Unternehmensf

1
Unternehmensführung

• Zieleden Managementprozess verstehen können
• Unternehmenskonzepte kennen
• sachbezogene Managementaufgaben verstehen
• personenbezogene Managementaufgaben
  verstehen

2
Welche Eigenschaften sollte der Leiter eines
Unternehmens haben und warum?
3
Unternehmensführung/Management

• Zielorientierte Gestaltung
• Steuerung
• Entwicklung eines Unternehmens
• Lösung vielfältiger Probleme im
  Unternehmensgeschehen
• Wandlung ? Changemanagement
• Institutionelle Unternehmensführung
• Funktionale Unternehmensführung

4
Institutionelle Unternehmensführung
Führungs- ebenen
Leanmanagement wenig Führungsebenen
(flache Organisation)
5
Qualifikation einer Führungskraft

• Fachkompetenz (Fachwissen)
• Führungskompetenz (Kommunikation, Motivation)
• Emotionale Kompetenz (wie jmd. mit sich selbst
  umgeht)
• Soziale Kompetenz (wie jmd. mit anderen umgeht
  Empathie

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Führungsaufgaben

• Sachbezogene Aufgaben
• Ziele vereinbaren
• Maßnahmen zur Erreichung planen, entscheiden,
  Durch-führung organisieren
• Ergebnisse kon-trollieren und beurteilen

• PersonenbezogeneAufgaben
• Kommunikation
• Motivation
• Lob
• Kritik
• Anreize schaffen
• Intrinsische/extrinsische Motivation

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Managementkreis
Ziele vereinbaren
planen und entscheiden
kontrollieren beurteilen
Kommunikation, Motivation
organisieren
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Unternehmenskonzepte

• Marktorientierte Unternehmensführung
• Qualitätsorientierte Unternehmensführung
• Ökologieorientierte Unternehmensführung
• Wertorientierte Unternehmensführung
• Shareholder-Value-Ansatz
• Balanced-Scorecard-Ansatz
• Internationale Unternehmensführung

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Sachbezogene Aufgaben

• Voraussetzungen, dass sachbezogene Aufgaben
  erfolgreich erfüllt werden können
• Vision, Mission, Leitbild, U-Kultur bilden einen
  Führungsrahmen
• Unternehmensziele und Bereichsziele (wo wollen
  wir hin?)
• Unternehmensstrategie (wie gehen wir vor?)
• Organisationsstruktur (Aufgaben- und
  Kompetenzverteilung)
• Kontroll- und Beurteilungssystem

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Die Vision

• Vorstellungsbild der angestrebten Zukunft (5-10
  J.)
• Emotional
• So formuliert, als ob es schon eingetreten wäre.
• Detaillierte Vorstellung der Zukunft des
  Unternehmens, einzigartig, unverwechselbar.
• Produkt-Markt-Konzeptionen
• Erfolgspotenziale, Erfolgsfaktoren
• Grundlage Analyse, Prognosen (z.B.
  Szenario-technik)

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Die Mission

• Was wollen wir?
• Wozu sind wir da?
• Was ist die Aufgabe des Unternehmens in der
  Gesellschaft?
• Wie wollen wir gesehen werden?
• Findet sich im Unternehmensleitbild wieder.

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Das Unternehmensleitbild

• Wertvorstellungen, Einstellungen und
  Verhaltensweisen des Unternehmens und seiner
  Mitarbeiter.
• Wie geht man im Unternehmen miteinander, mit den
  Kunden und mit den Lieferanten um?
• Einstellung des Unternehmens in Bezug auf Umwelt,
  wirtschaftliche, soziale und ökologische
  Verantwortung
• Corporate Identity

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Corporate Identity (CI)

• Das nach innen und nach außen schlüssig
  dargestellte Selbstverständnis des Unternehmens.
• CD Corporate Design (Logo, äußeres
  Erscheinungsbild)
• CB Corporate Behaviour (Verhalten)
• CC Corporate Communication

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Mission/Vision-Beispiele

• VisionWir wollen bis 2008 mit einem
  gesundheitsbetonten FB-Angebot als
  erlebnisreichster Gastronomiebetrieb unserer
  Kategorie im Einzugsbereich gelten.
• MissionUnser geschultes Team garantiert mit
  höchsten Standards in Produktion und Service und
  einem flexiblen FB-Angebot unseren Gästen
  gastronomische Erlebnisse.

Mission
Das ART DECO HOTEL MONTANA ist Inbegriff für herausragende Hotellerie, für Individualität und für Lebensgefühl. Das spezielle Ambiente und unsere motivierten Mitarbeiter setzen Maßstäbe in innovativer und dynamischer Hotellerie. Wir verpflichten uns täglich aufs Neue zu "business excellence" und teilen mit unseren Gästen die Leidenschaft für die Suche nach dem, was ein Hotelerlebnis einzigartig und damit erfolgreich macht.
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Unternehmenskultur

• Gesamtheit der Normen, Wertvorstellungen und
  Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter
  aller Stufen und somit des Unternehmens prägen.
• Wie wird die Vision, das Leitbild gelebt?
• Unternehmensgrundsätze/Führungsgrund-sätze (wie
  sollen sie gelebt werden?)

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U-Grundsätze des Schindlerhofs zum Thema
Mitarbeiterorientierung
Wir verfolgen gemeinsame und gemeinsam
erarbeitete Unternehmensziele. Daher beschäftigen
wir in allen Bereichen die besten und fähigsten
Mitarbeiter der gesamten Branche. Freundlichkeit,
Flexibilität, Leistungsbereitschaft und
Fachwissen sind beispielhaft. Da alle
Mitunternehmer/innen mit am Erfolg des
Unternehmens teilhaben, erzielen sie höchste
Anerkennung und Einkommen. Bei Auswahl und
Schulung unserer Lehrlinge legen wir elitäre
Maßstäbe an. Jedes Teammitglied erhält die
Möglichkeit zur persönlichen und beruflichen
Weiterbildung. Somit wird das Unternehmen zur
geistigen Heimat, in der alle Mitunternehmer/innen
ihre Persönlichkeit entfalten und persönliche
Nutzen ziehen können!
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Weitere Begriffe

• Unternehmenszielequalitativ, quantitativ,
  messbar
• StrategienHandlungsanweisungen, wie und mit
  welchen Ressourcen die Ziele erreicht werden
  sollen?
• Werbeslogansoll kurz und bündig ein
  Produkt/eine Dienstleistung dem Kunden
  schmackhaft machen

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Führung mit Zielen Ziele vereinbaren

• Zielsystem einführen
• Ziele MIT Mitarbeitern vereinbaren
• Durch die Art der Führung dafür sorgen, dass die
  Ziele erreicht werden (Grundsatzgespräch)

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Das Zielsystem
Unternehmensziele
Bereichssziele
Stellenziele
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Das Zielsystem

• Oberziel von Unternehmensleitung gesetzt
• Abgeleitete Ziele vom Oberziel abgeleitete,
  arbeitsfähige, messbare und verifizierbare
  (überprüfbare) Teilziele
• Oberziel Umsatzsteigerung um mindestens 5 /Jahr

Abgeleitete Ziele Maßnahmen und Mittel Abteilung(wer?) Termin(wann?)
Pro Markt mindestens 5 neue Kunden mit 5 US-Anteil Neue Kunden akquirieren Außendienst Ab sofort
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Dadurch wird Folgendes erreicht

• Jahresziele bestimmen in Form von Monatszielen
  die Aktivitäten der Mitarbeiter
• Unvollständige, überflüssige Jahresziele werden
  eliminiert oder ergänzt
• Jeder MA hat eine kfr. Ergebniskontrolle,
  Selbststeuerung
• Vorgesetzte haben Unterlagen zur Kontrolle und
  jährlichen Leistungsbeurteilung

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Phasen der Zielvereinbarung

• Persönliche Ziele sollten sich im Rahmen der
  Sachziele erreichen lassen!
• Vorbereitungsphase
• Verhandlungsphase
• Abstimmungsphase
• Genehmigungsphase
• Kontrollphase
• Auswertungsphase

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Grundsatzgespräch

• 1 x pro Jahr
• Leistungsbeurteilung des abgelaufenen Jahres
• Gemeinsame Festlegung der Ziele für kommendes
  Jahr
• Überprüfung der ablauforganisatorischen
  Verhältnisse (Funktionendiagramm)

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Planen und Entscheiden

• Planengedankliches vorwegnehmen verschiedener
  Maßnahmen zum Erreichen der Unternehmensziele
• EntscheidenBeurteilen der verschiedenen
  Maßnahmen und Auswahl der voraussichtlich am
  besten geeigneten.

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VisionWas wollen wir bis wann erreichen?
MissionWas ist unser Auftrag?
Strategische Planung
Ziele
Externe Analyse
Interne Analyse
Handlungspläne
Ressourcen
Umwelt, Mitbewerber,..
Rückwirkungen aus operativer Ebene
Übergang zur operativen Planung
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Strategische Planung

• Externe Analysen
• Welche Chancen, welche Risiken ergeben sich
  aufgrund des unternehmerischen Umfeldes?(ökonomis
  ches, technologisches, soziales und ökologisches
  Umfeld)
• BranchenanalyseBedrohung durch
  Mitbewerber?Verhandlungsstärke der
  Kunden?Bedrohung durch Ersatzprodukte/
  leistungen?Verhandlungsstärke der Lieferanten?

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Strategische Planung

• Interne Analysen
• Stärken-/Schwächen-Profil
• SWOT-Analyse

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Strategien

• Legen langfristigen Entwicklungsrichtungen des
  Gesamtunternehmens, seiner Märkte und Produkte
  fest
• Strategien sind streng vertraulich
• Bsp Investitionen an einem bestimmten Standort,
  Entscheidung, ob en Markt bearbeitet werden soll,

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Einteilung von Strategien

• Organisatorischer GeltungsbereichUnternehmensstr
  ategien,
• FunktionsbereichAbsatzstrategien,
  Produktionsstrategien, Finanzierungsstrategien,
• Regionaler Geltungsbereichlokale,
  multinationale, globale Strategien,..

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Absatzstrategien als Grundtypen von Strategien

• Wettbewerbsstrategiennach Michael E. Porter
• Portfolio-Strategiengemeinsam mit
  Produktlebenszyklus
• WachstumsstrategienMit welchen Produkten will
  das Unternehmen auf welchen Märkten wachsen?

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Wettbewerbsstrategien(nach Porter)

• Strategische Maßnahmen, mit dem Ziel,
  gefestigte Wettbewerbspositionen zu schaffen.

Strategie der Kostenführer-schaft Absatz großer
Mengen, Fixkosten-degression
Differenzierungs-strategie Produkt mit
einzigartigen Merkmalen, Qualität, Innovation
Konzentrations-strategie Konzentration auf
Produkte oder Märkte (Nischenpolitik)
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Portfoliostrategie /-analyse
Strategische Geschäftsfelder
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• Fragezeichen
• Einführungsphase
• Hohe finanzielle Mittel
• Wachstumsstrategie oder Rückzugsstrategie

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• Stars
• In Wachstumsphase
• Hohe finanzielle Mittel, die sie selbst
  erwirtschaften
• Marktanteil halten oder etwas ausbauen

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• Milchkühe
• Späte Wachstums-phase/Reifephase
• Erwirtschaften Überschüsse
• Gewinne abschöpfen
• Geringe Rückgänge akzeptieren

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• Armer Hund
• Späte Reifephase, Rückgangsphase
• Weder Gewinne noch Verluste
• Könnten Fragezeichen werden investieren
• Negative Aussichten - Rückzug

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Entscheidungen treffen
intuitiv
rational
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Instrumente der rationalen Entscheidungsfindung

• Scoring-MethodeKriterien (mit Gewichtung),
  Multiplikation Ergebnis

Modell A Modell A Modell B Modell B
Kriterien Gewichtung Punkte Ergebnis Punkte Ergebnis
Kosten 50 6 3 4 2
km-Stand 30 3 0,9 8 2,4
Alter 10 1 0,1 7 0,7
Farbe 10 9 0,9 1 0,1
  100 1-10 P. 4,9   5,2
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Organisation

• alle Maßnahmen zur Erzielung eines planmäßigen
  Zusammenwirkens aller Mitarbeiter zum Erreichen
  der Unternehmensziele.
• Aufbauorganisation (?Organigramme,
  Stellenbeschreibungen)
• Ablauforganisation (Prozessorganisation)

40
Aufbauorganisation Gliederung in Stellen und
Abteilungen
41
Aufbauorganisation Gliederung in Stellen und
Abteilungen
42
AufbauorganisationElemente

• Stelle Aufgaben, die 1 Person zugeordnet sind
• Stellenbeschreibung Liste aller Aufgaben,
  Unterordnung, Überordnung, Anforderungen
• Abteilung alle Stellen unter einheitlicher
  Führung

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AufbauorganisationOrganigramm

• Graphische Darstellung der Aufbauorganisation
• Elemente
• Stelle führt aus,
  empfängt Weisungen
• Instanz übergeordnet,
  hat Weisungsbefugnis
• Verbindungslinien
  Weisung, Information
• keine Entscheidungsbefugn
  is

Rezeptionist
Front-Office-Manger
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AufbauorganisationOrganigramme

• Einlinienfunktionale Organisationsform
• Stablinienfunktionale Organisationsform
• Mehrlinienfunktionale Organisationsform
• Divisionale Organisationsstruktur od.
  Spartenorganisation
• Matrixorganisation

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Einliniensystem

• FunktionsbereicheFunktionen der Stelleninhaber
  Grundlage für Gliederung der Orga-nisation
• Jeder MA hat nur 1 Vorges. klare Abgrenzungen
• Kompetenzen/Verantwort-ung bei Instanzen
• Überlastung der Führungs-kräfte (mangelnde
  Delegation)

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Stabliniensystem

• Bildung von beratenden, informierenden,
  kontrollierenden Spezialeinheiten
• Entlastung der Führungskräfte
• Kompetenzüberschreitung des Stabes mögl.
• Informelle Macht von Stäben durch Info-Vorsprung
  gegenüber Entscheidungsträgern

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Mehrliniensystem

• Mehrfachunterstellungen, Stäbe übernehmen
  manchmal Linienfunktion
• Geringe Gefahr der fachlichen Überforderung der
  Vorgesetzten (durch Stäbe)
• Kompetenzüberschneidungen zw. Haupt- und
  Fachvor-gesetztem
• Größere Dynamik der Führungskräfte
• Probleme bei Abgren-zungen, Weisungen,
  Konfliktpotential
• Überforderung der MA

Stab
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Spartenorganisation

• Sparten nach Objektprinzip
• Je Sparte eigene Funktionsbereiche
• Größeres Gewicht auf Sparteninteresse
• Gefahr der Isolierung der Sparten
• Doppelarbeit in Funktionsberechen
• Mangelnde Koordination zwischen Sparten
• Zentralabteilungen Personalwesen, Verwaltung,
  Finanzierung,...

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Matrixorganisation

• Gliederung nach Objekt-/Funktionsprinzip
• Tendenz zur Zentralisierung von
  Funktionsbereichen an Spitze
• Flexibler, anpassungsfähiger
• Gefahr eines organisator. Durcheinander
• Verzögerung von Entscheidungsprozessen

U-Leitung
Personal-wesen
Produkt-politk
Sparte A
Verwalt. A
Vertrieb A
Sparte B
Verwalt. B
Vertrieb B
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Ablauforganisation(Prozessorganisation)

• regelt längerfristig, wie Arbeitsabläufe bzw.
  Geschäftsprozesse zw. den Abteilungen und Stellen
  zu erledigen sind.
• Sie regelt
• Aufteilung der Arbeit (wer macht was, wann, wo?)
• Gliederung der Arbeitsabläufe (Gesamtprozess wird
  zerlegt in Teilprozesse)
• Kommunikation zwischen Stellen und Abteilungen
  (Intranet, Formulare, wer informiert wen?)

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Vorteile einer guten Prozessorganisation

• Kostenersparnis
• Zeitersparnis
• Qualitätsverbesserung
• Hilfsmittel Aufgabenfolgepläne
  (siehe B. S. 34)

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Aufgabenstellung

• Entwickelt selbst einen Aufgabenfolgeplan
  seitens des Hotels für eine Reservierung eines
  Gastes.

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Trends in der Entwicklung von Organisationsstruktu
ren

• Von der funktionalen zur Spartenorganisation
• Von der Hierarchie zur Heterarchie
  (Netzwerkmodell keine Trennung zw. lenkenden u.
  gelenkten Teilen)
• Von der Delegation von Arbeit zur Delegation von
  Kompetenzen
• Vom rigiden Ordnungssystem zum Chaosmanage-ment
• Vom Organ zum Organismus (hin zum Leanmanagement)
• Formelle/informelle Organisation
• DAS GANZE IST MEHR ALS DIE SUMME SEINER
  TEILE !!!

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Kontrolle und Leistungsbeurteilung

• Voraussetzung dafür sind eindeutig und messbar
  formulierte Ziele!!!
• Verantwortungsbereiche von Mitarbeiter und
  Führungskraft
• Mitarbeiter Handlungs- und Entscheidungsverant-wo
  rtung
• Führungskraft Führungsverantwortung (für
  Qualifikation seiner MA, ihre Unterweisung und
  Information, ihre Kontrolle und Beurteilung)

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Begriffe

• KontrolleFeststellen der Abweichung von Plan-
  und Istzustand
• ControllingSteuern und regeln. Teilfunktion der
  Unternehmensführung.
• RevisionNachträgliche, kritische Prüfung durch
  Personen, die außerhalb des geprüften Bereiches
  stehen.

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Grundsätze der Kontrolle

• Kontrolle hat nichts mit Misstrauen zu tun
• Durch Delegation werden Aufgaben und
  Verantwortung dem MA anvertraut prüfen, ob
  Vertrauen gerechtfertigt war. Ist bei
  gewissenhafter Arbeit motivierend!
• Kontrollen müssen systematisch vorgenommen werden.

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Bei Kontrollen ist zu beachten

• dass festgelegt ist, was kontrolliert wird (Basis
  sind immer die delegierten Aufgaben, Ziele,
  Richtlinien,)
• dass festgelegt wird, was genau kontrolliert
  werden muss und was sich automatisch ergibt
• dass Schwerpunkte festgelegt werden (besonders
  wichtige od. gefährliche Aufgaben bzw. Ziele)

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(No Transcript)
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Stichprobenkontrolle

• MA wird über Ziel der Stichprobenkontrolle
  informiert
• Entsprechend dem Kontrollplan (was, wie, wann),
  wird MA überraschend kontrolliert
• Bei Kontrolle wird so wenig wie mögl. in
  Arbeitsvorgang eingegriffen
• Besonderheiten des MA werden berücksichtigt
• Vorgang wird vollständig geprüft
• MA hat anschließend die Gelegenheit sich zu
  äußern
• Kontrolle wird nicht zur Durchsetzung der eigenen
  Vorstellungen missbraucht
• Konsequenzen werden gezogen
• Wesentliche Ergebnisse werden notiert
• Neuerlicher Kontrolltermin wird festgelegt.

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Ergebniskontrollen

• Welches Ergebnis wird erwartet - Schaffung klarer
  Maßstäbe
• Besprechung mit Mitarbeitern
• Zeitintervalle für Ergebniskontrollen festlegen
• Zeitpunkt der Kontrolle MA mitteilen und MA
  bitten alle erforderlichen Unterlagen
  bereitzuhalten
• Kontrolle durchführen
• Ergebnisse sorgfältig auswerten
• Konsequenzen daraus ziehen
• Wesentliche Ergebnisse festhalten

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Kontrollgespräche

• Führungskraft ist zur Kontrolle verpflichtet!!!
• Wohlwollende Grundhaltung, nicht Fehlersuche
  sondern Positives würdigen
• MA nicht auffordern, Fehler von sich aus
  einzugestehen
• MA nicht überrumpeln
• Führungskraft sollte offene Fragen stellen (nicht
  Suggestiv- oder Fangfragen)

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Kontrolle

• Kontrolle ist nie Selbstzweck!Die
  wirtschaftlichen Aspekte müssen dabei immer im
  Auge behalten werden.
• Wichtig Selbstkontrolle der Mitarbeiter !!!