Human Resource Management Visie- Ontwikkelingen en trends Corn

1
Human Resource ManagementVisie- Ontwikkelingen
en trends Corné van Hest
2
Tijd en werk...
Werk op Afroep
Staande Organisatie
Project Organisatie
Netwerk Organisatie
MENS TECHNIEK INTEGRATIE
TIJD
Landbouw Visserij
Mecha- nisatie
Dienst verlening
Kennis overdracht
Creativiteit
Denkkracht
Vaardigheden
Handen
3
Halen, benutten koppelen...
Brain Drain
Brain Gain
Brain Chain
ARBEID
WERK
BESTEMMING
TIJD
Routine Staande Org
Eenmalig Nieuw Proj. Org
Duurzaam Netwerk Org
Branding Communicatie Persoon Zelfsturing Uitwisse
ling Coachen Waarderen
Functie Arbeidsrecht Stoel Opdrachten Vast
werk Management Verzorgen
Competentie Mediation Rol Speelruimte Flexibel
werk Leiderschap Belonen
4
Het jaar 2030

• 40 is jonger dan 50 jaar en. 60 is ouder
• Er zijn minder inwoners, we hebben elkaar meer
  nodig
• Samenwerking tussen generaties is de kern
• Er zijn flexibele werkplekken en werktijden (niet
  allemaal in de file!)
• Mensen stappen directer ergens op af, O.R.s en
  vakbonden verdwijnen
• Iedereen is breed inzetbaar
• HR, management, leidinggeven en communicatie gaan
  in elkaar op
• Er zijn steeds meer ZZP-ers, individueel en in
  netwerken

HRM Performa 2009
5
3 niveaus ontwikkelingen

• Macro Omgeving, de maatschappij
• Wet- en regelgeving
• Vergrijzing
• Technologische ontwikkelingen
• Krapte arbeidsmarkt
• Twee verdieners
• Meso Organisatie, je bedrijf
• Steeds minder een gemeenschap
• Uitbesteden taken
• Aantrekken goed personeel
• Binden en boeien, zelfsturing
• Micro Mens, je personeel
• Balans algemene ontwikkeling / vakbekwaamheid
• Individualisering
• Blijven ontwikkelen is een must
• Tweeverdieners
• vanaf 18 jaar een Mercedes

Welke ontwikkelingen ervaar jij?
6
3 niveaus ontwikkelingen, vier trends
Macro op mens / personeel niveau
Micro op omgeving / maatschappelijk niveau
Meso op organisatie niveau
De rode draad De 4 belangrijkste trends voor
HRM
Trend 1
Trend 3
Trend 4
Trend 2
Kansen te benutten! Anticiperen op ongewenste
effecten!
7
Clustering van trends
Trend 2
Trend 1

• Pluriformiteit van de beroepsbevolking
• Culturele diversiteit Meer allochtonen
• Meer mensen met een handicap
• Meer herintredende vrouwen
• Vergrijzing Drastisch meer ouderen
• Ontgroening Drastisch minder jongeren

• Afnemende centraliteit betaald werk
• Vrije tijd tijd voor gezin winnen aan belang
• Verregaande individualisering
• Toenemende welvaart
• Toenemende keuzemogelijkheden

Trend 3
Trend 4

• Ontwikkelingen rond ICT en arbeid
• ICT krijgt meer invloed op aard van het werk
• (het nieuwe werken)
• Kennisintensivering van diensteneconomie
• Enorme technische mogelijkheden
• (door de mens nog niet te bevatten)

• Flexibilisering van arbeidsrelaties en
• Arbeidsverhoudingen
• Marktachtige arbeidsrelaties (free agent)
• Werkgever vs werknemer wordt
• opdrachtgever vs opdrachtnemer
• Vaste arbeidsovereenkomst blijft van kracht

8
De ZZP-er

• Zelfstandige Zonder Personeel / Pensioen
• Werkt voor eigen rekening en risico, heeft geen
  personeel in dienst en verkoopt vooral eigen
  arbeid
• Vrijheid, overgrote deel wil niet terug naar
  traditionele werkverhoudingen
• Bouw, transport, gezondheidszorg en zakelijke
  dienstverlening
• In 2010 650.000, exclusief parttime en
  slapende
• In 2006 100.000
• Loondienst kennen we sinds 50er jaren, voor wie
  geen vak had geleerd
• Wijzigingen sociaal stelsel, zetel SER
• Uitdaging persoonlijke ontwikkeling

CBS 2010
De markt voor zzpers is een open markt. Voor
oudere zzpers geldt dat ze, als ze moeite hebben
om bij te blijven, genoegen moeten nemen met
minder inkomsten. Dat is hard, maar
onvermijdelijk. Dezelfde ontwikkeling gaat in de
toekomst spelen bij werknemers in vaste dienst.
(HR monitor 2010)
9
Uitdaging twee kanten...
Organisatorische perspectief
Organisatie
Organisatie
Businessunit
Businessunit
Team
Team
Individu
Individu
Perspectief van het individu
Bolweg, J.F. (2006)
10
Toekomstige generatie

• De toekomstige generatie is meer mobiel en maakt
  deel uit van de zap-generatie
• Vier redenen om zich te binden
• Uitdagend werk
• Autonomie
• Groei- en ontwikkelingsmogelijkheden
• Missie van het bedrijf
• Vier redenen om te vertrekken
• Onvoldoende groeimogelijkheden
• Onvoldoende waardering en erkenning door
  leidinggevende
• Betere arbeidsvoorwaarden elders
• Betere ontwikkelings- en leermogelijkheden

11
Organisatieontwikkelingen 1/2

• Verplatting Beter functioneren met zo laag
  mogelijk aantal managementlagen.
• Chaostheorie Ordening van boven werkt niet. Het
  management moet de juiste
• omstandigheden scheppen dan ontstaat er
  spontaan een natuurlijke ordening.
• De lerende organisatie essentie van de lerende
  organisatie is dat bedrijven
• niet alleen van hun fouten leren, maar ook
  leren leren.
• Back to the core business vrijwel alle
  ondernemingen van enige omvang
• hebben de afgelopen jaren wel een paar
  niet-passende bedrijfsonderdelen verkocht.
• Empowerment door taken, verantwoordelijkheden en
  bevoegdheden zo laag
• mogelijk in de organisatie te leggen ontstaat er
  meer kwaliteit doordat beslissingen genomen
  worden door mensen die ook direct contact hebben
  met de klant. Tevens ontstaat er meer
  ondernemerschap en minder bureaucratie.
•  
• Martijn Jansen, 2005

12
Organisatieontwikkelingen 2/2

• Zelfsturende teams taken, verantwoordelijkheden
  en bevoegdheden moeten
• laag in de organisatie belegd worden - niet bij
  individuen, maar bij teams.
• Virtuele organisatie organisaties hoeven met
  moderne ICT niet meer een
• fysieke invulling te hebben (gebouw met
  medewerkers). Via communicatiekanalen
• als Internet kunnen (potentiële) klanten toch
  zaken doen met de organisatie,
• ongeacht de fysieke plek van de medewerkers.
• Netwerkorganisatie terug naar de
  kerncompetenties! Iedere organisatie moet
• precies weten waar ze onderscheidend in is in de
  totale waardeketen. Vervolgens moet ze zich
  daartoe beperken en voor het verlenen van
  volledige producten/ service samenwerkingsverbande
  n aangaan met organisaties die zich ook alleen
  op die zaken richten waar ze echt goed in zijn.
•  
• Martijn Jansen, 2005

13
HRM "trendmolen" (van Brakel 2002)
14
HRM trend (van Brakel 2002)
15
Kosten versus waarde toevoeging
Sstrategisch niveau Ttactisch
niveau Ooperationeel niveau
Toegevoegde waarde HRM
Tijd/kosten HRM
10
S
60
S
T
30
T
30
60
O
O
10

• Spencer, 2004

16
HR Trends 2010 (1 van 2)

• 1. Boeien en binden betekent aansluiting vinden
  Boeien en binden is maatwerk. Breng de unieke
  talenten en drijfveren van uw medewerkers in
  kaart en biedt perspectieven die daarbij
  aansluiten voordat het te laat is. Jong of oud,
  X of Y, uw mensen zullen zich langer aan uw
  organisatie binden. 
• 2. Talentmanagement van moeten naar kunnen In
  2009 vond 50 procent (Onderzoek Nyenrode) nog dat
  de ontwikkeling van medewerkers draait om het
  sleutelen aan zwakke punten. Een verspilling van
  talent. Succesvolle organisaties kennen de
  krachten van hun mensen en zetten die in op de
  juiste plek. Leidend is niet langer wat mensen
  moeten, maar wat mensen kunnen. Stelt u zich
  regelmatig de vraag hoe ga ik deze medewerker
  helpen om optimaal te presteren in zijn functie?
  Draai de vraag dan eens om in welke functie zou
  deze medewerker optimaal presteren? 
• 3. Vandaag de toppers van morgen ontwikkelen
  Laat directie en medewerkers uitspreken wat zij
  van leidinggevenden verwachten en - onderzoek
  welke mensen in uw organisatie die rol het best
  kunnen invullen. Nu, maar ook in de toekomst.
  Door toenemende vergrijzing en schaarste op de
  arbeidsmarkt wordt succession planning steeds
  belangrijker. Het mes van succession planning
  snijdt aan meerdere kanten u bespaart op
  wervingskosten. U houdt talent vast. En u
  ontwikkelt effectieve leiders die uw organisatie
  kennen. 

Tom Alstein, HFM
17
HR Trends 2010 (2 van 2)

• 4. Digitalisering maakt talent dashboard
  mogelijk Structurele informatie over de talenten
  en de drijfveren van (nieuwe) medewerkers. De
  opkomst van online assessment, e-learning en
  digitale loopbaancentra zet zich door in 2010,
  waardoor bedrijven op steeds grotere schaal
  talent kunnen identificeren en ontwikkelen. HR
  staat voor de uitdaging om haar eigen talent
  dashboard te ontwikkelen. Meet en monitor
  systematisch waar medewerkers goed in zijn en wat
  zij in hun mars hebben en benut die kennis
  zodat uw mensen hun werk beter doen, met meer
  plezier, op een plek die bij hen past. 
• 5. HR van dienstverlenend ondersteuner naar
  klantgericht partner Met systematische kennis
  over mensen wordt HR steeds belangrijker in het
  realiseren van de visie en de strategie van de
  organisatie. HR weet welke kwaliteiten nodig zijn
  en welke medewerkers die kwaliteiten kunnen
  bieden of welke mensen van buiten daarvoor
  nodig zijn. Daardoor ontwikkelt HR zich steeds
  sterker van dienstverlenend ondersteuner tot
  klantgericht business partner. HR denkt proactief
  mee over de koers van de organisatie en zorgt dat
  de juiste mensen die koers realiseren. 
• 6. Vernieuwing vraagt om verbinding
• Trendmoe? Doe een stapje terug en sta stil bij
  de vraag wat ú als HR-afdeling voor uw eigen
  organisatie wilt betekenen. Als u nieuwe
  instrumenten en processen implementeert, let er
  dan op dat deze bij uw organisatie passen. En dat
  ze goed op elkaar aansluiten. Losse initiatieven
  hebben op termijn vaak weinig kans van slagen.
  Een geïntegreerde aanpak heeft dat wél. Kies voor
  samenhang in uw HR-beleid.

Tom Alstein, HFM
18
Het psychologisch contract
Periode Het individu geeft De organisatie geeft
Rond 1970 Loyaliteit, Meegaandheid en goed werknemerschap Veiligheid, promotie en zorg
Rond 1990 Verantwoordelijkheid/ Aansprakelijkheid, flexibiliteit, lange dagen / veel uren Een baan, hoger salaris
Verwacht rond 2010 Leren, leren te leren, duidelijke toegevoegde waarde Employability / inzetbaarheid, flexibele contracten en individuele beloningen
Het Psychologisch Contract is het geheel van
onuitgesproken verwachtingen bij manager en
medewerker over wat beide partijen, afgezien van
basisafspraken over salaris, secundaire
arbeidsvoorwaarden, taken, werkomstandigheden
e.d., in de relatie zullen geven en ontvangen.
Edgar Schein (1965)
19
De HR kansen

• HR-taken worden in de nabije toekomst op
  verschillende plaatsen gedaan. Door het individu
  zelf (E-HRM), door de lijnmanager, de HR-manager
  en via outsourcing.
• Veel administratieve taken zullen worden
  geoutsourced
• De vijf kansen voor de HR-professionals volgens
  Ulrich
• Coachen van zakenleiders in persoonlijke
  verandering
• Rol van architect aanleren, die van strategie
  naar actie gaat
• Ontwerpen en invoeren van HR-systemen
• Faciliteren van het veranderingsproces
• Modelfunctie vervullen voor de rest van het
  bedrijf. " De HR-professional is architect,
  coach, ontwerper en facilitator.
• Kortom, de aandacht moet verschuiven!

20
Human Resource ManagementVisie- Ontwikkelingen
en trends Corné van Hest
21
Trend outsourcing..
Voordelen Nadelen
? Externe aanschaf meestal goedkoper ? Hogere transactiekosten
? Concentratie op kernbedrijf ? Ontstaan van onafhankelijkheden
? Variabele in plaats van vaste kosten ? Informatietekorten en -gebreken bij externe partner
? Overdracht van risicos ? Risicos van samenwerking
? Grotere deskundigheid van de aanbieder ? Lange communicatiekanalen
? Sterke service-gerichtheid ? Verlies van know-how
? Vermindering van het personeelsbestand
Voor- en nadelen van outsourcing (Scherm, 1996)
22
Typische HRM quotes

• Ik wens u veel personeel
• Wie piramides bouwt, creëert mummies
• Iedereen wil werken in de geluksfabriek
• Het kapitaal staat in het veld
• If you pay peanutts, you get monkey-work
• emoties kosten geld

23
De Rollen
Bron Dijkstra, Evers en Baarda 2003
24
Mythes en nieuwe realiteiten
Oude mythes
Mensen gaan in HRM omdat ze van mensen houden.
Iedereen kan aan HRM doen
HRM werkt met de zachte kant van de business en is daarom geen rekenschap verschuldigd.
HRM legt de focus op kosten die moeten gecontroleerd worden.
HRM is de policy police en de health- en happiness patrol.
HRM is een bevlieging, een modegril.
HRM is bemand met aardige mensen.
HRM is de job van de HR-functionaris.
Ulrich 1997
25
Mythes en nieuwe realiteiten
Oude mythes Nieuwe realiteiten
Mensen gaan in HRM omdat ze van mensen houden. HR-departementen zijn niet ontworpen om binnen de organisatie therapie te verlenen of als sociale gezondheids- en geluksinstellingen. HR-professionals moeten die praktijken creëren die de werknemers meer competitief maken, niet comfortabel.
Iedereen kan aan HRM doen HR-activiteiten zijn gebaseerd op theorie en onderzoek. HR-professionals moeten zowel theorie als praktijk beheersen.
HRM werkt met de zachte kant van de business en is daarom geen rekenschap verschuldigd. De impact van HR-praktijken op de resultaten van de onderneming kan en moet gemeten worden. HR-professionals moeten leren hoe ze hun werk moeten vertalen in financiële prestaties.
HRM legt de focus op kosten die moeten gecontroleerd worden. HR-praktijken moeten waarde creëren door de intellectuele capaciteiten binnen de organisatie te bevorderen. HRM moet waarde toevoegen, geen kosten reduceren.
HRM is de policy police en de health- en happiness patrol. HR-praktijken bestaan niet om werknemers gelukkig te maken maar wel om hen te helpen betrokken te zijn bij de organisatie. HR-professionals moeten managers helpen om hun medewerkers betrokken te maken en om de beleidslijnen te beheren.
HRM is een bevlieging, een modegril. HR-praktijken zijn geëvolueerd doorheen de tijd. HR-professionals moeten hun huidige werk als een deel van een evolutionaire ketting zien en hun werk uitleggen met minder jargon en meer autoriteit.
HRM is bemand met aardige mensen. Soms moet HRM een krachtig debat uitlokken. HR-functionarissen moeten zowel uitdagend, confronterend als ondersteunend zijn.
HRM is de job van de HR-functionaris. HR-werk is net zo belangrijk voor lijnmanagers als financiën, strategie en andere organisatiedomeinen. HR-professionals moeten samen met lijnmanagers HR-issues nastreven
Ulrich 1997
26
Paradigmashift
Industrieel Kennis
Productie body-workers Mind-workers
Personeel Productiemiddel Bron van kennis
Kennis Instrument Bron
Leerdoel Scheppen nw instrumenten Scheppen nieuwe bronnen
Macht Hierarchie Kennisniveau
27
Oude versus nieuwe tijd

• Oud Nieuw
• -Vak -Levenslang leren
• -Baan -Contract
• -Werving selectie -Talentspotting
• -Taak -Toegevoegde waarde
• -Functiebeschrijving -Competentieprofiel
• -Vast salaris -Variabele beloning (bonus)
• -..

28

• aaa