IL PROCESSO BOTTOM UP DI DEFINIZIONE DELLE ATTIVITA

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IL PROCESSO BOTTOM UP DI DEFINIZIONE DELLE
ATTIVITA PROMOZIONALI

• Considerazioni ad uso degli Enti ed
  organizzazioni coinvolti nella definizione di
  progetti promozionali regionali.
• Obiettivo del processo sviluppare progetti
• promozionali di qualità
• La qualità non si riferisce ad obiettivi interni
• alle organizzazioni, ma alla soddisfazione
• delle esigenze esplicite, implicite e latenti
• delle aziende
• Autore F.Passaro

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IL PROCESSO BOTTOM UP DI DEFINIZIONE DELLE
ATTIVITA PROMOZIONALI - PROCEDURA

•  1.     Partire con un processo bottom up
  ascoltando le aziende e interpretando i loro
  desiderata alla luce delle opportunità latenti
  sul mercato internazionale (da verificare
  parallelamente).
• 2.      Segmentare le aziende di un comparto
  secondo criteri di segmentazione sia quantitativi
  che qualitativi, con criteri comunque che
  appaiano congrui rispetto ad un loro punteggio
  globale di competitività internazionale e di loro
  presenza nei diversi mercati internazionali.
• 3.      A seguito della segmentazione individuare
  cluster omogenei di aziende e verificare i
  punti di forza e di debolezza del cluster (swot
  analys).

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• 4.     Verificare le opportunità latenti anche
  tramite confronto con gli uffici ICE allestero e
  conseguentemente definire per ciascun cluster
  alcune proposte mirate di internazionalizzazione
  e condividerle con gli interessati.
• 5.    Verificare le loro reazioni alle
  proposte, integrarle con suggerimenti e
  valutazioni provenienti dal cluster.
• 6.    Verificare se siano possibili sinergie
  promozionali con altri cluster di aziende in
  altri settori.

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• 7. Raccogliere le adesioni alle iniziative
  promozionali, facendo pagare al momento della
  firma un ticket, obbligare contrattualmente le
  aziende a fornire un feed back alla conclusione
  delle iniziative.
• 8.  Alla fine delliniziativa raccogliere le
  impressioni delle aziende.
• 9.  Dopo un periodo congruo (2 3 mesi)
  raccogliere dalle aziende le informazioni sui
  risultati commerciali conseguiti a seguito delle
  iniziative promozionali.

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• A seguito delle informazioni sui risultati
• Riposizionare eventualmente il cluster
• modificandone la struttura se
  necessario.
• Formulare unanalisi ex post delle interazioni e
• relazioni tra punti di forza e
  debolezza e
• risultati.
• Scrivere i suggerimenti per migliorare il
• posizionamento strategico delle
  aziende del
• cluster sui mercati target.

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• OSSERVAZIONI
• La formulazione di progetti ben strutturati e
  mirati parte
• da alcuni presupposti fondamentali
• 1. Lindividuazione di ipotesi di opportunità
  latenti
• 2. La verifica delle ipotesi la quantificazione
  delle
• opportunità e della durata della finestra
  temporale
• che si aprirà.
• 3. Le condizioni richieste per poter posizionarsi
  sul
• mercato e quindi la verifica della
  sfruttabilità delle
• opportunità da parte dellimprenditoria
  locale.

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• Per individuare ipotesi di opportunità latenti,
• come operare?
• Fondamentalmente
• A.  Tramite ricerca desk (dati statistici,
  risultati di indagini di terzi)
• B. Tramite ricerca field (interviste)

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• Chi può vedere le opportunità?
• Un osservatore generico, con una buona base di
  cultura
• economica, può rilevare le opportunità globali di
  un
• mercato o di alcuni comparti di esso, ipotizzando
  la sua
• probabile evoluzione e i fattori del suo sviluppo
  tramite
• comparazione con mercati simili per
  caratteristiche, ovvero
• con una certa contiguità nel tempo (evoluzione
  prevedibile
• considerando levoluzione precedente di mercati
  più
• avanzati) e nello spazio.

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• Per quanto riguarda invece lindividuazione di
  opportunità
• latenti specifiche per prodotto o per gruppi di
  prodotto e/o
• nicchie di mercato, è abbastanza improbabile che
  un
• osservatore generico sia in grado di
  individuarle, ma è
• necessario lintervento di un consulente
  provvisto di capacità
• di analisi basata sulle conoscenze tecniche ed
  esperienza
• lavorativa nel settore oggetto di esame.
• In questo processo lUfficio ICE allestero ha un
  ruolo
• fondamentale di indirizzo e di verifica.

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• Lindividuazione di un segmento di mercato che
  presenti
• opportunità latenti di sfruttamento viene poi
  seguita dalla
• misura delle sue dimensioni potenziali.
• Loperazione talvolta è difficile, in quanto in
  molti casi è
• necessario avanzare delle ipotesi circa i
  comportamenti sia dei
• Consumatori che dei cosiddetti agenti intermedi
• (importatori, distributori, ecc.) per i beni di
  consumo e circa le
• decisioni di investimento da parte delle aziende
  per i beni
• industriali.

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• Per restringere il margine di incertezza, in
  genere molto
• grande in quanto si tratta di valutare eventi
  futuri ed
• incerti, può essere daiuto sia unanalisi con
  interviste a
• campione, ovvero unanalisi con interviste ad
  opinion
• leaders.
• Anche la definizione di alcuni parametri
  econometrici che
• legano lopportunità con altri fattori di
  crescita può
• aiutare nella valutazione.

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• Una volta misurato il potenziale economico
  dellopportunità, si
• tratta di stimare le quote di mercato ottenibili,
  tenendo in
• considerazione la situazione dellambiente
  competitivo e la
• forza e la debolezza delle offerte competitive
  delle aziende
• italiane ed estere concorrenti.
• Corollari importanti della misurazione del
  potenziale e della
• quota raggiungibile sono
• 1.  la stima dellinvestimento richiesto per
  ottenere le quote e mantenerle
• 2   la durata della finestra temporale
  dellopportunità.

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• La logica sottostante la decisione di investire
  fondi pubblici nella
• promozione non si dovrebbe quindi discostare
  dalla logica
• privata.
• Cambia soltanto la composizione dellofferta che,
  nel caso
• pubblico, diventa collettiva, il che comporta
  una valutazione più
• mediata e complessa.

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• Se le operazioni su indicate in linea di massima
  vengono ripetute
• per diversi mercati, si otterranno una serie di
  opportunità, di
• stime di potenzialI e di corrispondenti importi
  di investimento
• necessari al loro sfruttamento, il tutto
  corredato da stime del
• grado di difficoltà/probabilità di successo dello
  sfruttamento
• medesimo e condizioni di competitività richieste
  per lo
• stesso.

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• Il meccanismo porta quindi alla definizione di un
  giardinetto
• di possibili attività da svolgere con diversi
  gradi di
• interesse/possibilità di successo.
• E importante la capacità di sviluppare una
  visione laterale
• nello scouting di nuove opportunità.
• La visione laterale deriva dallabitudine di
  processare le idee e
• le informazioni in parallelo e di evidenziare
  possibili sinergie e
• latenti potenzialità esaminando settori
  apparentemente non
• collegati tra di loro.
• Loperazione non si discosta molto dalla tecnica
  di ricerca di
• laboratorio in cui si rilevano dei pattern
  significativi su
• alcuni fenomeni naturali per analizzare poi se
  siano rilevanti
• per ipotesi relative ad altri fenomeni e si
  accertano le
• similarietà e le differenziazioni.

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• ULTERIORI CONSIDERAZIONI
• In quale punto del ciclo di vita dei prodotti si
  trovano le
• tecnologie delle aziende?
• Se si riesce a fare individualmente e
  collettivamente questa
• analisi, si predeterminano (seguendo il ciclo di
  vita dei prodotti
• di Vernon) le aree del mondo su cui fare
  promozione.
• Se il prodotto può essere considerato innovativo
  avremo come
• Paesi target i paesi leader o imitatori se
  il prodotto è maturo i
• Paesi target saranno quelli meno sviluppati in
  cui vendere
• brevetti, licenze e macchinari.

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• Nellipotesi di prodotti in fase matura per
  passare da un target di
• paesi PVS a un target di paesi industrializzati è
  necessario
• rivitalizzare il ciclo di vita dei prodotti
  tramite linnovazione.
• Hanno le imprese da promuovere un vantaggio
  competitivo in
• termini innovazione/specializzazione?

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• Alcune conseguenze del processo Bottom up di
  definizione
• delle opportunità latenti e della segmentazione
  delle aziende
• in cluster.
• 1. Appare necessario introdurre nel team di
  analisi dei progetti
• per ciascun settore da promuovere come
  figura chiave un
• consulente industriale in grado di fornire
  una valutazione
• comparata dei punti di forza e di debolezza
  dellindustria
• locale rispetto alla concorrenza
  internazionale e criteri di
• segmentazione che concorrano a formare
  cluster
• omogenei di aziende rispetto ad ipotesi di
  promozione e di
• business.

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• 2. E quindi necessario un processo di selezione
  dei consulenti e valutazione delle competenze
  degli stessi.
• 3. E necessario che il lavoro dei singoli
  consulenti venga integrato da informazioni di
  mercato da varie fonti sia macroeconomiche che
  microeconomiche da strutturare secondo logiche di
  esame del potenziale e conseguente valutazione
  dei costi/benefici di possibili azioni e
  opportunità/rischi delle medesime.
• 4. Il processo di selezione dei progetti può
  quindi assumere la forma di un albero delle
  decisioni con vari rami che rappresentano
  graficamente le soluzioni alternative e le
  probabilità di rischio/successo/payoff ad esse
  associate.

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• Non tutti i progetti sono riconducibili ad una
  logica di
• sfruttamento di opportunità latenti e
  segmentazione delle aziende
• in cluster.
• Alcuni progetti in particolare quelli di
  formazione, prescindono
• dalla necessità di approfondire lesame di
  singole opportunità
• commerciali, e sono quindi trasversali.
• Tuttavia anche i progetti di formazione
  trarrebbero vantaggio
• dallinclusione di un esperto industriale nel
  team di valutazione/
• approvazione del progetto.
• Infatti è evidente che le aree di debolezza
  conoscitiva e
• gestionale delle aziende in relazione allexport
  siano meglio
• accertabili da chi conosce la realtà strutturale
  delle aziende di un
• determinato comparto.

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• Per quanto riguarda infine i progetti di
  incoming linserimento
• di un esperto di settore consentirà di
  selezionare meglio le
• aziende locali da far incontrare agli operatori
  esteri e di creare
• anche, se del caso, percorsi alternativi
  differenziati che siano
• conformi ai desiderata espressi preventivamente
  dai componenti
• della delegazione in visita.

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