Evaluering af organisationer ved hj

1
Evaluering af organisationer ved hjælp af
helhedsorienteret evaluering- BSC og
EFQM-excellenceJørgen KjærgaardCarsten Frølund
Jensen
2
Program for udviklingsseminaret

• 9.00 - 9.30 Introduktion til helhedsorienteret
  evaluering
• 9.30 - 10.30 The Balanced Scorecard. Måling af
  fremdrift i og succes med
  strategier
• 10.30 - 10.45 Pause
• 10.45 - 11.30 The Balanced Scorecard. Fra
  strategi til måling og
  evaluering forankret i årscyklus
• 11.30 - 12.45 EFQM Excellence Modellen.Evaluering
  af helheden
• 13.00 Afslutning

3
Krav fra forskellige interessenter sætter
helhedsorienteret evaluering på dagsordenen
Bevillingsgivere
Borgere og brugere
Kvalitet Omkostnings-effektiv Udvikling
Resultater Effekt Værdi Effektivitet
Politiske ledelse
Medarbejdere
Administrative ledelse
Interesseorganisationer
Krav til offentlige organisationer om evaluering
af om de løser opgaverne tilstrækkelig godt og
effektivt.
4
Øget fokus på helhedsorienteret evaluering

• Interessenternes krav og forventninger
• løbende evaluere om organisationen samlet
  løser sine opgaver tilstrækkeligt godt og
  effektivt.
• Den typiske evaluering kan have
  begrænsninger
• Én funktion, en opgaveløsning eller et
  projekt/program.
• Relativt løsrevet fra organisationens strategi.
• Ikke systematisk knyttet til ledelses- og
  beslutningsprocesserne i organisationen. For lidt
  handlingsorienteret
• Timing. For sent i forhold til løbende
  vurderinger og beslutninger.

5

Øget fokus på helhedsorienteret evaluering

• Helhedsorienteret evaluering vinder frem.
• Retter sig mod
• Præcist billede af hvor organisationens står som
  helhed og identificere forbedringsområder i
  helhedsperspektiv i forhold til forskellige
  interessenter
• Evaluere fremdriften i forhold til
  organisationens strategier. Vi får evalueret og
  mål på strategiske centrale målsætninger.
• Integrere evalueringsvirksomheden i
  ledelses-systemer, så læring, opfølgning og
  udviklingsperspektiv i evalueringerne knytter sig
  til årets gang.

6
Evalueringer i et helhedsperspektiv
Evaluering som led i organisatorisk læringsproces
Organisatoriskkontekst
Evaluering
Opfølgning/handling
Innovation og læring
Sørg for, at opfølgningen prioriteres i forhold
til, hvad der er relevante forbedringsområder ud
fra et helhedsperspektiv

• Afstem evalueringen med den organisatoriske
  kontekst Hvilke emner skal evalueringen
  omfatte?

7
Aktuelle helhedsorienterede modeller

• Stadig flere organisationer anvender en eller
  flere holistiske ledelsesmodeller som ramme for
  evalueringer.

• Balanced Scorecard (BSC) (fokus på strategier)
• EFQM Excellence Modellen/KVIK (fokus på helheden)
• Videnregnskaber (fokus på viden)
• Shareholder Value Management (fokus på
  værdiskabelse)
• Inddeling foretaget af Center for Ledelse
• Hver model har sine stærke sider det er ikke et
  valg mellem den ene eller den anden model de
  kan anvendes sideløbende.
• De er alle modeller som kan danne ramme for
  helhedsorienterede evalueringer, hvor
  evalueringerne sættes ind i en systematisk ramme
  for ledelse og udvikling.

8
Udgangspunkt i eksisterende model ?

• Sund fornuft
• Eksisterende model
• Erfaringer samlet
• Fælles sprog
• Ikke opfinde den dybe tallerken igen
• Egne modeller

9
To modeller til at sikre et helhedsperspektiv i
evalueringer
Helhedsperspektivet i evalueringer kan sikres med
følgende holistiske ledelsesmodeller

• EFQM Excellence Modellen
• The Balanced Scorecard

Den mission-, vision- og værdi-baserede
organisation (EFQM)
Evaluering
Opfølgning/handling
Den strategi fokuseredeorganisation (BSC)
10
Evaluering ud fra strategier Balanced
Scorecard som udgangspunkt for strategisk
evalueringHolder vi den rette kurs og
hastighed?
11
Ideen i Balanced Scorecard (BSC)
Mission vision
Balanceret opfølgningpå resultatmål
Strategikort
Strategier
Scorecard
Fokuseret opfølgningpå indsatser
De 3 grundelementer i Balanced Scorecard
12
Strategier - hvad snakker vi om?

• Strategi er et populært begreb med mange
  fortolkninger
• Strategi feltherrekunst (fra græsk).
• Strategier er de veje, vi vælger for at efterleve
  vores mission og nå vores vision
• Strategi handler om tilvalg og fravalg

13
Mission og vision

• Missionen udtrykker vores eksistensberettigelse
  fx hvilken værdi skaber vi?
• Visionen udtrykker vores drømmeposition det vi
  stræber efter at opnå for enden af regnbuen

Mission
Vision
14
Etablering af strategikort et intuitivt
strategiudviklingsværktøj
Strategien udledes oppe fra og nedGivet vi
vil lykkes med mission og vision, hvad skal vi så
have fokus på at levere til vores ejere? etc.
Mission og Vision
Ejerperspektiv
Brugerperspektiv
Eksterne perspektiver
Procesperspektiv
Strategien virkeliggøres nede fra og opVed
at sætte fokus på xx i Medarbejderperspektivet
kan vi lykkes med at få yy processen til at køre
bedre, og derigennem
Medarbejderperspektiv
Interne perspektiver
15
Et lille konstrueret eksempel

• En kommune får doneret en gammel, forsømt
  klosterhave med den klausul, at den skal føres
  tilbage til sin oprindelige stand og stilles
  til rådighed for byens borgere og andre
  interesserede.
• Kommunen beslutter, at haven skal bruges som en
  historisk attraktion, også for turister, og
  driften finansieres af en årlig bevilling plus
  brugerentre.

16
Klosterhavens mission og vision

• Vi giver vores gæster en levende nutidig
  oplevelse af en historisk klosterhave
• Vi vil være blandt de 5 mest anerkendte
  klosterhaver i Europa

Mission
Vision
17
Klosterhavens strategikort en lille øvelse
Mission og Vision
Ejerperspektiv
?
Brugerperspektiv
?
Eksterne perspektiver
Procesperspektiv
?
Medarbejderperspektiv
Interne perspektiver
?
18
Klosterhavens strategikort nogle mulige
eksempler
Ejerperspektiv
Holde bevillingNå indtjeningsmål (entre)Bevare
klosterhave
Brugerperspektiv
Flere gæster (lokale og turister)Gæster får en
god oplevelsePositiv medieomtale
Procesperspektiv
Effektiv vedligeholdelseSamarbejde med eksperter
om udvikling Systematisk markedsføring
Medarbejderperspektiv
Uddannelse i klosterhaverUdvikle samarbejde
mellem faggrupperUdvikle lederskab og kultur
19
Strategikortet og dets dele
Strategiske målsætninger- vores bundlinie
Strategiske fokusområder - det vi vælger at sætte
særligt fokus på
Ejer-perspektivet

Strategier eller strategiske temaer i
strategikortet - fokusområder koblet sammen til
sammenhængende strategier(her rød, blå og grøn)
Bruger-perspektivet
Proces-perspektivet
Medarbejder-perspektivet
20
Udrulning af strategier Hvad gør vi, og hvordan
kan jeg bidrage?
Hvad vælger vi at satse på?

• Enhedskontrakter med
• Resultatmål hvordan måler vi på, om vi er på
  ret kurs?
• Projekter hvad skal vi gøre mere af?

Hvad styrer vi efter og hvad styrer vi på?
Mål og succeskriterierfor den enkelte medarbejder
Hvordan kan jeg bidrage til vores strategier?
MUS
21
Balancerne i Balanced Scorecard nogle af dem

• Mellem indsatser og resultater mellem det vi
  styrer på, og det vi styrer efter
• Mellem den værdi vi skaber for forskellige
  interessenter (ejere, brugere, medarbejdere,
  samarbejdspartnere)
• Mellem forretningsstrategi og personalepolitik
• NB Strategikortet afspejler ikke alle dele af en
  organisation, men udpeger områder, der skal have
  særligt fokus i lyset af vores aktuelle
  udfordringer. Områder, der ikke står i
  strategikortet, er stadig vigtige, men kræver
  ikke for tiden særligt strategisk fokus, dem
  forudsætter vi kører flot videre.

22
Erfaringer og trends strategier i det offentlige

• Arbejdet med strategier ved hjælp af
  strategikortet viser følgende tendenser i
  eksterne strategier
• Alle arbejder med en eller flere
  interessentstrategier, hvor det hyppigste er
  bruger-/kundestrategier
• Mange har partnerskabsstrategier eller
  partnerskab som omdrejningspunkt for strategier
• I organisationer med stærkt faglige miljøer (fx
  sygehus) vil der ofte være en kompetence- eller
  faglig strategier, der afspejler de faglige
  kernekompetencer
• En del organisationer har en decideret
  effektiviseringsstrategi, hvor fokusområder kan
  være digitalisering og udlicitering.
• Enkelte organisationer har en strategi for social
  adfærd (fx Erhvervs- og Selskabsstyrelsen om
  helhedsorienteret virksomhedsudvikling)

23

• Evaluering ud fra helhedsperspektiv
• EFQM Excellence Modellen som udgangspunkt for
  evaluering af den røde tråd i organisationen
• Hvordan er sammenhængene hos os mellem
  indsatser og resultater, og hvordan ligger vi i
  forhold til det excellente?

24
Den indre logik i Excellence modellen
Indsats
25
European Foundation for Quality Management

• EFQM blev etableret 1988 af 14 af Europas
  største virksomheder sammen med EU Kommissionen
  for at styrke Europa gennem udbredelse af TQM som
  ledelsesfilosofi
• EFQM er et læringscenter for anvendelse og
  udvikling af EFQM Excellence Modellen.
• EFQM arrangerer konferencer, benchmarking-grupper,
  workshops, åbne dage hos førende virksomheder
  etc.
• Excellence One EFQM hjemmeside med erfaringer,
  inspiration etc.
• European Quality Award uddeles årligt på EFQM
  Forum konference sammen med diverse
  anerkendelser på forskellige excellence niveauer
• EFQM er repræsenteret i Danmark af Center for
  Ledelse - www.cfl.dk
• EFQM Excellence modellen formidles i det
  offentlige af Statens Center for Kompetence- og
  Kvalitetsudvikling - www.sckk.dk
• www.efqm.org

26
Historien bag Excellence Modellen i den
offentlige sektor

• Kvalitetsprisen for den offentlige sektor og en
  tilpasset udgave af Excellence Modellen blev
  lanceret af regeringen og personale-organisationer
  ne i 1997. De kommunale organisationer ønskede
  ikke at være med.
• Statens Center for Kompetence- og
  kvalitetsudvikling (SCKK) blev etableret 1. april
  2000 som udløber af de statslige
  overenskomstforhandlinger i 1999. SCKK formidler
  Excellence modellen i staten/det offentlige.
• Fra år 2000 har den offentlige excellence model
  været identisk med EFQM Excellence Modellen, men
  der er en særlig offentlig vejledning.
• Excellence Modellen anvendes udbredt i staten, og
  stadig kun i få kommunale/amtskommunale
  organisationer.
• I 2003 lanceres KVIK, som dansk version af CAF
  (Common Assessment Framework), der er udviklet af
  EU kommissionen, som light udgave af EFQM
  modellen til den offentlige sektor baseret på
  de samme 9 kriterier som EFQM Modellen.

27
Opbygning af The EFQM Excellence model
3 udfordrende spørgerammer
Kriterier, underkriterier ogeksempler samt
pointHvordan driver vi vores organisation? RADA
R logikken Hvor gode er vi til at drive vores
organisation? 8 fundamentale koncepterHvor
modne er vi på rejsen mod excellence?
1. Resultatorientering 2. Kundefokus 3. Lederskab
og fælles mål 4. Ledelse gennem processer og
fakta 5. Udvikling og involvering af
medarbejderne 6. Kontinuerlig læring, innovation
og forbedring 7. Udvikling af partnerskaber 8. Ans
varlighed over for samfundet.
28
Anvendelse af EFQM modellen

• EFQM Excellence Modellen kan bruges til
• Selvevaluering og ekstern evaluering i et
  helhedsperspektiv
• Stræben efter excellence via prisansøgning (fx
  Arbejdsdirektoratet og Post Danmark)
• Ledelsessprog og referenceramme (Coloplast,
  Grundfos, Økonomi- og Erhvervsministeriet,
  ToldSkat)
• RADAR som universalmodel for organisationsudviklin
  g (Dexia Sofaxis fransk forsikringsselskab)

29
Kriterierne i Excellence modellen
Resultater
Indsats

Medarbejder-resultater
Medarbejdere
PolitikStrategi
Kunde-resultater
Nøgle-resultater
Lederskab
Processer
Partnerskaber Ressourcer
Samfunds-resultater
Innovation og læring
The EFQM Excellence Model is a registered
Trademark
30
Eksempel på indhold af kriterium - underkriterier

• Kriterium 1. Lederskab
• Definition Excellente ledere udvikler og
  faciliterer opfyldelsen af mission og vision. De
  udvikler organisationens værdier og systemer med
  henblik på vedvarende succes, og de implementerer
  disse gennem deres handlinger og adfærd. I tider
  med forandring fastholder de kontinuitet i
  formål. Når nødvendigt er sådanne ledere i stand
  til at ændre organisationens kurs og til at
  inspirere andre til at følge med.

• 1a. Ledere udvikler mission, vision, værdier og
  etik og er rollemodeller for en excellence
  kultur.
• 1b. Ledere er personligt involveret i at sikre
  udvikling, implementering og løbende forbedring
  af organisationens ledelsessystem.
• 1c. Ledere interagerer med kunder, partnere og
  repræsentanter for samfundet.
• 1d. Ledere forstærker en excellence kultur med
  medarbejderne
• 1e. Ledere identificerer og går i spidsen for
  organisatorisk forandring

31
Eksempel på indhold af kriterium - eksempler

• Kriterium 1. Lederskab

• 1b. Ledere er personligt involveret i at sikre
  udvikling, implementering og løbende forbedring
  af organisationens ledelsessystem.Dette kan
  omfatte
• at sikre, at organisationens struktur støtter
  realiseringen af politikker og strategier
• at sikre, at et system for ledelsesprocesser
  bliver udviklet og implementeret
• at etablere klart ejerskab til processer
• at sikre, at en proces for udvikling, udbredelse
  og opdatering af politik og strategi bliver
  udviklet og implementeret
• at sikre, at en proces for effektiv ledelse
  (governance) af organisationen bliver udviklet og
  implementeret
• at sikre, at en proces for måling, vurdering og
  forbedring af nøgleresultater bliver udviklet og
  implementeret
• at sikre, at en eller flere processer til at
  stimulere, identificere, planlægge og
  implementere forbedringer af fremgangsmåder, dvs.
  gennem kreativitet, innovation og læring, bliver
  udviklet og implementeret.(min oversættelse og
  fremhævninger)

32
Selvevaluering - en organisationsanalyse ud fra
Excellence Modellen
9 indfaldsvinkler til vores organisation - og 32
debatter
Analyse af vores niveau inden for hvert kriterium
Analyse af de røde tråde i vores organisation
9
1
1
8
2
Vores Organisation
7
3
6
4
5
33
RADAR kriterier for excellente indsatser

• Fremgangsmåden/metoden er velbegrundet og
  integreret med andre indsatserKan vi forklare
  og begrunde, hvad det er vi går rundt og gør?
• Fremgangsmåden/metoden er implementeret på en
  systematisk mådeGør vi det, som vi har
  besluttet at gøre?
• Fremgangsmåden evalueres og vurderes gennem
  måling, læring og forbedringTænker vi
  nogensinde over, om det er vi gør, virker efter
  hensigten, og om det kan forbedres?

RADAR indsatssiden

• Approach
• Deployment
• Assessment Review

34
RADAR kriterier for excellente resultater

• Måler vi på det, der er vigtigt i henhold til
  mission, vision og strategier?
• Er der en sammenhæng mellem det vi gør og det vi
  opnår?
• Opnår og stræber vi efter stadig bedre resultater
  (trend og mål)?
• Er vi bedre end konkurrenter/kolleger?
• Er vi blandt de bedste i verden?

Vores faktiske præstationer Vores fastlagte
mål Konkurrenters præstationer gennemsnit
som bechmark
Resultatniveau
Bedste benchmark
?
?
RADAR resultatsiden
?
?
?
År
1 2 3
35
Skema til notater ved selvevaluering

• For hvert indsatskriterier (lignende skema for
  resultatkriterier)

1. Hvad gør vi i dag?Fakta i form af dokumenterbare indsatser 2. Hvor er vi særligt stærke?Hvilke styrker har vi i forhold til vores mission, vision og strategier? 3. Hvor skal vi forbedre os?Hvad skal vi blive bedre til for at nå vores resultatmål?
Planlagte fremgangsmåder og metoder (Approach)
Udbredelse og implementering af planlagte fremgangsmåder og metoder (Deployment)
Evaluering og vurdering af planlagte fremgangsmåder og deres udbredelse (Assessment Review)
36
Hvad er Excellence modellen særligt god til?

• Excellence modellen er fremragendesom
  referenceramme og strategisk analyseværktøj
• Den mest gennemarbejdede referenceramme for
  ledelse i et helhedsgreb fordi modellen er
  baseret på erfaringer fra førende virksomheder og
  organisationer og den opdateres løbende ud fra
  læring hos disse
• En fremragende og præcis ramme for analyse og
  forståelse af sammenhænge og dynamikker i
  organisationen herunder de røde tråde
• Modellen er baseret på en klar interessent
  tankegang
• Selvevaluering ud fra modellen fjerner effektivt
  al ubegrundet selvforherligelse
• Modellen giver adgang til uvildig ekstern
  assessment (gennem prisansøgning)
• Der er let adgang til benchmarking med andre
  brugere af modellen.

37
Faldgruber med Excellence modellen

• Man vurderer de enkelte kriterier isoleret og
  arbejder for lidt med sammenhængene (de røde
  tråde)
• Man leder efter overensstemmelse/bekræftelse frem
  for at lade sig udfordre på rationale og
  sammenhæng
• RADAR bruges blot til scoring og ikke som
  læringsværktøj
• Man undervurderer den indsats og det commitment,
  det kræver at opnå excellente resultater (som ved
  alle andre udviklingsaktiviteter)

38
Litteratur og links

• www.efqm.org er hjemmeside for EFQM og indeholder
  information om modellen og samspillet mellem
  denne og BSC. Endvidere links til andre
  excellencemodeller, bl.a. Baldrige modellen i
  USA.
• www.cfl.dk er hjemmesiden for EFQMs nationale
  partnerorganisation i Danmark. Indeholder
  information om excellence modellen og andre
  ledelsesmodeller, herunder artikler og flere
  links.
• www.sckk.dk er hjemmeside for Statens Center for
  Kompetence- og Kvalitetsudvikling og har
  information om excellence i det offentlige.
• Vejledning om Excellence i den offentlige sektor,
  2003 (udgives oktober 2003 af Statens Center for
  Kompetence- og Kvalitetsudvikling) heri også en
  række cases om brug af diverse modeller.
• Lund, Klaus Kjærgaard, Jørgen Nielsen, Michael
  og Tüxen, Elsebeth "Ledelse mod Business
  Excellence", Børsens forlag 1998
• Kaplan og Norton Fokus på strategier, Børsens
  Forlag.
• Slots- og Ejendomsstyrelsen er en af de førende
  offentlige organisationer i implementering af
  BSC/strategikort se www.ses.dk.
• Helhedsorienterede ledelsesmodeller I den
  offentlige sektor artikel af Jørgen Kjærgaard,
  i Modernisering af den offentlige sektor
  Praksis og perspektiver, Regeringens
  Moderniseringsprogram 2003 (ligger også på
  www.moderniseringsprogram.dk)

39

Fra strategi til måling og evaluering -
forankring i årscyklus
40
Opbygning og udrulning af BSC
Indsatser
1. Opbygning
Nedarvning
2. Implementering og udrulning
3. Integration og udvikling
41
To tidsdimensioner i BSC
Hvad styrer vi efter Hvad styrer vi på?
Resultat-indikatorer
Indsats-indikatorer
Ejer-perspektivet
Outcome
Bruger-perspektivet
Proces-perspektivet
Drivers
Medarbejder-perspektivet
Lagindikatorer
Leadindikatorer
42
Fra strategiske fokusområder til evaluering
1)
2)
Strategiske fokusområder Resultat/effekt (Lag) Resultat/effekt (Lag) Indsats/handling (Lead) Indsats/handling (Lead) Indsats/handling (Lead)
Strategiske fokusområder Strategiske resultat-indikatorer(Key Performance Indicators - KPI) Mål (ambition) Strategisk indsats(Kritiske succesfaktorer for at opnå ønsket resultat) Indsats-indikatorer Indsatsmål
A
B
C




43
Eksempel fra hjemløseområdet evaluering


Strategiske fokusområder Resultat/effekt (Lag) Resultat/effekt (Lag) Indsats/handling (Lead) Indsats/handling (Lead) Indsats/handling (Lead)
Strategiske fokusområder Strategiske resultat-indikatorer(Key Performance Indicators - KPI) Mål (ambition) Strategisk indsats(Kritiske succesfaktorer for at opnå ønsket resultat) Indsats-indikatorer Indsatsmål
Normalisering i eget hjem Udslusning til eget hjem fra boformer 65 i eget hjem efter max 5. mdr. indskrivning Styrket botræning for indskrevne Uddanne personale. Gennemføre botrænings program 60 har fået botræning
Fastholdelse i eget hjem efter udslusning Returprocent til boformer under 10 Effektivt boligsocialt beredskab i lokalområderne Ressourcer til udgående kontakt til udslusede og ejendomsbestyrer Jævnlig kontakt til 75 af nyudslusede
44
Udrulning af strategien den røde tråd fra
organisationens strategi til den enkelte
medarbejder
Hvad vælger vi at satse på?
Hvad styrer vi efter og hvad styrer vi på?
Strategikort
Strategiske Resultater
Strategiske Indsatser
E B P M
Styrelse





Dialoger

• Enhedskontrakter med
• Resultatmål hvordan måler vi på, om vi er på
  ret kurs?
• Indsatser/projekter hvad skal vi gøre mere af?

Afdeling
? ? ?
Kontor
Aftale med mål og succeskriterierfor den enkelte
medarbejder
MUS
Individ
45
Trin 1. InstitutionsniveauFra strategiske
fokusområder og resultatmål til indsatser
Hvor er det relevant at involvere medarbejderne
for bl.a. at styrke ejerskabet?
46
Eksempel på indsatser
Strategiske fokusområder Indsatser Indsatser
Strategiske fokusområder Strategiske indsatser Indsatsindikator med tilhørende indsatsmål. Evalueringer
Nedbringelse af ulykker (ejerperspektiv) Udvikle metode, der giver retvisende billede af antal ulykker Målemetode udviklet pr. 1.1.2004
Brugertilfredshed (brugerperspektiv) Ingen (målemetode er implementeret)
Klar og stærk profil i staten(brugerperspektiv) Imageundersøgelse skal udvikles og gennemføres Uopfordrede brugerhenvendelser om bistand registreres fremover via omstilling Første måling gennemføres i 4. kvartal 2003 Optælling iværksættes pr. 1.6.2003
Styrke eksterne partnerskaber (procesperspektiv) Segmentere samarbejdspartnere Definere og iværksætte konkrete initiativer til styrkelse af partnerskaber Segmentering færdig 1.7.2003 Beskrivelse af indsatser forelægges til beslutning pr. 1.9.2003
Styrke (personlig) formidlingskompetence (medarbejderperspektiv) Formidlingskurser gennemføres i 2. halvår 2003 for målgruppen. Efter kurser gennemføres intern test Alle i målgruppen har gennemført kursus og test pr. 1.1.2004.
Styrke fælles værdier (medarbejderperspektiv) Udarbejde og implementere handlingsplan for udbredelse af værdier Handlingsplan udarbejdes til 1.10.2003. Planen gennemføres inden 1.6.2004.
47
Trin 2 Nedarvning fra institution til enhed
Kan fordeles af ledergruppen eller kan
konkluderes på baggrund af indmeldinger fra
enhederne
48
Trin 3 Enhedens udmøntning af nedarvede
BSC-elementer

• Diskuter resultater og indsatser med
  medarbejderne.
• Indarbejd relevante resultatmål, indsatser og
  indsatsmål i resultatkontrakt.
• Omsæt dette gennem MUS til personlige
  mål-/succeskriterier og indsatser.

49
Hvor skal vi evaluere og måle?

• Måle på 3 niveauer, som er knyttet til de
  strategiske fokusområder
• På organisationsniveau - f.eks. Hvordan er vores
  målopfyldelse og
  effektivitet på strategiske prioriteter
• På procesniveau - f.eks. brugeroplevelse af
  ydelser, produktivitet, gennemløbstid
  osv.
• På aktivitetsniveau - f.eks. antal
  ekspeditioner pr. dag, ventetid i telefonkø,
  sygedage pr. medarbejder osv.

50
Evaluering ind i års- og driftscyklus
Udarbejdelse af handlingsplaner for strategiske
indsatser Budgetrammer vedtager
December
Januar
November
Februar
Opdatering af strategiske analyser Budgetrammer
udmeldes
Forhandling af mål og budgetter
Marts
Oktober
Løbende målinger/ evalueringer
September
April
Opdatering af resultatmål og prioriteringaf
indsatser Budgetrammer
Opdatering af strategierog strategikort
August
Maj
Juni
Juli
51
Den årlige strategi- og prioriteringsproces
Strategiske analyser.Oplæg til strategi-
og ressource- prioritering
PUS

Kontrakter og budgetter
Resultatkontrakter fastlægges og budget
konsolideres
Januar
December
Februar
Dialog om/ indgåelse af resultatkontrakter med
enheder - Første status på indeværende år
November
Konsolidering af resultatmål, strategiske
indsatser og budgetter
Ledelsesseminar om strategi, ressourcer/
FL-forhandlinger
Marts
Oktober
Løbende evaluering, rapportering og opfølgning
Enheder udarbejder kontraktudkast
udarbejder bidrag
Årsrapport
-
Kontorseminarer og
September
- Enhedsseminarer
Strategikort
April
August
Maj

• Forberede og fastlægge ledelsesudmelding
• Fokusområder
• Resultatmål
• Ressourcerammer
• - Ledelsesseminar(er)

• Samlet chefsmødet
• Ledelsesudmelding og budgetrammer
• Dialog om nye strategiske fokusområder
• - Halvårsstatus (evt. dialogmøder)

Juni
Juli
52
Integration og udvikling af datagrundlag?
Resultater Indsatser
Rapportering på nøgletal
Rapportering på indsatser
Overblik over resultatudvikling
Overblik over fremdrift
Bagvedliggende målinger½
Handlingsplaner
53
Organisatorisk forankring og læring

• Opfølgning og læring af evalueringerne på
• Ledelsesmøder
• I enhederne. Kontormøder/kontorseminarer
• For den enkelte medarbejder. MUS
• Fokuserede resultatkontrakter