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
1 Debilidad principal, 2 Debilidad menor, 3
Fortaleza menor y 4 Fortaleza mayor
Factores internos y externos
72
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
AUDITORÍA INTERNA
73
MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO (EFI)
1 Debilidad principal, 2 Debilidad menor, 3
Fortaleza menor y 4 Fortaleza mayor
La clasificación se basa en la empresa, el valor
se basa en la industria
74
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)
CALIFICACIÓN GRADO GRADO GRADO GRADO GRADO GRADO IMPACTO IMPACTO IMPACTO OBSERVACIÓN
CALIFICACIÓN DEBILIDADES DEBILIDADES DEBILIDADES FORTALEZAS FORTALEZAS FORTALEZAS IMPACTO IMPACTO IMPACTO OBSERVACIÓN
Capacidad Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo OBSERVACIÓN
1. DIRECTIVA
2. COMPETITIVA
3. FINANCIERA
4. TECNOLOGÍA
5. TALENTO HUMANO
75
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)

• Capacidad Administrativa
• Imagen corporativa. Responsabilidad social
• Uso de planes estratégicos. Análisis estratégico
• Evaluación y pronóstico del medio
• Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes
• Flexibilidad de la estructura organizacional
• Comunicación y control gerencial
• Orientación empresarial

76
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)

• Capacidad Tecnológica
• Habilidad técnica y de manufactura
• Capacidad de innovación
• Nivel de tecnología utilizada en los productos
• Fuerza de patentes y procesos
• Efectividad de la producción y programas de
  entrega
• Valor agregado al producto
• Intensidad de mano de obra en el producto
• Economías de escala

77
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)

• Capacidad del Talento Humano
• Nivel académico del talento
• Experiencia técnica
• Estabilidad
• Rotación
• Ausentismo
• Pertenencia
• Motivación
• Nivel de remuneración, accidental, retiros,
  índices de desempeño
• Habilidad para atraer y retener gente creativa

78
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)

• Capacidad Competitiva
• Fuerza de producto, calidad, exclusividad
• Lealtad y satisfacción del cliente
• Participación del mercado
• Bajos costos de distribución y ventas
• Uso de la curva de experiencia
• Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de
  reposición
• Inversión en I D I para desarrollo de nuevos
  productos
• Grandes barreras en entrada de productos en la
  compañía
• Ventaja sacada del potencia de crecimiento de
  mercado

79
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)

• Capacidad Financiera
• Acceso a capital cuando lo requiere
• Grado de utilización de su capacidad de
  endeudamiento
• Facilidad para salir del mercado
• Rentabilidad, retorno de la inversión
• Liquidez, disponibilidad de fondos internos
• Generación de EVA
• Habilidad para competir con precios
• Inversión de capital. Capacidad para satisfacer
  la demanda
• Estabilidad de costos - Elasticidad de la demanda
  con respecto a los precios

80
PLATAFORMA ESTRATÉGICA
81
Direccionamiento estratégico Qué es la visión?
Es un conjunto de ideas que proveen el marco de
referencia de lo que una empresa quiere y espera
ver en el futuro. Dónde queremos estar?
82
Cuáles son los ingredientes claves de una
visión?
DEBE

• Ser formulada por la alta gerencia
• Validarse con los equipos de trabajo
• Contener los valores
• Ser desafiante y alentadora
• Ser realista

83
Una visión del futuro sin acción es un sueño. Una
acción sin visión carece de sentido
84
Direccionamiento estratégico Qué es la misión?
Es la declaración que busca hacer realidad los
principios y valores que expresan la razón de ser
de una empresa
QUÉ (Productos y servicios)
POR QUÉ
CÓMO (Métodos y tecnología)
A QUIÉN (Segmentos de clientes)
85
Cuáles son los ingredientes claves de una
misión?
DEBE

• Clientes
• Productos o servicios
• Mercados
• Tecnología
• Intereses organizacionales
• Filosofía
• Concepto propio
• Interés en los empleados

86
Qué son los valores?

• Conjunto de creencias y normas que regulan la
  vida de una empresa

87
Qué son los valores?
88
Qué es la Propuesta de Valor

• Identificar el foco qué se ofrece a ese foco
  (en términos del cliente) - cómo lograremos los
  qué planteados

Cómo
Qué
Cómo
A quién
Cómo
Qué
Cómo
89
Renuncias
A qué no le jugamos? Hacerlo explícito
Cómo
Qué
Qué
Cómo
Cómo
A quién
Qué
Qué
Cómo
Cómo
90
Pruebas para un propuesta de valor

• Preguntas para hacer más sólida la propuesta de
  valor

• 4 - Potente
• Genera Acción
• Mejora tasas de adquisición
• Mejora la retención
• Incrementa el volumen
• 5 - Creíble
• Soportada por una presencia en el mercado
• 6 - Alcanzable
• Amarrada a un sistema de actividades concreto

• 1 - Relevante
• Se ajusta a la experiencia deseada por el
  cliente
• Tiene sentido
• Es entendible
• Es motivante
• 2 Unica
• Define la competencia claramente y explota sus
  debilidades
• 3 Duradera
• Explota las fortalezas

91
Propuesta de valor Southwest Airlines
No transferencia de equipajes
No comidas
Servicio Limitado a Pasajeros
No asignación sillas
No conexiones
Uso limitado agentes de viajes
Vuelos directos de corta distancia entre ciudades
y aeropuertos secundarios
Salidas Frecuente, Confiables
Salidas/Entradas 15 minutos
Flota Estándar 737
Tiqueteo automático
Personal Reducido y Productivo
Alta compensación por empleado
Bajos Precios
No revenue management
Mayor numero de horas-vuelo
Flexibilidad laboral
Alta participación propiedad empleados
92
CONSTRUYENDO UNA PROPUESTA DE VALOR
93
MEGA
94
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
95
GENERALIDADES DE LOS OBJETIVOS

• Son los resultados globales que una organización
  espera alcanzar en relación con el cumplimiento
  de su misión y su visión. Cascada
• Deben involucrar a todas las áreas de la
  organización. Planeación estratégica por área
• Son definidos por la alta gerencia basados en la
  información externa y la auditoria interna
• Deben ser medibles, alcanzables y con posibilidad
  de evaluación indicadores, auditorias.
• Pueden ser cuantitativos como cualitativos
• Deben tener una meta, un parámetro de medición
• Los objetivos permiten identificar los proyectos
  o áreas estratégicas en los cuales se va a
  centrar el esfuerzo. Dan el camino.
• Dentro de los objetivos se insertarán las
  estrategias y los planes de acción de cada una de
  las áreas de la organización

96
(No Transcript)
97
Planeación Estratégica ARP SURA
ARP SURA 2010-2012
Obtener retornos sobre el patrimonio superiores a
la industria y a las expectativas de los
accionistas
EFICIENCIA EN LA OPERACIÓN DEL NEGOCIO
VISIÓN DE CLIENTE
Mejoramiento del margen técnico y absoluto del
negocio
Garantizar utilidad industrial
Creación de nuevos ingresos
Lograr la rentabilidad del portafolio
Retención y crecimiento
Crecimiento en venta con calidad
Crecimiento y fidelización de clientes
Construcción de sinergias Sura
Modelo de atención ARP basado en la GRO- Como
herramienta de fidelización e intervención de
nuestros clientes
Optimización de recursos y mejoramiento de
procesos
Desarrollo e innovación tecnológica adecuada
para el negocio
Potenciar el talento humano
Gestión integral del talento humano a través de
cultura de servicio
98
SOBRE QUÉ SE CREAN LOS OBJETIVOS?

• Rentabilidad y utilidades.
• Crecimiento en ventas (dinero o unidades) y
  participación en el mercado
• Productividad / eficiencia
• Tecnología / innovación nuevos productos
• Responsabilidad social
• Imagen corporativa
• Resultados para los accionistas dividendos y
  precios de acción
• Calidad del producto reclamos, devoluciones, etc
• Servicio al cliente
• Desarrollo del talento humano clima,
  capacitación, entrenamiento - Contaminación
  ambiental

99
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
100
TIPOS DE ESTRATEGIAS

• ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
• Recorte de gastos
• Enajenación
• Liquidación
• ESTRATEGIAS GENÉRICAS
• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Enfoque
• ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
• Outsourcing
• Alianzas estratégicas
• Benchmarking
• Franquicias
• Fusiones, adquisiciones

• ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
• Integración hacia delante
• Integración hacia atrás
• Integración horizontal
• ESTRATEGIAS INTENSIVAS
• Penetración en el mercado
• Desarrollo de mercados
• Desarrollo de productos
• ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
• Diversificación concéntrica
• Diversificación horizontal
• Diversificación de conglomerados

101
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

• Integración hacia delante
• Implica la obtención de la propiedad o aumento
  del control sobre distribuidores o vendedores a
  minoristas
• Pistas
• Distribuidores costosos, poco confiables.
• Poca disponibilidad de distribuidores de calidad
• Participación en una industria en crecimiento
• Capacidades internas procesos, tecnología,
  personas
• Distribuidores tienen altos márgenes de
  rentabilidad

102
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

• Integración hacia delante (Ejemplos)
• Leonisa
• Seguros en Almacenes Éxito
• Diesel, Americanino
• Franquicia de Dogger
• ARP Sura
• Compañías refinadoras

103
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

• Integración hacia atrás
• Busca la obtención de la propiedad o el aumento
  del control sobre los proveedores de una empresa
• Pistas
• Proveedores costosos, poco confiables, incapaces
• Poca disponibilidad de proveedores y muchos
  competidores
• Participación en una industria en crecimiento
• Capacidades internas procesos, tecnología,
  personas
• Proveedores tienen altos márgenes de rentabilidad

104
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

• Integración hacia atrás (Ejemplos)
• Suramericana
• Líneas aéreas Mantenimiento
• Compañías refinadoras
• El Éxito con su marca Éxito

105
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

• Integración horizontal
• Busca la obtención de la propiedad o el aumento
  del control sobre los competidores de una
  empresa
• Pistas
• Figura de fusiones y adquisiciones
• Economías de escala, ventajas competitivas
• Proteger la creación de monopolios
• Industria en crecimiento
• Capacidades internas procesos, tecnología,
  personas
• Por debilidades en la gestión de la competencia,
  más no por bajos rendimientos

106
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

• Integración horizontal (Ejemplos)
• La compra de Agrícola de Seguros por parte de
  Suramericana
• Caso Bancolombia
• Grupo Nacional de Chocolates
• Fusiones de lavanderías
• Fusiones de funerarias

107
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
75
35
45
25 - 35
Probabilidad de éxito de la estrategia
108
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

• Penetración en el mercado
• Busca aumentar la participación de los productos
  o servicios presentes en los mercados actuales a
  través de mayores esfuerzos de mercadotecnia
• Pistas
• Cuando el mercado no está muy saturado
• Cuando la tasa de consumo se puede incrementar
• Demanda de la industria ha subido y las ventas de
  la competencia han bajado
• Cuando la relación marketing vs ventas ha sido
  exitosa
• Economías de escala como ventaja competitiva

109
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

• Penetración en el mercado (Ejemplos)
• Tigo antiguo Ola
• Carrefour en su momento
• Une telecomunicaciones

110
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

• Desarrollo de mercados
• Busca la introducción de los productos o
  servicios presentes en nuevas áreas geográficas
• Pistas
• Nuevos canales de distribución disponibles
  confiables.
• Cuando se tiene éxito con lo que se realiza
• Cuando existen nuevos mercados inexplorados o
  poco saturados
• Cuando se tiene la capacidad
• Exceso de capacidad de producción
• Cuando la industria básica se vuelve global

111
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

• Desarrollo de mercados (Ejemplos)
• Skudmart
• El Éxito
• Muchos hoteles
• Crepes Waffles

112
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

• Desarrollo de productos
• Busca aumentar las ventas por medio del
  mejoramiento o la modificación de los productos o
  servicios actuales
• Pistas
• Exige alta inversión en IDI
• Se da a partir de la segmentación de los clientes
• Cuando se ha tenido éxito en un producto
  mejorarlo
• Actuación en una industria con rápidos avances en
  T
• Cuando la competencia ofrece por la misma plata
  productos de mejor calidad
• Actuación en industria en crecimiento

113
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS INTENSIVAS

• Desarrollo de productos (Ejemplos)
• Comcel, Movistar
• Centros y clínicas de estética
• Línea de atunes
• Alpina
• Pastas la muñeca

114
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

• Diversificación concéntrica
• Busca la adición de productos o servicios
  nuevos, pero relacionados
• Pistas
• Cuando se compite en una industria sin
  crecimiento
• Cuando se aumentaría la venta de productos
  actuales con el ingreso de ventas de nuevos
  productos
• Cuando dichos productos se pueden ofrecer a
  precios muy competitivos
• Cuando dichos productos soportan las
  fluctuaciones en las ventas de los productos
  actuales
• Cuando los productos actuales están en su etapa
  de declive
• Cuando se tienen capacidades administrativas

115
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

• Diversificación concéntrica (Ejemplos)
• Cuando un concesionario monta un almacén de
  repuestos
• Cuando en un café internet se monta el servicio
  de venta de computadores
• El metro de Medellín con su sistema integrado

116
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

• Diversificación horizontal
• Busca la adición de productos o servicios
  nuevos, pero no relacionados para los clientes
  actuales
• Pistas
• Cuando se aumentaría la venta de productos
  actuales con el ingreso de ventas de nuevos
  productos no relacionados.
• Cuando se compite en una industria muy
  competitiva o sin crecimiento.
• Cuando me puedo apoyar en los canales de
  distribución para vender los nuevos productos
• Cuando dichos productos soportan las
  fluctuaciones en las ventas de los productos
  actuales

117
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

• Diversificación horizontal (Ejemplos)
• Cuando en el café internet se monta una venta de
  ropa a los clientes conocidos
• Cuando en un lavaautos se monta un café internet
  con sala de lectura
• Cuando en un taxi se monta una venta de minutos
  de celular
• Cuando en una universidad monto el servicio de
  paqueo privado

118
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

• Diversificación de conglomerados
• Busca la adición de productos o servicios
  nuevos, pero no relacionados para nuevos
  clientes
• Pistas
• Cuando la industria viene en declive de sus
  ventas y utilidades
• Cuando se tienen capacidades que permiten
  competir con éxito en la nueva industria
• Cuando se tiene la capacidad y oportunidad de
  comprar una empresa atractiva no relacionada
• Cuando el interés está mas enfocado a las
  utilidades
• Saturación del mercado para los productos
  actuales
• Cuando las leyes antimonopolio actúan eficazmente

119
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN

• Diversificación de conglomerados (Ejemplos)
• Cuando en una iglesia se monta un consultorio
  médico
• Cuando en una universidad monto un gimnasio para
  que asistan personas de la tercera edad

120
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

• Recorte de gastos
• Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio
  de la reducción de costos y activos para revertir
  la disminución de las ventas y utilidades
• Pistas
• Cuando no se han logrado resultados con el paso
  del tiempo.
• Cuando se es débil en una industria particular
• Cuando hay ineficiencias, escasa rentabilidad
• Cuando se tienen debilidades estratégicas
• Cuando se ha crecido tanto que se requiere una
  reorganización interna.

121
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

• Recorte de gastos (Ejemplos)
• ARP Sura
• Sofasa
• Coltejer

122
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

• Enajenación
• Venta de una división o parte de una empresa
• Pistas
• Cuando se ha intentado mejorar (reducción de
  gastos) y definitivamente no se logra.
• Cuando la empresa no es sostenible y exige más
  recursos de los que puede lograr
• Cuando una división es responsable del escaso
  rendimiento general de la empresa
• Cuando una división no se adapta a la empresa
• Cuando se necesita efectivo
• Por leyes antimonopolio

123
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

• Enajenación (Ejemplos)
• Coltejer
• Muchas empresas familiares

124
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

• Liquidación
• Venta en partes de todos los activos de una
  empresa por su valor tangible La empresa no
  continúa.
• Pistas
• Cuando se ha intentado por reducción de gastos,
  enajenación y aún no se ha logrado.
• Cuando la única alternativa es la banca rota.
• Cuando vendiendo lo activos se pierde menos
• Hay que saberlo manejar muy cuidadosamente.

125
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS

• Liquidación (Ejemplos)
• Telecom
• Inravisión
• Muchas empresas familiares

126
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

• Liderazgo en costos
• Destaca la fabricación de productos
  estandarizados a un costo por unidad muy bajo
  para consumidores que son sensibles al precio
• Se utiliza cuando el mercado está compuesto por
  muchos compradores sensibles al precio.
  Elasticidad precio demanda
• Cuando es difícil diferenciar el producto.
• Cuando hay muchos compradores con un poder de
  negociación muy significativo
• Busca ganarse el mercado a través de bajos
  precios, buscando eliminar la competencia.

127
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

• Liderazgo en costos (ejemplos)
• McDonalds
• Black and Decker
• Almacenes del hueco
• La mayorista, La minorista

128
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

• Diferenciación
• Tiene como objetivo elaborar productos y
  servicios considerados como únicos en la
  industria y dirigidos a consumidores que son
  poco sensibles al precio
• Productos y servicios hechos a la medida.
• Mejores atributos diseño, funcionamiento, vida
  útil, capacidad, confort, mantenimiento,
  garantía, tecnología, entre otros.
• Necesidad de una fuerte interacción entre IDI
  y mercadeo
• Riesgos imitación, no valoración de lo
  diferente

129
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

• Diferenciación (ejemplos)
• Medicina prepagada
• Gimnasio Bodytech
• Autosura

130
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

• Estrategias de enfoque
• Conlleva a la elaboración de productos y
  servicios que satisfagan las necesidades de
  grupos pequeños de consumidores
• Dedicarse a atender un mercado específico.
• Lleva implícita una estrategia de diferenciación.
  Los precios no son relevantes o una estrategia de
  liderazgo en costos. Los atributos no son
  relevantes
• Aplicable en industrias en crecimiento y que no
  esté en la mira de otros competidores más
  grandes.

131
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENÉRICAS

• Enfoque (ejemplos)
• BMW
• Rolex
• Tommy Hilfiger

132
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS
133
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCIÓN DE LA
ESTRATEGIA

• .Ya se tiene la información, ahora el reto es
  seleccionar el camino
• Las estrategias seleccionadas, por el efecto
  cascada siempre deberán estar apuntando al
  cumplimiento de la misión, la visión y los
  objetivos
• Tener la mayor cantidad de alternativas posibles.
  No quedarse con una sola estrategia de donde
  seleccionar. Sin embargo no podemos pretender
  tener todas las alternativas posibles
• Continuidad de las personas en el proceso de DE.
  Gente muy bien informada. Innovación y
  creatividad
• Subjetividad e intuición en los estrategas

134
ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
135
ETAPA DE AJUSTE
FACTOR INTERNO CLAVE (FD) FACTOR EXTERNO CLAVE (OA) ESTRATEGIA RESULTANTE
Capacidad de w excesiva (F) 20 de crecimiento anual en la industria de los teléfonos celulares (O) Adquirir Cellfone, Inc
Capacidad insuficiente (D) Salida de los dos competidores extranjeros más importantes de la industria (O) Seguir la integración horizontal por medio de la compra de las instalaciones de los competidores
Habilidad importante en IDI (F) Disminución de las cifras de adultos jóvenes (A) Desarrollar productos nuevos para adultos mayores
Baja moral de los empleados (D) Actividad sindical intensa (A) Desarrollar un paquete nuevo de prestaciones para los empleados
136
MATRIZ FODA
Lista de amenazas
Lista de oportunidades
Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas
Utilizar las fortalezas para aprovechar las
oportunidades
Lista de fortalezas
Superara las debilidades al aprovechar las
oportunidades
Reducir al mínimo las debilidades y evitar las
amenazas
Lista de debilidades
137
MATRIZ FODA
138
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN PEEA -
FF
Conservadora
Intensiva
1 2 3 4 5 6
FI
VC
1 2 3 4 5 6
-6 -5 -4 -3 -2 -1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Defensiva
Competitiva
EA
FF (Fortaleza Financiera VC (Ventaja
Competitiva FI (Fortaleza Industrial) EA
(Evaluación Ambiental)
139
MATRIZ DE PEEA
140
MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN PEEA -
FF
Conservadora
Intensiva
1 2 3 4 5 6
Utilizar sus fortalezas con el propósito de
aprovechar las oportunidades externas, superar
las debilidades internas, evitar las amenazas
externas. Estrategias intensivas, de integración
y diversificación
Implica permanecer cerca de las capacidades
básicas de la empresa y no afrontar riesgos
excesivos. Penetración en el mercado, dsllo de
productos, dsllo de mercados, diversificación
concéntrica
FI
VC
1 2 3 4 5 6
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Sugiere que la empresa use estrategias
competitivas, entre las que se encuentran
integración hacia atrás, hacia delante,
horizontal, la penetración en el mercado, el
dsllo de mercados, el dsllo de productos y las
alianzas estratégicas.
Sugiere que la empresa se debe centrar en
disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas externas. Estrategias defensivas,
deversificación concéntrica.
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Defensiva
Competitiva
EA
141
EJEMPLO DE M. PEEA
FF
Conservadora
Intensiva
1 2 3 4 5 6
FI
VC
1 2 3 4 5 6
-6 -5 -4 -3 -2 -1
-6 -5 -4 -3 -2 -1
Defensiva
Competitiva
EA
142
MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING GROUP

• Es una matriz que se utiliza cuando una
  organización tiene varias divisiones
  independientes, las cuales compiten en industrias
  diferentes
• La matriz presenta las diferencias entre las
  divisiones en términos de la posición relativa en
  el mercado y de la tasa de crecimiento
  industrial.
• En la matriz cada círculo representa una división
  independiente.
• El tamaño del círculo corresponde a la proporción
  del ingreso corporativo y la porción sombreada
  indica la proporción de las utilidades
  corporativas que generó la división
• Centra la atención en el flujo de efectivo y las
  características de inversión

143
MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING GROUP
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL
MERCADO
Baja 0.0
Alta 1.0
Media 0.5
Alta 20


Interrogantes I
Estrellas II
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA
INDUSTRIA ()
Media 0
Vacas generadoras de efectivo III
Perros IV
Baja -20
144
MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING GROUP
CALCULANDO LA POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN
RELATIVA EN EL MERCADO
145
MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING GROUP

• Divisiones Interrogantes
• Tienen altas necesidades de efectivo
• Baja generación de efectivo
• La empresa debe decidir si las fortalece a través
  de estrategias intensivas o las vende
• Divisiones Estrellas
• Representan oportunidades muy significativas para
  la empresa para su crecimiento y rentabilidad
• Necesidad de mantener posiciones dominantes.
  Recursos
• Estrategias integración, intensivas y alianzas
  estratégicas

146
MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING GROUP

• Divisiones Vacas generadoras de efectivo
• Producen efectivo por arriba de sus necesidades y
  con frecuencia son ordeñadas
• Debe buscarse mantener su posición sólida. Si se
  debilita utilizar estrategias defensivas
• Estrategias diversificación concéntrica
• Divisiones Perros
• Son consumidoras de recursos
• Estrategias defensivas

147
MATRIZ BCG EJEMPLO
POSICIÓN DE LA PARTICIPACIÓN RELATIVA EN EL
MERCADO
Alta 1.0
Baja 0.0
Media 0.5
Alta 20


8
3
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS EN LA
INDUSTRIA ()
Media 0
2
5
31
Baja -20
4
148
MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

• Es una matriz que se utiliza cuando una
  organización tiene varias divisiones
  independientes, las cuales compiten en industrias
  diferentes
• La matriz presenta las diferencias entre las
  divisiones en términos de los puntajes de valor
  totales de la matriz EFI en el eje x y los
  puntajes de valor totales de la matriz EFE en el
  eje y.
• En la matriz cada círculo representa una división
  independiente.
• El tamaño del círculo representa el de la
  contribución en ventas de cada división. La
  rebana de la gráfica de pastel revelan el de la
  contribución en las utilidades de cada división.
• Centra la atención en el flujo de efectivo y las
  características de inversión

149
MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Débil 1.0 a 1.99
Promedio 2.0 a 2.99
Sólido 3.0 a 4.0
1
4
3
2



Alto 3.0 a 4.0
I
III
II
3
Medio 2.0 a 2.99
VI
IV
V
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE
2
Bajo 1.0 a 1.99
IX
VII
VIII
1
150
MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Débil 1.0 a 1.99
Promedio 2.0 a 2.99
Sólido 3.0 a 4.0
1
4
3
2



Alto 3.0 a 4.0
MANTENER
Y CONSTRUIR
Integración
3
CRECER
Penetración de mercados
Medio 2.0 a 2.99
Y
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE
ENAJENAR
Desarrollo de productos
Intensivas
2
Bajo 1.0 a 1.99
COSECHAR O
CONSERVAR
1
151
MATRIZ IE EJEMPLO
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Débil 1.0 a 1.99
Promedio 2.0 a 2.99
Sólido 3.0 a 4.0
1
4
3
2



Alto 3.0 a 4.0
25
2
50
1
3
Medio 2.0 a 2.99
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE
5
4
20
3
2
Bajo 1.0 a 1.99
1
152
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO
Cuadrante I
Cuadrante II

1. Desarrollo de mercados
2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo de productos
4. Integración horizontal
5. Enajenación
6. Liquidación

1. Desarrollo de mercados
2. Penetración en el mercado
3. Desarrollo de productos
4. Integración hacia delante
5. Integración hacia atrás
6. Integración horizontal
7. Diversificación concéntrica

POSICIÓN COMPETITIVA SÓLIDA
POSICIÓN COMPETITIVA DÉBIL
Cuadrante III
Cuadrante IV

1. Diversificación concéntrica
2. Diversificación horizontal
3. Diversificación de conglomerados
4. Alianzas estratégicas

1. Recorte de gastos
2. Diversificación concéntrica
3. Diversificación horizontal
4. Diversificación de conglomerados
5. Enajenación
6. Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
153
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
V I E N E D E L A E F E
V I E N E D E L A E F I
154
MATRIZ DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA CUANTITATIVA
- EJEMPLO

1. Elabore una lista de las oportunidades y amenazas
   externas, así como de las fortalezas y
   debilidades internas clave de la empresa en la
   columna izquierda de la MPEC. Matriz EFE y Matriz
   EFI
2. Asigne valores a cada factor externo e interno
   clave.
3. Examine las matrices de la etapa de ajuste e
   identifique las alternativas de estrategias que
   la empresa debe tomar en cuenta para
   implementarlas.
4. Determine los puntajes del grado de atracción
   (PA). Afecta este factor la selección de las
   estrategias?. Si sí califíquelo de 1 a 4 si no
   coloque un guión
5. Calcule los puntajes totales de grado de
   atracción
6. Calcule la suma del puntaje total del grado de
   atracción

155
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
IMPLANTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGIA
156
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA IMPLEMENTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA

• .Ya se tiene la estrategia, ahora el reto es
  implementarla
• La formulación exitosa no garantiza una
  implementación exitosa
• La implementación depende de toda la
  organización
• Relación de la estrategia con la estructura
• Desempeño y remuneración vs estrategias
• La gestión del cambio, cultura organizacional
• Manejo de conflictos
• La adaptación de los procesos a la estrategia

157
DINÁMICA DEL PROCESO DE LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA