Dynamiques organisationnelles et strat

1
Dynamiques organisationnelles et stratégiques du
contrôle de gestionM2 CGNST2012-2013

• Gérald Naro
• Professeur des universités
• Institut des Sciences de lEntreprise et du
  Management
• Université Montpellier I

2
La problématique des relations stratégie-contrôle
Stratégie
?
Organisation
Organisation (Structures, Comportements)
Stratégie
Contrôle
Contrôle
3
Lévolution des formes dorganisation
4
Introduction La naissance du contrôle de
gestion  moderne  au début du 20ème siècle La
 décentralisation avec contrôle coordonné ou
modèle  Sloan-Brown 
Alfred Pritchard Sloan (1875-1966)
Donaldson Brown (1885-1965)
5
La séquence classique Stratégie-Structure-Contr
ôle (Daprès A. Chandler)
Du Pont de Nemours
General Motors
Stratégie de diversification
Stratégie de croissance externe
Structure en divisions
Décentralisation
T. Coleman Du Pont (1863 1930)
Alfred P. Sloan 1875 - 1966
Contrôle
Alfred Du Pont (1864 1935
William Durant 1861 - 1947
Pierre S. Du Pont (1810 1954)
Systèmes de gestion
6
La structure en divisions
Direction Générale Niveau  Corporate 
Sommet stratégique
R.O.I.
R.O.I.
R.O.I.
R.O.I.
R.O.I.
R.O.I.
Division 1
Division 2
Division 3
Divisions ...
Division n
Domaines dActivités Stratégiques
(DAS) Couples produits-marchés Zones géographiques
etc.
 Business Units  (Divisions, filiales, Succursal
es, Centres de profits, Etc.)
7
La pyramide du R.O.I. de Donaldson Brown
Bénéfice /Actifs
Donaldson Brown (1885-1965)
X
Bénéfice/C.A.
C.A./Actifs
Bénéfice
C.A.
Actifs
8
Les trois dimensions du contrôle de gestion
(Adapté daprès Henri Bouquin, 2004)
Atteindre des objectifs Aligner la stratégie
Modéliser des causalités complexes Aider la prise
de décision Garantir lefficacité et lefficience
Dimension stratégique
Dimension technico-économique et instrumentale
Orienter les comportements aligner
lorganisation
Dimension organisationnelle et psychosociale
9
Planification - Finalisation
Stratégie
Responsabilisation Départementalisation
Organisation
Systèmes dobjectifs
Choix de critères et indicateurs de performance
Comparaison Objectifs/Résultats
Systèmes de Pilotage et de Reporting
Contrôle
Évaluation des performances
Systèmes de récompenses
10
Le contrôle de gestion définitions

•  Le contrôle de gestion est le processus par
  lequel les managers
• s assurent que les ressources sont obtenues et
  utilisées avec
• efficacité et efficience dans l accomplissement
  des buts
• organisationnels 
• Anthony et Dearden (1965)
•  Le contrôle de gestion est le processus par
  lequel les managers
• influencent les autres membres de l organisation
  pour appliquer
• les stratégies  Anthony (1988)
• "Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les
  dispositifs
• et processus qui garantissent la cohérence entre
  la stratégie
• et les actions concrètes et quotidiennes 
• Bouquin (1990)

11

1. Processus stratégiques et contrôle de
   gestion

1.1. Le modèle de la planification stratégique
1.2. Le contrôle financier de groupe

1.3. Le contrôle  stratégico-opérationnel 
12
Introduction le contrôle stratégique en trois
modèles

• Classification inspirée du modèle de Goold et
  Campbell (1987) sur le contrôle des filiales
• Planification stratégique
• Contrôle financier
• Contrôle stratégique
• Enrichissement par la notion de contrôle
   stratégico-opérationnel  introduite par
  Philippe Lorino
• Planification stratégique
• Contrôle financier
• Contrôle  stratégico-opérationnel 

13
Goold et Campbell (1987)
Style de filialisation Philosophie stratégique Rôle du groupe Rôle des SBU Méthodes du groupe Niveau de détail dinformation du groupe
Planification stratégique Cœur de compétence Le siège conduit la stratégie. Autour de synergies/compétences potentielles importantes. Actions fortement coordonnées et création darticulations puissantes entre les unités Elles se concentrent sur la mise en œuvre. Scorecard du groupe complet Elevé
Contrôle financier Portefeuille Financier. Fixe des objectifs de performance dinvestissement Gérer la stratégie contre des cibles financières ajustées par le groupe. Financières et uniformes Bas
Contrôle stratégique Articulations Le siège coordonne et révise la stratégie. Ajuste assez fortement les cibles financières et stratégiques. Tentatives de créer des liens entre les activités de lentreprise pour créer lavantage concurrentiel Développent largement la stratégie mais celle-ci est coordonnée par le groupe Scorecard de groupe limité Moyen
14

• Introduction le modèle de la planification
  stratégique
• un modèle cybernétique
• Aux Etats-Unis (années 1960) modèle de Robert
  Anthony
• Fondements stratégiques la planification
  stratégique (I. Ansoff)
• - Fondements organisationnels La régulation
  cybernétique

15
Le modèle de Robert Anthony (1965)
Planification stratégique
Contrôle de gestion
Contrôle dexécution
16
La régulation cybernétique Essentials of a
control system
Anthony et Dearden (1976)
Dispositif de contrôle
(2) Comparaison Avec un standard (selector)
(1) Information sur les évènements (detector)
(3) Changer les comportements si
nécessaire (effector)
Entité sous contrôle
Standards
Ouputs
Inputs
Process
17
Conditions

• Hofstede, 1978
• Existence dun standard defficacité et
  defficience
• Les résultats sont mesurables
• Possibilité de boucle de feedback en cas décarts

• Bouquin, 2005
• Le processus doit être doté dun objectif
• Il est possible de connaître létat atteint par
  rapport à lobjectif
• On dispose dun modèle prédictif
• Celui qui a la charge de contrôler le processus
  doit avoir accès
• aux différentes solutions possibles
  (efficaces)
• - ajuster les inputs aux processus
• - modifier les objectifs
• - revoir le modèle prédictif
• - changer la nature du processus
• 5) Celui qui doit prendre la décision corrective
  doit en avoir envie

18
1.1. La planification stratégique
 La planification stratégique est le processus
de décision des buts de l organisation et des
stratégies pour les atteindre .
BUTS
OBJECTIFS STRATEGIQUES
OBJECTIFS OPERATIONNELS
19
Le contrôle de gestion interface entre
la stratégie et le contrôle des tâches

Planification stratégique
Contrôle de gestion
 Le contrôle de gestion est le processus par
lequel les managers s assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées
avec efficacité et efficience dans
l accomplissement des buts organisationnels 
Orientation externe
Contrôle des tâches
  Le contrôle des tâches est le processus
consistant à s assurer que les tâches
spécifiques sont exécutées avec efficacité et
efficience 


Horizon temporel
20
De la planification stratégique au contrôle
budgétaire
Stratégie
Plan stratégique
Plans opérationnels
Plans d action annuels
Budgets
Contrôle budgétaire
21
Le contrôle de gestion processus de
finalisation par la déclinaison des objectifs
stratégiques
Actionnaires
Reporting externe
Tableaux de bord
Budgets
Reporting interne
22

• Processus descendant ( Top-down )
• La stratégie est décidée au sommet de la
  hiérarchie
• et se décline de haut en bas à travers
  lorganisation
• Processus rationnel
• Rationalité substantive vs rationalité
  procédurale
• Règne de la rationalité instrumentale
• Processus linéaire
• Processus linéaire dans le temps où sont
  décomposés les moments
• de conception de la stratégie et les moments de
  mise en œuvre,
• le temps de la réflexion et le temps de laction
• Processus formalisé
• Processus qui fait lobjet dune formalisation à
  travers
• notamment un ensemble de procédures (plan
  stratégique,
• Budgets,)
• Processus déterministe et normatif

Les limites de la planification stratégique
23
Introduction le contrôle financier de groupe
un modèle contractuel

• Extension du modèle Dupont de Nemours ou
   Sloan-Brown  (début du 20ème siècle)
• Modèle qui simpose durant les années 1990 avec
  la financiarisation de léconomie
• Fondements stratégiques les modèles de
  portefeuille
• Fondements organisationnels la théorie de
  lagence

24
La théorie de lagence(Jensen et Meckling,
1976)

• La relation dagence
• Ses hypothèses fondamentales
• Rationalité limitée
• Asymétrie dinformation
• Opportunisme de lagent
• Les conséquences comportementales
• La sélection adverse
• Le hasard moral
• Le hold-up

25
La théorie de lagence (Jensen et Meckling, 1976)
 Nous définissons une relation dagence comme un
contrat par lequel une ou plusieurs personnes (le
principal) engage une autre personne (lagent)
pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui
implique une délégation dun certain pouvoir de
décision à lagent  Jensen et Meckling (1976).
Le principal Lagent
Mickaël C. Jensen
Problème de lasymétrie dinformation Risque
dopportunisme de lagent Rationalité limitée
Sélection adverse Hasard moral Hold-up
26
1.2. Le contrôle financier de groupe
Actionnaires
MVA
EVA
ROI
ROCE
Renforcement du reporting Déclinaison des
objectifs financiers Systèmes dévaluation-rémunér
ation Des directeurs de centres de profit
27
Indicateurs de performance du contrôle financier
de groupe
EVA Economic Value Added ou Valeur ajoutée
économique
EVA RONA - WACC
Ou EVA NOPAT (NA WACC)
Où RONA Return on Net Assets (Retour sur Actif
Net) RONA NOPAT / NA NOPAT Net Operating
Profit After Taxes (Résultat opérationnel après
impôt) NA Net Assets (Actif net WACC Weight
Average Cost of Capital (Coût Moyen Pondéré du
Capital)
Ou encore ROCE - WACC
MVA Market Value Added (Valeur de Marché
Ajoutée)
Valeur de marché Valeur comptable
28
Les indicateurs de performance du contrôle
financier Larbre de valeur (Source Michel
Gervais, 2005)
Produits
Résultat dexploitation après impôt
Charges
RO
Valeur Économique Créée
Actifs immobilisés
Capital investi
Actifs circulants
AN
Emprunts dEtat
Prime de risque
Capitaux propres
Degré de risque recherché
Coût moyen pondéré du capital
CMPC
Taux dintérêt
Dettes financières
Taux dimposition
29
Introduction le contrôle  stratégico-opération
nel  un modèle cognitif

• En France, travaux de Philippe Lorino
• Aux Etats-Unis (Année 1980/90) le modèle de la
   relevance lost  (Kaplan, Johnson, ) le
  modèle de Robert Simons (1995-)
• Fondements stratégiques la chaîne de valeur
  (Porter), la RBV (Barney, Wernerfelt, Hamel et
  Prahalad), les capacités dynamiques (Teece).
• Fondements organisationnels les théories de
  lapprentissage organisationnel (Argyris,
  March,...)

30
Le modèle de Lorino (2001) Le pilotage
 stratégico-opérationnel 
Logique financière Logique stratégico-opérationnelle
Interdépendances limitées entre centres de responsabilité Interdépendances potentiellement importantes entre centres de responsabilité
Culture de gestion dominée par les approches financières Culture de gestion orientée vers lopérationnel et le stratégique
Culture orientée vers lautonomie de fortes personnalités  entrepreneurship  Culture orientée vers le travail déquipe et les résultats collectifs
Environnement stratégique et technologique relativement stable, possibilité de relier simplement résultats de court terme et de long terme Fortes incertitudes stratégiques, dynamiques de changement rapides, besoin de réactivité et déventuels redéploiements rapides
Métiers et marchés bien connus, maîtrisés et cloisonnés Métiers et marchés en évolution et très imbriqués
Délimitation stricte et précise des responsabilités Existence dobjectifs partagés entre plusieurs responsables
Architecture de reporting financier et comptable performante et stable Construction pragmatique dindicateurs ciblés et jetables
Contrôle de gestion à dominante comptable indépendant des structures de management opérationnel Contrôle de gestion fortement intégré aux fonctions opérationnelles
Pilotage hiérarchique Introduction de formes de pilotage transversale
31
Le modèle de R. Simons (1995) Les leviers de
contrôle

• Renversement de la relation stratégie contrôle
  le contrôle peut intervenir dans la phase de
  formation de la stratégie
• Approche en termes de processus stratégiques
   strategizing and controling rôle du contrôle
  de gestion dans les processus de formation et de
  mise en œuvre de la stratégie
• Quels leviers de contrôle
• - Pour saisir les nouvelles opportunités,
  favoriser lapprentissage organisationnel,
  maintenir laptitude au changement, identifier et
  former les stratégies émergentes ?
• - Pour maîtriser lamélioration continue des
  variables critiques de performance sur des
  activités stables, contrôler la mise en œuvre des
  stratégies délibérées ?

32
Représentation traditionnelle
Formation de la stratégie
Planification
Mise en œuvre de la stratégie
Contrôle
Représentation revisitée
Formation de la stratégie
Contrôle
Mise en œuvre de la stratégie
Planification
Inversion de la relation stratégie-contrôle
Simons (1995)
33
Stratégies délibérées vs stratégies émergentes
Stratégie intentionnelle
Stratégie délibérée
Stratégie non réalisée
Stratégie réalisée
Stratégies émergentes
Mintzberg (1998)
34
Systèmes pour développer La recherche
dopportunités et lapprentissage
Systèmes pour focaliser la recherche et
lattention
Systèmes de limites (garde-fou)
Systèmes de croyances
Systèmes Pour encadrer le domaine stratégique
Risques à éviter
Valeurs fondamentales
Stratégie dactivité
Variables critiques de performance
Systèmes pour Formuler et Mettre en œuvre la
stratégie
Incertitudes stratégiques
Systèmes de Contrôle interactif
Systèmes de Contrôle diagnostic
35
Les 4 leviers de contrôle (Simons, 1995)
Objectifs Freins organisationnels Solutions Managériales Leviers de contrôle
Contribuer Incertitude sur les finalités Communiquer les valeurs et la mission Systèmes de croyances
Faire ce qui est demandé Pression ou tentations Spécifier ou renforcer les règles du jeu Systèmes de limites
Atteindre les objectifs Manque de sens ou de ressources Définir et motiver des objectifs clairs Contrôle diagnostic
Créer, innover Absence dopportunités, peur du risque Dialogue organisationnel ouvert pour encourager lapprentissage Contrôle interactif
36
Stratégie
Objectifs
Ouputs
Inputs
Process
Système de contrôle de type  diagnostic 
Simons (1995)
37
Le contrôle interactif et les stratégies
émergentes
Stratégies
Apprentissage
Tactiques
Actions
Simons (1995)
38
Contrôle diagnostic Contrôle interactif
Objectifs Contrôler la mise en œuvre des stratégies délibérées Détecter et favoriser la formation des stratégies émergentes
Problématique du contrôle La maîtrise des variables critiques de performance Les incertitudes stratégiques
Activités critiques Opérations, efficience, innovations incrémentales Adaptabilité, nouveaux produits, innovations radicales
Contexte Changement incrémental Exploitation (March, 1976) Changement radical Exploration (March, 1976)
Rationalité Rationalité substantive Rationalité procédurale
Modèle théorique sous-jacent La régulation cybernétique Apprentissage en simple boucle Lapprentissage organisationnel Apprentissage en double boucle
Objets du contrôle Les ressources et compétences clés Les capacités dynamiques
Modèle organisationnel et managérial Mécaniste, en divisions, Adaptatif, transversal, participatif
Modèle de contrôle Top-down, contrôle des résultats Bottom-up / Accross, ajustement mutuel, autocontrôle
39
1.3. Le modèle stratégico-opérationnel

• 1.3.1. Le contrôle des processus
• Fondements stratégiques chaîne de valeur et
• Avantage concurrentiel (Porter, 1984)
• Modèle des ressources et des compétences
• Modèles de contrôle ABC/ABM/ABB
• Target-Costing, Analyse de la valeur,
  Cost-Kaisen
• Gestion stratégique des coûts
• 1.3.2. Le pilotage stratégique
• Fondements stratégiques Modèle des ressources
  et des
• Compétences, Chaîne de valeur, avantage
  concurrentiel
• Knowledge Based View
• Modèles de contrôle Tableaux de bord
  prospectifs ou
• balanced-scorecards Tableaux de
  bord scandinaves

40
Fondements stratégiques Chaîne de valeur et
avantage concurrentiel

• L'avantage concurrentiel, procède essentiellement
  de la valeur qu'une firme
• peut créer pour ses clients en sus des coûts
  supportés par la firme pour la créer.

• La valeur est ce que les clients sont prêts à
  payer. Une valeur supérieure s'obtient en
  pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses
  concurrents pour des avantages équivalents ou en
  fournissant des avantages uniques qui font plus
  que compenser un prix élevé.

• L'avantage concurrentiel procède des nombreuses
  activités qu'une firme
• accomplit pour concevoir, fabriquer,
  commercialiser, distribuer et soutenir son
  produit. Chaque activité peut contribuer à la
  position relative de la firme en termes de coûts
  ou créer une base de différenciation.

• Pour analyser les sources de l'avantage
  concurrentiel, il est indispensable
• d'examiner de façon systématique toutes les
  activités qu'exerce une firme et leurs
• interactions. L'instrument fondamental pour y
  parvenir est la chaîne de valeur.

D'après M. Porter 1985
41
La chaîne-type de valeur (M. Porter, 1985)
Infrastructure de la firme
Activités de soutien
Gestion des ressources humaines
Marge
Développement technologique
Approvisionnements
Production
Logistique externe
Commercia- lisation et vente
Services
Logistique interne
Marge
Activités principales
42
VALEUR
PROCESSUS DE CREATION DE VALEUR
Avantage concurrentiel
COÛT
PROCESSUS DE FORMATION DES COUTS
43
Forces concurrentielles
Attrait du secteur
STRATEGIE
AVANTAGE CONCURRENTIEL
CHAINE DES ACTIVITES
PROCESSUS DE FORMATION DES COÛTS ET DE CREATION
DE VALEUR
Valeur/coûts
Approche  porterienne  de la relation valeur -
coûts
44
LE CONTRÔLE PAR LES PROCESSUS DANS UNE APPROCHE
DE TYPE  RESOURCE-BASED 
Lévolution de la pensée stratégique à partir des
années 1980

• Années 1980
• - Approche type  avantage concurrentiel-chaîne
  de valeur  (Porter)
• - Approche type  ressource-based (Barney et
  Wernelfelt)
• Années 1990-2000
• - Approche type  cœur de compétences  (Hamel
  et Prahalad)
• - Approche type  Capacités dynamiques  (Teece,
  Pisano et Shuen)

45
STRATEGIE
AVANTAGE CONCURRENTIEL
IDENTIFICATION DE COMPETENCES CLES CREATRICES DE
VALEUR CHAÎNE DES ACTIVITESCHAÎNE DE COMPETENCES
Valeur-Coûts
SOURCES DAVANTAGES DE COÛT
46
Approche de la comptabilité de gestion dans une
logique ABC/ABM Élargissement de l objet Les
coûts et la valeur
Compétences
Implication
COÛTS
AVANTAGE CONCURRENTIEL
COÛT / VALEUR
QUALITE
DELAIS
47
Le contrôle de gestion par les processus la
maîtrise de la relation coût-valeur Logique
ABC/ABM

• Modéliser les chaînes de causalité entre

ACTIVITES
COÛTS
VALEUR

• Pour mieux gérer la relation coûts-valeur

• Afin de maîtriser un avantage concurrentiel
  soutenable

48
V
Philippe Lorino (1995)
MaxValeur - Somme (Ci)
Coûts des activités
C1
C2
C3
C4
C...
Cn
C
49
Activités de soutien
Fournisseurs
Fournisseurs
Clients
Fournisseurs
Fournisseurs
PROCESS
Activités principales
50
Coût Complet Méthode des centres danalyse
Coûts totaux de l'entreprise
Coûts directs
Coûts indirects
Répartition des charges indirectes dans
des centres d'analyse
Affectation des charges directes
Centres d'analyse
C.A. 1
C.A. 2
C.A. 3
C.A....
C.A.n
Imputation aux coûts en fonction d'unités
doeuvre
Produit 1
Produit ...
Produit n
51
Coûts totaux de l'entreprise
Méthode ABC
Coûts directs
Coûts indirects
Les coûts identifiés par Centre
de Responsabilité sont décomposés en coûts par
activités
C de R 1
C de R 2
C de R ...
C de R n
A2
A1
A3
A1
A5
A3
A4
A5
A2
A4
Regroupement des coûts par activité
Coût de l'activité 1
Coût de l'activité 2
Coût de l'activité 3
Coût de l'activité 4
Coût de l'activité 5
Attachement des coûts aux objets via
des inducteurs de coûts
Produit 1
Produit ...
Produit n
52
L analyse d activité
Activité principale à valeur ajoutée
Améliorer de façon continue la relation
valeur-coût
Activité secondaire à valeur ajoutée
Externaliser ?
Activité sans Valeur ajoutée
Supprimer l activité ?
53
ABM et segmentation client
Coût des activités engagées par les différents
segments
SEGMENT DE CLIENTELE 1
SEGMENT DE CLIENTELE ....
SEGMENT DE CLIENTELE 2
SEGMENT DE CLIENTELE n
COÛT ACTIVITE 1
IMPUTATION AUX DIFFERENTS SEGMENTS DE
CLIENTELE EN FONCTION DES INDUCTEURS DE COÛTS
COÛT ACTIVITE 2
................................
COÛT ACTIVITE n
Adaptation du Marketing mix
Rentabilité des comptes clients
54
La gestion stratégique de coûts (Shank et
Govindarajan, 1995)
Chaîne globale de valeur Ex. Filière carton
extrudé (Cas Northam Cie)
Chaîne de valeur externe
Chaîne de valeur externe
Fournisseurs de pâte à papier
Usine de carton
Usine dextrusion
Usine de transformation du carton
Industriels utilisateurs de carton
Distributeurs
Chaîne de valeur du groupe
55
La problématique du Target-Costing

CE - CC
Résorber
CE - (PV - PC)

Où

• CE Coût estimé

• CC Coût cible

• PV Prix de vente

• PC Profit cible

56
Source Lorino (1995)
Démarche du Target Costingchez Toyota

Coût plafond
Prix cible
Profit cible
Réduction continue des coûts (Cost Kaisen)
Ingénierie de la valeur
Coût - cible
Coût estimé
Phase de conception / développement
Phase de production
57
ANALYSE DE LA VALEUR
ANALYSE FONCTIONNELLE DES COMPOSANTS
F1
F2
F5
F3
F4
FONCTIONS
TOTAL
Degré dimportance des fonctions
0.2
0.13
0.31
0.07
0.29
1.00
Composant C1
57
24
12
18.3
Composant C2
38
13
39
25
19.2
Composant C3
51
08
48
34
36.0
Composant C4
11
22
28
61
29
26.5
TOTAL
100
100
100
100
100
100.0
C1 C2 C3 C4
Degré dimportance des composants
18.3
19.2
36.0
26.5
Degré dimportance du composant
Poids dans le coût total du produit
23.0
18.0
30.0
29.0
I.V.
Poids dans le coût total du produit
Ecarts
-4.7
1.2
6.0
-2.5
Indice de valeur
0.8
1.07
1.2
0.91
58
Coûts Délais Défauts etc.
Lamélioration continue ou Kaisen
Temps
59
Problématiques du pilotage par les processus

• Représentation transversale et non plus
  hiérarchico-
• fonctionnelle du contrôle

Adaptations organisationnelles, division en
Centres de responsabilité Adaptation du système
budgétaire

• Problématique du management transversal des
  performances

Interdépendances horizontales des
performances Importance des coopérations
horizontales

• Management du couple activités/compétences

La chaîne de valeur chaîne de
compétences Importance des apprentissages
collectifs
60
Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ?
AXE FINANCIER
Pour réaliser notre vision comment
devons-nous apparaître à nos clients ?
Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires
dans quels processus devons-nous exceller ?
VISION ET STRATEGIE
AXE PROCESSUS INTERNES
AXE CLIENT
AXE APPRENTISSAGE INNOVATION
Pour réaliser notre vision comment allons nous
maintenir notre aptitude au changement ?
61
Retour sur capital engagé

• Taux de rentabilité

Axe financier
Accroissement du C.A.
Baisse des coûts

• daugmentation du C.A.

• dévolution des charges dexploitation

• Taux de
• fidélisation
• de la clientèle

Fidélité de la clientèle
Axe Client

• Indice de
• satisfaction
• client

Satisfaction Client

• Délais livraison
• Taux de conformité

Ponctualité et conformité des livraisons
Axe Processus

• Productivité du travail
• Productivité des machines

• Produits conformes

• Temps de cycle

Qualité des produits
Baisse de la durée des cycles
Augmentation de la Productivité

• Indice de
• satisfaction

Implication des salariés
Compétences des salariés

• Taux de couverture
• des compétences
• stratégiques

Axe Apprentissage
Conditions de travail favorables

• Formation -Intéressement -Organisation

62
Valeur Comptable vs Valeur de Marché
Source Barush Lev
63
Le  Navigator  de Skandia (L. Edvinsson, 1993)
Valeur totale
Capital financier
Capital intellectuel
Capital monétaire
Capital humain
Capital structurel
Capital physique
Capital client
Capital organisationnel
Agilité intellectuelle
Relations partenaires
Innovation développement
Compétences
Attitudes
Process
64
Planification stratégique Contrôle financier Contrôle stratégico-opérationnel
Modèles stratégique LCAG, Planification (Ansoff) Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..) Chaîne de valeur et avantage concurrentiel (Porter) RBW (Barney,) KBW (Grant) Capacités dynamiques (Teece)
Paradigmes organisationnels Régulation cybernétique Théorie de lagence Apprentissage organisationnel
Processus stratégiques La mise en œuvre et le contrôle des stratégies délibérées La mise en œuvre et le contrôle des stratégies délibérées La formation des stratégies émergentes
Objet du contrôle Les centres de responsabilité Les centres de responsabilité Les processus
Auteurs représentatifs R. Anthony Jensen et Meckling R. Simons, Ph. Lorino R. Kaplan et D. Norton,..
Dispositifs de contrôle Système budgétaire Evaluation des performances financières des centres de responsabilité Reporting financier ABC/ABM Targert Costing, Analyse de la valeur, cost kaisen, Balanced Scorecards Navigator,...
Style de management DPO, DPPO, Orientation Top-down DPO, orientation top-down  Management by numbers  Management participatif, autocontrôle,  bottom-up empowerment 
65
Conclusion de la première partie enjeux et
perspectives du contrôle de gestion à laube du
21ème siècle

• Le contrôle de gestion face aux enjeux dune
  économie des savoirs le défi des intangibles
• Le contrôle de gestion face aux enjeux du
  développement durable les paradoxes de la
  performance globale
• Le contrôle de gestion face aux enjeux de la
  mondialisation entre différenciation culturelle
  et normalisation internationale
• Le contrôle de gestion face aux enjeux des
  nouveaux systèmes technologiques et
  organisationnels comment piloter les réseaux ?

66
2. Stratégie, organisation et contrôle
2.1. Diversité et contingence des relations
Stratégie/Structure/Contrôle

2.2. Contrôle organisationnel, comportements et
jeux dacteurs
2.3. Apprentissage organisationnel, compétences
et capital intellectuel
67
2.1. Diversité et contingence des
relations stratégie, structure et contrôle
2.1.1 Formes de départementalisation et
contrôle 2.1.2 Configurations
organisationnelles et contrôle
68
2.1.1 Formes de départementalisation et contrôle

• Les trois structures de base

• La structure fonctionnelle
• La structure en divisions
• La structure matricielle

• Évolution des structures

• Linternationalisation des structures
• Les structures par projet
• Les structures en réseaux
• Lorganisation transversale
• Les structures hybrides ou ambidextres

69
La structure fonctionnelle en soleil premier
stade
A
Leader
Pas de lien direct entre A et B
B
70
La structure fonctionnelle simple deuxième stade
Centre de profit
Centre de coût
Centre de CA
71
La structure fonctionnelle évoluée troisième
stade
Centre de profit
Centres de coûts discrétionnaires
Centres de coûts de production
Centres de CA
72
La structure en division
Centres de Coûts discrétionnaires
Centres de profit
73
La structure matricielle
Centres de Coûts discrétionnaires
Centres de profit
Direction Générale
Fonctions
Finances
Marketing
RH
RD
Production
Projets
Projet 1
Projet 2
Projet 3
74
Évolution des structures

• Linternationalisation des structures
• Les structures par projet
• Les structures en réseaux
• Lorganisation transversale
• Les structures hybrides ou ambidextres

75

• La norme AFNOR, 2005, X50-105 définit le projet
  comme  une démarche spécifique qui permet de
  structurer méthodiquement une réalité à venir. Un
  projet est défini et mis en œuvre pour élaborer
  la réponse au besoin dun utilisateur, dun
  client, ou dune clientèle et il implique un
  objectif et des actions à entreprendre avec des
  ressources données.
• (Source Burlaud et Al. DSCG 3, 2008)
• Midler (1996)
• Le projet constitue une activité temporaire,
  spécifique, singulière et non répétitive
• Il répond à un besoin exprimé dun utilisateur ou
  dun client
• Il est soumis à lincertitude et à des variables
  exogènes
• Il se caractérise par une activité combinatoire
  et pluridisciplinaire

76
Lorganisation en projets (Source Burlaud et
al., DSCG 3, 2008)
Type A
Type B
Type C
Type D
Entreprise
Projet
Type A Lentreprise est impliquée dans quelques
très gros projets vitaux pour sa
survie et détient la responsabilité principale.
Type B Un projet fédère un ensemble
dentreprises autour de sa réalisation. Ex.
BTP Type C Lentreprise gère un nombre élevé de
 petits  projets au sein dun portefeuille de
projets. Type D Le projet et lentreprise sont
confondus Ex. les start-up
77
Type A
Pb de la spécificité et de lautonomie du projet
par rapport à la structure de lentreprise.
Contrôle de gestion par projets ou contrôle de
gestion des projets ?
Type B
Les entreprises rendent compte à un maître
dœuvre. Pb de la coordination et du contrôle
inter-organisationnel. Pb de la confiance dans le
contrôle
Type C
Lentreprise est confronté à la gestion de son
portefeuille de Projets. Contrôle du
portefeuille, avec cycles de vie des
projets différents.
Type D
Cas des entreprises entrepreneuriales comment
créer des systèmes de contrôle stimulants et non
contraignants, favorisant la créativité, la
réactivité, la flexibilité,
78
De lorganisation hiérerchique à lorganisation
en réseau
79
Le champ de lorganisation ambidextre (OReilly
et Tushman, 1997)
Unités exploitantes Unités exploratrices
Intention stratégique Coûts, profits Innovation, croissance
Activités critiques Opérations, efficience, innovations incrémentales Adaptabilité, nouveaux produits, innovations radicales
Compétences Opérationnelles Entrepreneuriales
Structures Formelles, mécanistes Adaptatives, lâches
Contrôles, récompenses Marges, productivité Faits marquants, croissance
Culture Efficience, aversion au risque, qualité, clients Prise de risque, réactivité, flexibilité, expérimentation
Style de management Autoritaire, top-down Visionnaire, participatif
80
2.1.2 Configurations organisationnelles et
contrôle (H. Mintzberg, 1982)
Les éléments de base de lorganisation
Sommet stratégique
Support Logistique
Technostructure
Ligne hiérarchique
Centre opérationnel
81
Les mécanismes de coordination

• Ajustement mutuel
• Supervision directe
• Standardisation
• Des procédés
• Des résultats
• Des qualifications
• Des normes (valeurs)

82
La structure simple ou organisation
entrepreneuriale

• Élément de base sommet stratégique
• Mécanisme de coordination/contrôle Supervision
  directe
• Enjeux du contrôle Pilotage stratégique du
  dirigeant
• Pilotage des stratégies émergentes

83
Lorganisation ou bureaucratie mécaniste

• Élément de base Technostructure
• Mécanisme de coordination/contrôle
  Standardisation des procédés
• Enjeux du contrôle Éviter les pièges dun
  contrôle bureaucratique

84
Lorganisation en divisions

• Élément de base Ligne hiérarchique
• Mécanisme de coordination/contrôle
  Standardisation des résultats
• Enjeux du contrôle arbitrages entre autonomie
  et cohésion
• pertinence et cohérence

85
Lorganisation ou bureaucratie professionnelle
Contrôle professionnel
Autocontrôle

• Élément de base Professionnels du centre
  opérationnel
• Mécanisme de coordination/contrôle
  Standardisation des qualifications
• Contrôle professionnel
• Enjeux du contrôle cohésion entre logiques
  administratives
• et logiques
  professionnelles

86
Lorganisation innovatrice ou adhocratie
Autocontrôle
Autocontrôle Ajustement mutuel

• Élément de base Support logistique
• Mécanisme de coordination/contrôle Ajustement
  mutuel
• Enjeux du contrôle Arbitrage
  formalisation/ajustement mutuel
• Favoriser linnovation et la
  créativité

87

• Organisations missionnaires

• Élément de base Idéologie
• Mécanisme de coordination/contrôle
  Standardisation des valeurs
• Contrôle par des mécanismes
• de socialisation
• Enjeux du contrôle Maintien des valeurs et
  croyances fondamentales
• Conjugué à un souci defficience

• Organisations politiques

• Pathologies organisationnelles
• Problème du contrôle face à des finalités
  multiples et floues,
• des préférences incertaines et des conflits de
  buts entre les
• différentes parties prenantes

88
2. 2 Contrôle organisationnel, comportements
et jeux dacteurs

• INTRODUCTION Le contexte social du contrôle de
  gestion
• 2.2.1. LES FORMES DE CONTRÔLE ORGANISATIONNEL
• 2.2.2. CONTINGENCE ET CONTRÔLES SOCIAUX
• 2.2.3. JEUX DACTEURS, POUVOIR ET AMBIGUÏTE DANS
• LE CONTRÔLE

89
Environnement économique et social
Structures organisationnelles et stratégies de
contrôle
Groupes de pression et contrôle
Besoins individuels
LA FONCTION DE CONTRÔLE
et attitudes
Le contexte social du contrôle Hopwood 1974
90
Le contrôle organisationnel

• Ensemble des mécanismes et dispositifs qui
  permettent à une organisation de sassurer que
  les comportements et les décisions de ses membres
  demeurent conformes à ses buts fondamentaux

91
2.2.1 LES FORMES DE CONTRÔLE
Introduction Le contrôle par les règles Le
contrôle par les résultats Les contrôles sociaux
92
Les mécanismes de contrôle organisationnel
Hopwood (1974)
Contrôles administratifs
Anthony Hopwood
Contrôle de lentreprise
Contrôles sociaux
Auto contrôles
93
Trois modes de contrôle organisationnel
Hopwood (1974) Ouchi (1979) Merchant (1985)
Contrôle des comportements ou par des règles
Contrôle des actions
Contrôles administratifs
Contrôle des résultats ou des outputs
Contrôle des résultats
Contrôle par des mécanismes de socialisation ou
contrôle  clanique 
Contrôles sociaux Autocontrôles
Contrôle du personnel
94
Le contrôle par les règles

• Contrôle par la standardisation des procédés
  (Mintzberg)
• Contrôle par des règles, des procédures,
• Mode de contrôle typique des bureaucraties

95

• Dysfonctionnements et limites

• Les effets pervers ou  cercles vicieux
  bureaucratiques 
• Jeux politiques, ambiguïté et rationalité des
  décisions

96
Les cercles vicieux bureaucratiques
Règles impersonnelles
Isolement des catégories
Rigidité des conduites
Règles
Centralisation
Protestations contre larbitraire
Pouvoirs informels
Privilèges abusifs
Conflits avec les clients
CROZIER
MERTON
Règles
Motivation basse
Supervision étroite
Délégation
Conflits de buts
Tensions interpersonnelles
Règles
GOULDNER
SELZNICK
97
Le contrôle des résultats

• Caractéristiques

• Contrôle par la standardisation des résultats
• Style de management la DPO ou DPPO
• Pratique budgétaire, reporting, évaluation des
  CR,
• Fondements Théories de la motivation et du
  leadership
• Représentation cybernétique du contrôle
• Modèle culturel anglo-saxon

98

• Dysfonctionnements et limites

• Pression sur latteinte des résultats Stress,
  tensions au travail,
• Tendance au court-termisme
• Manipulation ( gestion ) des résultats
• Tendance au  slack budgétaire 
• Accentuation des conflits de but liés à la
  départementalisation
• Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable
  (auditable)

99
Les différents  jeux organisationnels 
(organizational gaming)

• Etroitesse de vue Lorsque un manager fait face
  à beaucoup de cibles différentes, tendance à
  choisir celle qui est le plus facile à mesurer et
  ignorer le reste.
• Sous-optimisation quand les managers
  privilégient leurs objectifs locaux au détriment
  des objectifs (stratégiques) globaux
• Myopie Lorsque les managers concentrent leur
  effort sur des cibles à court terme au détriment
  des objectifs (stratégiques) à long terme
• Fixation sur la mesure quand les résultats sont
  difficiles de mesurer, tendance naturelle à
  utiliser des indicateurs basés sur des données
  mesurables. On se focalise plus sur lindicateur
  (fin en soi) que sur lobjectif.
• Déformation, manipulation forme de fraude quand
  les données sont mal reportées ou déformées pour
  créer une bonne impression
• Interprétation erronée Imprécision des données,
  flou volontaire
• Jeu quand un manager excessivement
  (volontairement) prudent sous - réalise
  délibérément au cours dune période pour garantir
  latteinte de résultats suffisants lors de la
  période suivante
• Ossification se produit lorsqu un indicateur a
  progressivement perdu de son sens, mais personne
  ne prend conscience, ou ne désire le changer.
• Slack budgétaire Tendance à jouer sur les
  chiffres en vue de faciliter latteinte des
  objectifs ou dobtenir un marge discrétionnaire
  supplémentaire dans son enveloppe budgétaire
  ( matelas budgétaire ).

100

• Le Slack Budgétaire

• Approche par la théorie de lagence

 Pression budgétaire   Participation
budgétaire  Asymétrie dinformation 
Fournit la motivation au  slack 
 SLACK 
Offre lopportunité de créer du  slack 
Indice de lacuité du  slack 

• Approche  béhavioriste 

-
La participation budgétaire La pression
budgétaire Rémunération aux résultats Les effets
de réputation Limplication La confiance

 SLACK 

-
-
-
101
Les contrôles sociaux

• Caractéristiques
• Contrôles par la standardisation des normes
  sociales
• (contrôle  clanique ) ou des qualifications
  (contrôle professionnel)
• Contrôles plus ou moins informels
• Contrôles plus ou moins intentionnels
• Les contrôlés en sont plus ou moins conscients
• Contrôles basés sur la gestion des ressources
  humaines
• et les relations sociales

102

• Formes et mécanismes

• Contrôle par des mécanismes de socialisation
• Rôle de la culture mythes, rituels, symboles,
• Accent sur des variables de GRH et de management
• Sélection, recrutement, formation,
• Management participatif, implication,

• Contrôle professionnel (de nature externe)
• par une communauté professionnelle de pairs
• Standardisation des qualifications et des normes
  sociales

103

• Dysfonctionnements et limites

• Risques de manipulation des individus
• Résistances au changement
• Syndrome de la caverne de Platon
• Présence de sous-cultures et conflits de valeurs
  possibles
• Ex. Professionnels/Administratifs dans une
  bureaucratie professionnelle

104
Types de contrôle
Mécanismes
Contexte
Risques
Organisations
Résultats mesurables ou non Décisions programmabl
es Objectifs clairs
Contrôle des comportements Supervision directe Standardisation des procédés (Règles, procédures,) Organisations bureaucratiques, tayloriennes, Cercles vicieux bureaucratiques
Contrôle des résultats Standardisation des résultats Résultats mesurables Décisions programmables ou non Objectifs clairs Organisations multidivisionnelles, décentralisées, Court termisme Manipulation des résultats Slack Organizational Gaming
Contrôles sociaux Mécanismes de socialisation (rituels, sélection, formation, standardisation des qualifications, Résultats non mesurables Tâches non programmables Objectifs ambigües Organisations professionnelles, missionnaires, Corporatisme Inertie Syndrome de la caverne de Platon
105
2.2.2. La contingence des formes de contrôle
Connaissance des processus de transformation
Parfaite
Imparfaite
Contrôle des comportements et des résultats
Bonne
Contrôle des résultats
Aptitude à mesurer les résultats
Contrôle par des mécanismes de socialisation Clan

Contrôle des comportements
Mauvaise
106
Complémentarité et la dynamique des modes de
contrôle
Bureaucraties
Contrôle par les règles
Administrations
Management public
Organisations professionnelles
Structures mécanistes
Universités, hôpitaux
New Management Public
Contrôle des résultats
IBM Toyota,
Contrôles sociaux
Adhocraties Equipes projet, Agences de
Pub. Organisations en réseaux Franchises,
districts italiens,
Organisations missionnaires

Structures en Divisions Firmes multinationales
ONG Secteur associatif
107
Problématique la transition dun mode de
contrôle à un autre
Exemple La mise en œuvre de la LOLF dans les
services publics en France

• Inspiration Le  New Public Management 
• Logique des 3  E  Economie, Efficience,
  Efficacité
• Logique de gestion fondée sur les résultats
• Logique de responsabilisation
• Logique de départementalisation (en centres de
  responsabilité)
• Introduction dune logique de marché (interne
  et externe)
• Application aux administrations Luniversité,
• Lhôpital,
• La justice,
• La défense nationale,

108
Question Peut-on transplanter dans les
organismes publics une logique de contrôle du
secteur marchand ? Si oui, Quelles précautions,
quelles adaptations ?
109

• Des risques
• Les effets pervers du contrôle par les résultats
  
• Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable
• visible et  auditable 
• Apparition deffets non voulus et
  contre-productifs
• Tendance à la manipulation des résultats
• Préférence pour le court-terme
• Tendance au Slack accrue
• Accroissement des conflits de buts en interne
• Conflits entre efficacité et efficience, entre
  logique
• dorganisation et logique de mission

• Des  Garde-fou 
• Contrepoids des contrôle sociaux
• Contrôle professionnel
• Valeurs partagées

110
Nécessité dune réflexion préalable sur les
résultats à atteindre Réflexion collective sur
Quels sont les finalités, buts, missions de
lorganisation ? Auprès de quel(s) public(s) ?
Quels critères de performance ?
Processus participatif de type  Bottom-up  Inté
rêt de méthodologies telles le Balanced-Scorecard
111
2.2.3. Jeux dacteurs, pouvoir et ambiguîté
dans le contrôle
Crozier et Friedberg (1977)  Il ny a pas de
systèmes sociaux entièrement régulés et
contrôlés 
112
Le contrôle de gestion à lépreuve des jeux de
pouvoir et des stratégies dacteurs lapproche
stratégique de Crozier-Friedberg
113
Le pouvoir dans les organisations définitions
et problématiques

• Le pouvoir est la capacité dinfluencer le
  comportement dautrui.
• Robert Dahl un individu A a du pouvoir sur un
  individu B, si A peut
• faire faire à B quelque chose que B ne ferait pas
  de lui-même.
• Le pouvoir est un phénomène social, il
  caractérise des interactions
• entre personnes ou entre groupes de personnes,
  entre organisations
• Il nest jamais absolu et immuable cest un
  rapport dynamique qui
• se modifie lorsque les situations et les
  individus changent.

114

• Différent de la notion dautorité
• lautorité est le pouvoir légitimé
  par le fait
• 1) quil est officiellement octroyé par
  lorganisation
• 2) quil est accepté par les employés qui
  lestiment
• juste et adéquat.

115
Le pouvoir pour Crozier et Friedberg

• Cest un rapport de force, dont lun des
  protagonistes peut retirer
• davantage que lautre, mais où, également, lun
  nest jamais totalement
• démuni face à lautre
• A a du pouvoir sur B, si A à la capacité
  dobtenir que dans sa négociation
• Avec B, les termes de léchange lui soient
  favorables
• Le pouvoir réside dans la marge de liberté dont
  dispose chacun des
• protagonistes engagés dans une relation de
  pouvoir, cest-à-dire dans
• sa possibilité plus ou moins grande de refuser ce
  que lautre lui demande
• Le pouvoir est fonction de la maîtrise dune zone
  dincertitude pertinente

116

• 4 sources de pouvoir
• Le pouvoir découlant de la maîtrise dune
  compétence particulière
• Pouvoir de lexpert .
• Le pouvoir qui découle de lexistence de règles
  organisationnelles
• Pouvoir hiérarchique
• Le pouvoir qui découle de la maîtrise de la
  communication et des informations
• Pouvoir de laiguilleur
• Le pouvoir qui découle des relations entre
  lorganisation et son environnement
• Pouvoir du marginal-sécant

117
Secteur (A) (service, atelier, bureau, unité...)
Contrôle de gestion industrielle
Quel est le principal enjeu du secteur (A)
observé ?
Quelles sont les ressources de (A) pour faire
prévaloir son pouvoir ?
C
I
Maîtrise de la mesure et du management Des
performances
R
M.S.
Quels sont les autres secteurs avec lesquels (A)
est en relation ?
Quel est le principal enjeu de chacun de ces
secteurs ?
Quelles sont les ressources de chaque secteur
pour faire prévaloir son pouvoir sur (A)?
Relations avec (A)
Alliance Opposition - Négociation
C
I
R
M.S.
Enjeux
Secteurs
Maîtrise de la comptabilité analytique
B Comptabilité C Informatique D
Qualité E Direction F
D.A.F. G Chefs datelier
Maîtrise des systèmes dinformation.
Maîtrise du contrôle qualité
Contrôler les unités décentralisées Disposer dun
éclairage stratégique
Maîtrise du système budgétaire
Autorité sur les équipes autonomes
118
Nature du pouvoir
Acteurs Règle Compétence
Information M.S.
Av Ap
Av Ap
Av Ap
Av Ap
CG industrielle
Comptables
D.A.F
Resp. Qualité
Chefs datelier
Informatique
Etc.
119
Le contrôle de gestion dans les processus
décisionnels la rationalité instrumentale au
risque de lincertitude et de lambiguïté
120
Les processus de prise de décisions
Le modèle I.M.C. dHerbert Simon (1960)
Intelligence Modélisation (ou
conception) Choix
Quel est le problème ?
Quelles sont les solutions possibles ?
Quelle est la meilleure ?
121
Les types de décision
Décisions programmables vs décisions non
programmables (H. Simon, 1960)

• Programmables
• lorsque peut être formulé, a priori, lensemble
  des prescriptions
• ou stratégies qui définiront la séquence des
  réponses
• décisions routinières, répétitives, pour
  lesquelles on dispose dune
• procédure prédéfinie.
• Non programmables
• décisions nouvelles, non structurées, dépendantes
  des circonstances
• qui les nécessitent

122
La rationalité des décisions
Rationalité substantive
Rationalité limitée
1) Le décideur dispose dune information
complète 2) Le décideur dispose dune
connaissance parfaite des possibilités de
choix 3) Toutes les conséquences de ces
possibilités de choix sont connues 4) Le
décideur dispose dun ordre de valeur pour tous
les ensembles possibles de conséquences

• 1) Le décideur ne dispose pas dune information
  complète
• 2) Ses capacités cognitives sont limitées
• 3) Il ne peut traiter tout le champ des
  possibles
• 4) Au terme dun processus séquentiel, il stoppe
  son processus décisionnel
• dès quil trouve une solution satisfaisante ou
  suffisante
• et non pas optimale

123
Rationalité substantive
Rationalité procédurale

•  un comportement est substantivement rationnel
  lorsquil est approprié à
• laccomplissement de buts donnés dans les limites
  imposées par des conditions
• et des contraintes données  

 un comportement est  procéduralement rationnel l
orsquil est le résultat dune délibération
appropriée. Cette rationalité procédurale dépend
du raisonnement qui lengendre .
Les conditions de choix sont données à lavance,
il suffit dappliquer un critère dévaluation
donné à une ensemble de solutions possibles
également données à lavance
les conditions de choix, les objectifs et les
moyens, ne sont pas donnés a priori au décideur,
ils font lobjet dune recherche, dun
cheminement
124
Les organisations comme coalitions dindividus
aux buts divergents (Cyert et