1/ quel objet pour le management

1
La situation de travail / synthèse globale
Notion dentité pertinente et de discours porté
par les outils

• Des processus déterminants pour
• lattitude et le comportement de lindividu, son
  implication immédiate et à long terme
• La gestion du changement
• Lefficacité des actions du manager
• Lapprentissage et linnovation
• La pérennité de lefficacité de léquipe
• Lemployabilité et donc la gestion des carrières

Gestions des compétences et des connaissances
Articulation situation de travail - organisation
2
1.2 / Lindividu

• intro quelques dérives et quel fondement
  anthropologique pour le management?
• A Quelle grille danalyse des comportements
  individuels ?
• B Lanalyse de la motivation
• C La question de limplication implication
  positive et à rebours
• D La théorie psychosociologique de lengagement
  et les risques de la manipulation
• C la dynamique de lapprentissage individuel et
  de la montée en compétence

3
1.2 / Lindividu

• Quelques dérives constatées (explicites et/ou
  implicites)?
• En échange dun salaire, dune sécurité relative
  et dun statut et dune socialisation, les
  individus doivent se conformer à des règles plus
  ou moins strictes et surveiller leurs pensées,
  leur langage, leurs émotions et leurs actions

4
1.2 / Lindividu

• Quelques dérives constatées (explicites et/ou
  implicites)?
• Ne pensez pas, obéissez. Les entreprises
  recrutent des individus pour leur expérience et
  leurs talents et, paradoxalement, leur demandent
  ensuite dobéir aux ordres
• manque de motivation, faible taux de
  satisfaction à légard des manageurs et des
  employeurs.

5
1.2 / Lindividu

• Quelques dérives constatées (explicites et/ou
  implicites)?
• Les règles de la civilité et de la politesse ne
  sappliquent pas au travail.
•  Ce qui a changé ? Ben il a un truc, maintenant
  le matin ils nous disent bonjour et de temps en
  temps on a le droit à un merci  (un maître de
  manœuvre )?

6
1.2 / Lindividu

• Quelques dérives constatées (explicites et/ou
  implicites)?
• Il faut faire moins confiance aux salariés et les
  surveiller davantage, il est normal voire
  souhaitable de les traiter comme si leurs
  compétences et leurs idées étaient moins bonnes
  que celles de leurs supérieurs.

7
1.2 / Lindividu

• Limpensé anthropologique
• Laxiomatique économique
• Lindividu sursocialisé
• Autonomie vs mimétisme
• Oignon vs noyau de cerise
• Individu réactif / agir créatif et politique et
  paradoxe des organisations modernes

8
1.2 / Lindividu
A Quelle grille danalyse des comportements
individuels ?

• Notion de  bonnes raisons 

9
1.2 / Lindividu

• Notion de  bonnes raisons 

Le paradoxe des organisations modernes
Une rationalité multipoint
10
1.2 / Lindividu

• Un individu risquophobe et qui se donne de bonnes
  raisons
• Pour plus defficacité
• Pour ne pas prendre de risque personnel
• Parce que je suis en désaccord avec lordre ou la
  consigne
• Parce que lon ne fait pas comme cela dhabitude
  et/ou dans mon groupe
• Pour faire plaisir ou ne pas nuire à une relation

11
1.2 / Lindividu
12
1.2 / Lindividu
13
Des logiques daction diverses et potentiellement
contradictoires
Phénomène encouragé par les nouvelles formes de
carrières et de relations demploi et de rapports
au travail
Encouragé également par les nouvelles formes
dorganisation
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• De la carrière organisationnelle à la carrière
  nomade
• Du don/contre-don au contrat négocié
• Dune socialisation dans lentreprise et par le
  travail à une socialisation par le réseau

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Dispositifs managériaux daccompagnement Rémunér
ation Évaluation Formation Mobilité Conditions
demploi
Tensions perçues (Paradoxes/Contradictions)
Efficacité, implication, apprentissage et
innovation, santé et sécurité au travail, etc.
16
1.2 / Lindividu
Le rôle des marges de manœuvre permettre une
prise de distance, permettre lappropriation et
favoriser le développement darrangements
productifs
Goffman, Becker, Dejours
17
1.2 / Lindividu
Le rôle des marges de manœuvre
Le système dorganisation du travail
théoriquement en place

• écarts entre le travail prescrit et le travail
  réel
• conflits de rôles
• différences dans les visions de la performance
• cohérence des outils de gestion et de contrôle
• Possibilités darrangements productifs

Le système réellement en place
Le fonctionnement concret du système
18
1.2 / Lindividu
Le rôle des marges de manœuvre
Pb maitrise de la prise de distance
19
1.2 / Lindividu
Organiser la publication des opinions
productives, des prises dinitiative, des erreurs
Lexemple du marin philippin sur le pétrolier
20
1.2 / Lindividu
Amy Hedmonson (HBS)
21
1.2 / Lindividu
Richard Feynman
22
1.2 / Lindividu

• Lexplication vient de phénomènes connus que les
  individus anticipent
• Transmettre une mauvaise nouvelle amène
  linterlocuteur à éprouver un sentiment négatif à
  votre égard
• La crainte de ce phénomène amène les gens à
  minimiser les mauvaises nouvelles et à mettre
  laccent sur les bonnes
• Plus le chef entend ce quil veut entendre plus
  il nous valorise et nous laisse tranquille
• Et qui sont renforcés par dautres phénomènes
  caractéristiques de laction managériale

23
1.2 / Lindividu

• Et qui sont renforcés par dautres phénomènes
  caractéristiques de laction managériale
• Lorsque lon regarde une situation et/ou son
  résultat nous voyons plus les responsables que
  les facteurs qui influencent ou contraignent
  leurs comportements et déterminent la performance
• Plus nous sommes impliqués moins nous valorisons
  la contribution positive des autres et plus nous
  soulignons leur contribution négative
• Ainsi le caractère visible dune action influence
  notre jugement de la personne et de sa
  performance il y a donc potentiellement un risque
  (pour lindividu) à dévoiler ses actions

24
1.2 / Lindividu
A Quelle grille danalyse des comportements
individuels ? / Synthèse
Un individu rationnel même si la compréhension de
ses raisons nest pas toujours évidente
Comment neutraliser le risque de limplication et
de la participation ? Comment gérer la prise de
distance nécessaire sans permettre un
fonctionnement déviant ?
Limplication et la participation active peuvent
être des activités risquées
25
1.2 / Lindividu
B Lanalyse de la motivation pour comprendre
les comportements

• Le lien entre attitude et comportement et la
  notion de dissonance
• Lintérêt ici est de disposer dune grille de
  lecture des comportements négatifs
• Je perçois un écart entre ce que je pense qui
  devrait être et ce qui est, je réagis en fonction
  de cela
• Mise en évidence de limportance de la
  communication et de lexplicitation

26
1.2 / Lindividu
B Lanalyse de la motivation pour comprendre
les comportements
En premier lieu nécessité de dépasser
lapproche basique centrée sur la rémunération
Les besoins de réalisation
Les besoins de reconnaissance
Les besoins sociaux
Maslow
Les besoins de sécurité
Les besoins physiologiques
27
1.2 / Lindividu
B Lanalyse de la motivation pour comprendre
les comportements

• Distinction entre facteurs de satisfaction et
  dinsatisfaction
• Satisfaction accomplissement, reconnaissance,
  travail, responsabilité avancement,
  épanouissement personnel
• Insatisfaction rémunération, politique de
  lentreprise, surveillance, relations avec les
  supérieurs, sécurité

28
1.2 / Lindividu
B Lanalyse de la motivation pour comprendre
les comportements
Prise de responsabilité avec les moyens de le
faire
Besoin daccomplissement au travail
Feed-back
Des risques modérés et reconnus
29
1.2 / Lindividu

• Un moyen de répondre au besoin daccomplissement
  le management par objectif (mis en œuvre par
  exemple en sappuyant sur lévaluation
  semestrielle)?
• Lier les objectifs
• De lorganisation
• Du service
• De léquipe et du manager
• De lindividu

30
1.2 / Lindividu
B Lanalyse de la motivation pour comprendre
les comportements

• Un exercice délicat car la motivation dépend
  également des attentes de lindividu. (théorie
  des attentes de Vroom)
• Une personne est dautant plus motivée et fournit
  dautant plus deffort
• Quelle est convaincue que les performances
  consécutives à cet effort seront évaluées à leur
  juste mesure
• Quune bonne évaluation conduira à une récompense
  telle quune prime, une augmentation de salaire
  ou une promotion
• Que cette récompense satisfera son ambition
  personnelle

31
1.2 / Lindividu
B Lanalyse de la motivation pour comprendre
les comportements

• Donc pour susciter de la motivation il est
  nécessaire dexpliciter
• La relation effort / performance
• La relation performance / rétribution
• La relation rétribution / objectifs personnels

32
1.2 / Lindividu
B Lanalyse de la motivation pour comprendre
les comportements

• A croiser avec la théorie des buts de E.Locke et
  la théorie de lauto-efficacité
• Un objectif difficile à atteindre et précis
• Un feed-back
• Auto-régulation, auto-persuasion, éveil mental
• Management par Objectifs et autonomie

33
1.2 / Lindividu
Objectifs collectifs de lorganisation
Objectifs de la base ou du service
Objectifs de léquipe
Objectifs du manager
Objectifs de lindividu

• Justifier les objectifs individuels par rapport
  aux autres niveaux
• Donner aux autres niveaux en contacts des
  objectifs en termes de mise en situation
  defficacité de lindividu

34
1.2 / Lindividu
B Lanalyse de la motivation pour comprendre
les comportements
Hirschman

• Fuite
• Protestation
• Retrait
• Négligence

Attitude négative envers mon supérieur, mes
collègues, lentreprise, etc.
35
1.2 / Lindividu
B Lanalyse de la motivation pour comprendre
les comportements
Exemple de comportement de fuite lié à une
mauvaise interprétation dune décision Un marin
de France Telecom
36
1.2 / Lindividu
B Lanalyse de la motivation pour comprendre
les comportements
Composante cognitive évaluation Mon supérieur
accorde une promotion à un de mes collègues qui
le méritait moins que moi. Mon supérieur est
injuste
Attitude négative envers mon supérieur
Composante affective sentiment Je déteste mon
supérieur
Composante comportementale action Je recherche
un nouveau poste Je me plaint, etc.
37
1.2 / Lindividu
B Lanalyse de la motivation pour comprendre
les comportements

• Il en ressort un élément particulièrement
  important à prendre en compte
• Les actions, paroles et comportements ne sont pas
  perçus et jugés objectivement donc il est
  délicat danticiper ce que les gens comprennent.

38
1.2 / Lindividu
Le mécanisme dinterprétation du comportement
observation
Interprétation
Attribution de la cause
externe
Caractère distinctif
interne
externe
Comportement individuel
Aspect consensuel
interne
externe
Cohérence
interne
39
1.2 / Lindividu
Le mécanisme dinterprétation du comportement
les biais traditionnels
Tendance à sous-estimer linfluence des facteurs
externes et à surestimer celle des facteurs
internes ou personnels au moment de juger le
comportement dautrui
Effet de complaisance tendance à attribuer nos
succès à des facteurs internes et à justifier nos
échecs par des facteurs externes
Perception sélective et projection
interprétation en fonction de nos centres
dintérêts, de nos expériences, de nos attitudes
(une des erreurs classiques des processus
dévaluation tels que les entretiens
40
1.2 / Lindividu
Le mécanisme dinterprétation du comportement
les biais traditionnels
Leffet de halo on se forge une impression
générale sur quelquun à partir dune
caractéristique ou dun évènement (effet de
stigmate de Goffman)
Effet de contraste jugement par rapport à
dautres personnes ce qui pose la question de la
validité de la comparaison et amène plus au
classement quà la recherche du progrès
Stéréotypage on juge non en fonction de la
personne mais en fonction de son groupe
dappartenance
41
1.2 / Lindividu
Encore une fois lenjeu est ici la maitrise de la
dynamique discursive dans une ère de
lorganisation du travail qui est celle de
lavènement de lentreprise communicationnelle