2

1
Assurer les ressources pour le plan EPT

• 2ème Atelier de Développement des Capacités de
  lEducation en Afrique
• Leadership des pays pour une mise en œuvre
  réussie dans le cadre du partenariat EPT-FTI
• Tunis, le 3 décembre 2007
• Daniel Tommasi

2
Objectif de la session

• En général, le ministère de lEducation prépare
  le plan EPT avec les bailleurs de fonds. Le
  ministère des Finances peut sengager
  formellement jusquà un certain point, mais
  finalement, lorsque les budgets annuels sont
  alloués, les ressources sont insuffisantes.
• Différents facteurs en sont la cause, notamment
  
• Une prise en compte insuffisante du contexte
  macroéconomique du plan EPT
• Des procédures et/ou une capacité technique
  insuffisantes
• Des prévisions budgétaires partiellement régies
  par des règles informelles
• Un manque dengagement politique de la part du
  gouvernement
• Cette session vise à fournir des pistes pour
  aborder ces problèmes en prenant en compte le
  contexte spécifique de chaque pays.

3
Grandes lignes de la session

• Analyse de deux problèmes de politique publique
• Dans quelle mesure peut-on augmenter les
  ressources pour lEPT (et dautres secteurs
  prioritaires) ? Le concept de lespace budgétaire
• Comment évaluer l'additionnalité de laide ?
• Procédures et instruments dallocation des
  ressources
• Comment créer le lien entre le plan EPT et le
  budget ?
• Un mot sur la capacité à établir un dialogue
  efficace MdF-MdE.

4
Quest-ce que lespace budgétaire

• Définition Espace dégagé dans le budget de
  l'Etat, lui permettant de consacrer des
  ressources à une fin souhaitée sans mettre en
  péril la durabilité de sa situation financière ou
  la stabilité de léconomie.
• Comment créer un espace budgétaire ? Le diamant
  de lespace budgétaire

5
Le diamant de lespace budgétaire
Augmentation du financement de laide en du PIB
Redéfinition des priorités et amélioration de
lefficacité des dépenses en du PIB
Effort d'augmentation des recettes en du PIB
Nouvel emprunt en du PIB
6
Espace budgétaire typologie
Espace budgétaire Etat fragiles Augmentation
de laide
Espace budgétaire Ethiopie Augmentation de
laide
Efficacité des dépenses
Effort sur les recettes
Effort sur les recettes
Efficacité des dépenses
Augmentation de la dette
Augmentation de la dette
Espace budgétaire Inde Augmentation de laide
Espace budgétaire Brésil Augmentation de laide
Effort sur les recettes
Efficacité des dépenses
Effort sur les recettes
Efficacité des dépenses
BM/FMIRapport 2006 intérimaire du Comité de
développement
Augmentation de la dette
Augmentation de la dette
7
Augmentation des flux de laide quelques
problèmes

• Laugmentation des flux de laide peut avoir des
  effets indésirables
• Inefficacités dues à une faible capacité
  technique dabsorption
• Le  syndrome hollandais  une économie moins
  compétitive en raison de la hausse du taux de
  change
• Les Pays-Bas, en 1960, après le boom du gaz
  naturel.
• Les différents effets pervers liés aux revenus
  d'aubaine
• Voir la situation dans plusieurs pays producteurs
  de pétrole
• Ex. relâchement de leffort sur les recettes,
  gaspillage, etc.

8
Quelles sont les implications pour le plan EPT ?

• Pour tenir compte de ces problèmes, le plan EPT
  devrait
• Envisager des mesures pour accroître la capacité
  technique dabsorption
• Dans différents domaines organisation, règles
  et procédures, infrastructure, ressources
  humaines
• Prendre en compte les enjeux macroéconomiques et
  macrobudgétaires
• Coordination avec le MdF
• Sappuyer sur la face  efficacité  du diamant
• Ex. examiner les coûts de construction,
  surveiller les livraisons pour diminuer les
  pertes, etc.
• Laide ne devrait en aucun cas décourager la
  recherche de gains defficacité

9
Additionnalité de laide extérieure

• L'additionnalité fait référence au changement
  induit par une aide extérieure et qui naurait
  pas existé autrement
• Cette notion peut sappliquer aussi bien aux
  intrants (additionnalité financière), quaux
  résultats ou aux impacts.
• Ex. impact de la politique de dialogue sur la
  politique sectorielle
• Mesurer l'additionnalité nécessite de définir le
  scénario de référence sans laide
• Les conditions associées à l'additionnalité
  financière visent à sassurer que laide
  contribue effectivement à accroître les dépenses
  dans le secteur concerné

10
Additionnalité financière définir le niveau de
référence sans laide

• Définir le niveau de référence  sans
  augmentation de laide  nest pas immédiat
• Lestimation nécessite une capacité
  d'appréciation et devrait idéalement être basée
  sur plusieurs critères et prendre en compte le
  contexte budgétaire
• Par exemple, que doit-on prendre en compte les
  dépenses totales ou les dépenses financées
  extérieurement ?
• Les dépenses financées intérieurement sont en
  général considérées comme reflétant mieux
  leffort du gouvernement. Cependant,
• Les ressources nationales devraient
  contrebalancer les déplacements des aide-projets
  entre secteurs
• Le passage de laide aux projets vers l'aide
  budgétaire doit être pris en compte

11
Remarques sur quelques niveaux de référence

• Ratio des dépenses sectorielles financées
  intérieurement par rapport aux revenus intérieurs
  nationaux (ou au PIB)
• Ce ratio vise à montrer leffort du gouvernement,
  mais doit être complété par une analyse des
  dépenses totales
• Part des dépenses pour le secteur dans le budget
  de l'Etat
• Pertinent, seulement sil ny a aucun besoin de
  dépenses plus prioritaires (ex dans le secteur
  de la santé)
• Laccroissement des salaires peut représenter
  laugmentation principale, est provenir de la
  politique salariale de la fonction publique, et
  non des priorités sectorielles.
• Ratio des dépenses du budget de l'Etat pour le
  secteur par habitant
• Le plus pertinent du point de vue social, mais ne
  prend pas en compte les changements de la
  situation budgétaire globale.

12
Instruments dallocation des ressources
13
TOFE prévisionnel Pour une discipline fiscale
globale
CDMT global Allocation intersectorielle des
ressources cadrage budgétaire
CDMT sectoriel Allocation intrasectorielle des
ressources
14
Le plan EPT et le CDMT

• Un CDMT robuste
• Doit tenir compte des contraintes financières
• Est préparé et renouvelé chaque année
• Couvre une période à moyen terme (3-4 ans)
• La première année doit être cohérente avec le
  budget
• Il y a une procédure unifiée de préparation du
  budget/CDMT
• Voir plus loin lexemple sud-africain
• Le plan EPT
• Couvre une période à comparativement plus long
  terme(gt5 ans).
• Son coût doit être valorisé et réaliste, mais il
  est moins dépendant des contraintes financières
  que le CDMT
• Il peut inclure des manques budgétaires pour
  négocier de futurs allocations/prêts
• Il doit être mis à jour de temps en temps, mais
  pas tous les ans

15
Le CDMT est-il toujours nécessaire ?

• Parce que la marge des dépenses discrétionnaires
  est très mince dune année à lautre, il est
  souhaitable de préparer un CDMT, mais
• Les résultats de la mise en œuvre des CDMT sont
  inégaux
• Par exemple, certains CDMT sectoriels préparés
  indépendamment du processus budgétaire nont
  aucun impact sur le budget
• Une approche modulaire de mise en œuvre est
  généralement nécessaire à la mise en place dun
  CDMT
• Cest pourquoi cette section aborde les problèmes
  de préparation du budget pertinents, quun CDMT
  soit préparé ou non

16
Lier le plan EPT au budget (et au CDMT sil
existe)

• Un lien efficace entre le plan EPT et le budget
  est nécessaire, car les ressources sont allouées
  à travers le processus budgétaire
• Lallocation de ressources entre les secteurs
  inclut tous les ministères, pas seulement le MdE
  et le MdF, que le processus soit formel ou non.
  Si le processus nest quinformel, il doit être
  rendu visible
• Cest pourquoi, les principaux décideurs (MdF,
  Premier ministre, Conseil des ministres, etc.)
  devraient être impliqués dans les deux aspects
  suivants
• La formulation et le suivi du plan EPT et
• Les décisions dallocation des ressources entre
  les secteurs prises au cours de la préparation du
  budget

17
Lier le plan EPT au budget (suite)

• Une procédure en deux étapes est souhaitable
• 1/ préparation des décisions stratégiques
  (incluant un TOFE et des plafonds de dépenses
  pour les ministères techniques)
• Les décisions stratégiques sont préparées au
  niveau technique par le MdF, mais doivent être
  prises à un niveau interministériel
• Le plan EPT et les besoins requis pour sa mise en
  œuvre doivent être passé en revue à ce stade
• Pour éviter des restrictions au cours de
  lexécution du budget (i) les prévisions de
  recettes doivent être réalistes (ii) les
  financements extérieurs doivent être prévisibles
• 2/ Estimation du détail des dépenses
• Lattribution intersectorielles des priorités aux
  plafonds devraient être faite par le MdF en
  accord avec les orientations du plan EPT

18
Processus discipliné de préparation du budget
OU
OU?
Ministère des finances, bureau du Premier
ministre et Conseil des ministres
Décisions stratégiques
Travaux macroéconomiques
Agrégats budgétaires
Plafonds de dépenses
Les plafonds doivent être réalistes
Réconciliation
Stratégies
incluant
le
Suffisamment de
plan
EPT
temps pour établir
les priorités
Priorités entre
les secteurs
Ministères techniques
Phase d'estimation détaillée
Phase de cadrage
19
Phase de définition du cadre préparation des
plafonds de dépenses par secteur pour le budget
de lannée t1 et le CDMT, sil existe
Examens MdE MdF initiaux
MdF Travail macrobudgétaire et propositions
dallocation des ressources entre les secteurs
Conseil ministres
MdE
20
Un exempleAfrique du Sud CDMT et processus
budgétaire

• Revue initiale de la politique, préparation des
  cadres budgétaire et macroéconomique (mai-sept.
  Lexercice commence le 1er avril)
• Préparation du CDMT/présentation du budget à la
  mi-août
• Mise à jour des priorités au sein du niveau de
  référence fourni par le précédent CDMT
• Propositions de changements dans les allocations
  du niveau de référence à moyen terme
• Déclaration de politique budgétaire à moyen terme
  présentée au Parlement fin octobre et contenant
  notamment
• Un ajustement des estimations pour lexercice
• Un rapport dexécution du budget
• Un TOFE et un CDMT global présentant les
  dépenses par grands secteurs
• Finalisation.
• Le Cabinet approuve les allocations, pour la
  période du CDMT, aux ministères, début novembre.
  Puis chaque ministère technique établit son budget

21
Lier le plan EPT au budget Gérer les écarts

• En cas décarts importants entre le plan EPT et
  le budget (et le CDMT sil existe), un examen de
  la politique budgétaire doit être entrepris pour
  
• Identifier les causes des écarts
• Identifier les modifications à apporter au plan
  EPT et/ou au budget/CDMT
• Discuter des conséquences des décisions
  dallocation des ressources entre les secteurs

22
Assurer une mise en œuvre fluide du budget

• Les plans de trésorerie, dengagements et de
  passation des marchés doivent être cohérents avec
  les prévisions de dépenses pour lannée
• Ex. Les livres devront être disponibles à la
  rentrée des classes.
• Le manque de trésorerie et les restrictions en
  cours dannée sont souvent dus à une mauvaise
  préparation du budget. Les problèmes doivent être
  abordés à ce stade.
• Protéger les dépenses  pro-pauvres  peut être
  nécessaire mais il ne sagit que dun palliatif
• Des procédures spéciales dadministration du
  budget (Ex. caisse d'avances) peuvent être
  nécessaires dans certains cas, mais des
  mécanismes de contrôle adéquats doivent être mis
  en place.
• Ex. pour les subventions aux écoles ou lappui à
  la construction communautaire

23
Production des rapports financiers

• Un système de production des rapports financiers
  solide est nécessaire pour faire progresser la
  gestion budgétaire
• Mensuel pour les dépenses financées
  intérieurement
• Trimestriel pour les dépenses financées
  extérieurement
• Dans certains pays, les bases de données du
  personnel et des salaires doivent être mises à
  jour pour faire apparaître les frais de personnel
  par niveau déducation
• Il faut beaucoup de temps pour réunir les
  informations financières sur les dépenses faites
  par les utilisateurs finaux
• Eloignement des écoles divers mécanismes de
  fourniture des intrants ou de transfert des fonds
  faible capacité etc.
• Un programme de renforcement de la production des
  rapports financiers doit être mis en place, mais
  dans limmédiat, les exigences pour le
  décaissement de laide doivent être adaptées aux
  conditions rencontrées par les unités de base.

24
Rapports de performance

• Développer progressivement des rapports de
  performance annuels
• Ecueils à éviter
• Suivi fragmenté de la performance, en raison de
  la diversité des exigences des différents
  bailleurs de fonds et des autorités
  gouvernementales
• Manque de lien avec la préparation du budget
• -gtune étroite coordination avec les systèmes de
  rapportage existants et les systèmes budgétaires
  est requise lorsquon conçoit un système de
  rapportage de la performance

25
Renforcer le dialogue avec le MdF

• Des dispositions organisationnelles adéquates
  devraient être mises en place au sein du MdF
• Le Département du budget du MdF devrait être
  organisé par secteur
• Le personnel de la Division éducation du
  Département du budget du MdF devrait intégrer des
  économistes conscients des enjeux de la politique
  de léducation et des plans sectoriels
• Des séminaires de sensibilisations et des
  formations devraient être organisés pour le
  personnel du MdF pour développer les compétences
  dans les domaines suivants
• Compréhension du plan EPT
• Revue des requêtes budgétaires du MdF
• Compréhension des procédures spécifiques (ex.
  dans le contexte du SWAP) et capacité de faire
  des recommandations pour les améliorer
• Négociation avec le MdE et les bailleurs de fonds.

26
(No Transcript)