Proyecto docente

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Departamento Académico de Administración Instituto
Tecnológico Autónomo de México
TEMA 6
AJUSTE EXTERNO CON ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN
ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS
PROFESOR DR. MIGUEL ANGEL SASTRE CASTILLO
msastre_at_itam.mx
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AJUSTE EXTERNO CON ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIÓN
Material de trabajo Sastre Castillo, M.A. y
Aguilar Pastor, E.M. (2003).- Dirección de
Recursos Humanos. Un enfoque estratégico,
McGraw-Hill, Madrid. Capítulo 6.
Keough, C.M. (1998).- The Case of the Aggrieved
Expatriate", Management Communication Quarterly,
vol. 11 (3), p. 453-459.
Sargent, J. Matthews, L. (1998).- Expatriate
Reduction and Mariachi Circle Trends in MNC
Human Resource Practices in Mexico",
International Studies of Management
Organization, vol. 28 (2), p. 74-95.
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LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS
Mayor peso en la economía global
MULTINACIONALES
ALDEA GLOBAL
Mayor interés de los investigadores
Están dispersas físicamente en entornos que
presentan realidades económicas, sociales y
culturales muy diferentes. Estas fuentes de
heterogeneidad son las que determinan la
necesidad de estudiar hasta qué punto la forma de
dirigir las empresas multinacionales varía
respecto a aquellas prácticas adoptadas e
implantadas con éxito en empresas que actúan en
una sola localización.
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LA DIRECCIÓN INTERNACIONAL DE LOS RECURSOS HUMANOS

• Dos temas de especial interés
• Las políticas de recursos humanos que se aplican
  en el país de origen, pueden transferirse sin
  más al país de destino o, por el contrario, es
  necesario adaptar dichas políticas para alcanzar
  el ajuste cultural o legal en ese nuevo entorno?
• Respecto a la gestión de los expatriados, se
  entiende que aquellos trabajadores que
  desarrollan sus funciones en países distintos al
  de origen, tienen necesidades adicionales y
  diferentes que requieren de una atención
  específica por parte de la dirección de recursos
  humanos

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TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH AL PAÍS DE
DESTINO
enfoque etnocéntrico
orientación integradora
enfoque policéntrico
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TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH AL PAÍS DE
DESTINO
ETNOCÉNTRICO
Si los factores de contexto no afectan a la
eficiencia de las prácticas de recursos humanos
se niega las aportaciones de la teoría
institucional según la cual las políticas
empresariales deben adaptarse al contexto en aras
de conseguir el ajuste con las preferencias de
las instituciones existentes
Ahorros en costes de administración Homogeneidad
del sistema, lo cual deriva en la reducción de
problemas de inequidad interna y agravios
comparativos. El sistema puede ser ineficiente
en la medida en que no sea capaz de ajustarse a
las diferentes necesidades de los empleados
derivadas de las brechas culturales y legales que
puedan existir entre el país de origen y el de
destino
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TRANSFERENCIA DE LAS PRÁCTICAS DE RRHH AL PAÍS DE
DESTINO
COMBINACIÓN DE AMBOS ENFOQUES
Es posible combinar los enfoques en función de
las heterogeneidades detectadas, adaptando las
políticas de recursos humanos más sensibles a los
factores de contingencia como cultura y legalidad
y manteniendo estandarizadas el resto de ellas.
Equilibrio entre un control centralizado de la
estrategia a nivel internacional, que permita la
acumulación de competencias a nivel global, junto
con la asunción de la necesaria responsabilidad
frente a las circunstancias locales
Sistema dual según nivel de los trabajadores
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS

• Motivos para el envío de expatriados
• Garantizar la transferencia del saber hacer de
  la empresa cuando se inicia el negocio en el país
  de destino
• Garantizar el control y la coordinación del
  nuevo negocio
• Crear una imagen corporativa sólida a nivel
  internacional
• Fomentar el desarrollo de nuevas habilidades y
  conocimientos de carácter internacional de los
  altos directivos
• Suplir las carencias de talento disponible en el
  país de destino

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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
Costes del fracaso de la expatriación Costes
directos altos salarios percibidos por los
expatriados, dinero invertido en su formación
específica, y los derivados de la recolocación de
los mismos en el país de origen. Costes
indirectos pérdida de oportunidades de negocio
en el país de destino que no han sido explotadas,
erosión de la imagen de la empresa en el país de
destino, merma de la autoestima del expatriado,
así como la aparición de fuertes reticencias por
parte del resto de los trabajadores de la empresa
para aceptar futuras ofertas de
expatriación. Cuando el fracaso conduce a la
ruptura (voluntaria o involuntaria) de la
relación laboral, a estos costes habrá que añadir
los derivados de la erosión del capital humano
sufrida por la empresa.
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
Algunos estudios apuntan un ratio de fracaso de
las expatriaciones de entre un 20 y un 40 en los
EEUU.
Algunos trabajos se han centrado en el estudio de
las políticas de captación más apropiadas para
este tipo de asignaciones (Caligiuri, 2000
Harvey et al, 2001 Kraimer et al, 2001 Selmer,
2001a), mientras otros se han ocupado de las
peculiaridades relativas a las políticas de
formación (Forster, 2000 Caligiuri et al, 2001
Selmer, 2001b), de retribución (Björkman y Furu,
2000 Suutari y Tornikoski, 2001), o bien a
analizar los problemas asociados a la gestión de
la repatriación (Stroh et al, 2000).
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
La política de captación para trabajadores
expatriados
Orientación policéntrica o adaptativa
trabajadores locales. Orientación etnocéntrica,
al basarse en la transferencia del sistema de
recursos humanos de la empresa a la subsidiaria,
se reclutarán trabajadores del país de origen
para su expatriación, fundamentalmente para
puestos de responsabilidad. Enfoque integrador
criterio en función de la cualificación de los
trabajadores, independientemente de su
nacionalidad. De hecho, no sería raro encontrar
que los directivos de la subsidiaria son personas
de terceros países que presentan una gran
experiencia a nivel internacional.
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
Etnocéntrica
Orientación preferida?
Incongruencia con los costes?
Si, además de analizar la retribución del
expatriado como fuente de coste de esta opción de
reclutamiento, se abordan otros factores de coste
(costes de selección y reclutamiento, costes de
socialización y formación, costes de evaluación
de desempeño) es posible identificar determinadas
situaciones en las que resulta más barato
reclutar expatriados que trabajadores locales
(Bonache y Plá, 2002).
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
Altos índices de fracaso
Error de selección
el abandono temprano se produce como consecuencia
de la incapacidad del expatriado para ajustarse a
su nueva situación.
tres tipos de ajustes que sustituyen a los
tradicionales requisitos de ajuste persona-puesto
y persona-organización considerados en los
procesos generales de captación. Se trata del
ajuste al trabajo, el ajuste general y el ajuste
de interacción.
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
Ajuste al trabajo que el trabajador se sienta a
gusto en relación a las tareas asignadas en un
puesto en el país de destino. Ajuste general que
el trabajador consiga adaptarse a las condiciones
de vida y la cultura del país de destino. Ajuste
de interacción capacidad para interactuar y
relacionarse satisfactoriamente con los empleados
locales del país de destino.
Características individuales como personalidad,
experiencia internacional y preparación (idioma y
capacidades de tipo técnico), están fuertemente
relacionadas con las probabilidades de que el
expatriado alcance los tres ajustes. Por ello, la
política de selección de expatriados debería
incluir predictores de esos tres factores claves
para el éxito.
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
La política de formación para trabajadores
expatriados
Factores contextuales como la adaptación de la
familia del expatriado y las diferencias
culturales entre el país de origen y el de
destino, parecen tener un claro impacto con el
ajuste de interacción. Apoyo por parte del
departamento de recursos humanos de origen
formación, consejo psicológico y contratación de
servicios en el país de destino. Apoyo recibido
por parte de recursos humanos en la subsidiaria
formación posterior a la llegada o asignación de
un mentor. Los directivos expatriados que cuenten
con formación intercultural serán capaces de
interactuar con sus subordinados de manera más
eficiente y se ajustarán a su trabajo mejor.
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
Técnicas para la formación de expatriados Previa
al traslado se sustenta en técnicas como la
simulación (juego de papeles, casos de
discusión...), las conferencias (de personas que
previamente han estado expatriadas o conocen el
país de destino) o experiencias de campo (visitas
previas al lugar de destino o asignaciones de
corta duración en el extranjero). Posterior al
traslado utilizará como técnica la formación en
el puesto de trabajo y mediante servicios de
coaching o mentoring que, entre otras cosas,
reduzcan la sensación de aislamiento del
expatriado. Dicho aprendizaje puede reforzarse
mediante nuevos cursos de formación intercultural.
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
La política de retribución para trabajadores
expatriados
Los paquetes de compensación de dichos
trabajadores suelen incluir planes de beneficios
específicos (automóvil, vivienda, seguridad
personal, colegios, viajes...). Suelen situarse
en niveles de retribución superiores a los
obtenidos en el país de origen y beneficiarse de
ciertas ventajas de carácter fiscal. Todas
estas variables desaparecen cuando el trabajador
es repatriado, por lo que es de vital importancia
establecer claramente por escrito cuáles serán
las condiciones salariales cuando se produzca la
repatriación.
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
Enfoques Política retributiva del país de
origen. Inconveniente se rompe la equidad
salarial entre el expatriado y los trabajadores
locales. Asimismo, en la medida en que crezca el
número de expatriados y se diversifiquen las
localizaciones en las que la empresa opera,
aumentarán notablemente los costes de
administración. Política retributiva del país de
destino. Los trabajadores expatriados deben
seguir el mismo nivel de vida que exista en el
país de destino, lo cual no es siempre bien
aceptado. Sistemas híbridos Sistema de cantidad
global
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LA GESTIÓN DE LOS TRABAJADORES EXPATRIADOS
La repatriación
En los años que dura la asignación del expatriado
muchas cosas han cambiado a su regreso. El ajuste
al que se enfrentan es mayor que el que
experimentaría un trabajador nuevo. Con una
inadecuada gestión de la repatriación, los
empleados pueden perder estatus, autonomía, no
saber cómo va a seguir su carrera, y enfrentarse
a problemas familiares y financieros. En
ocasiones se tarda hasta nueve meses en ofrecer
un puesto concreto al repatriado, con la
consiguiente ansiedad. La rotación externa de
directivos expatriados es mayor que la que
presentan el resto de sus colegas (Stroh, 2000).
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