NO

1
NOÇÕES SOBRE E GESTÃO DA QUALIDADE
TOTALePLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
2
Por favor ajustem seus celulares para o modo
silencioso.
http//www.stepfordwives.com/html/wallpapers/wp_7_
1024.html
3
NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

• Só fazemos melhor aquilo que, repetidamente,
  insistimos em melhorar.
• A busca da excelência não deve ser um objetivo,
  e sim um hábito.
• Aristóteles

4
NOÇÕES SOBRE A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

• Modo de gestão de uma organização, centrado na
  qualidade, baseado na participação de todos os
  seus membros, visando ao sucesso a longo prazo,
  através da satisfação do cliente e dos benefícios
  para todos os membros da organização e para a
  sociedade.

5
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL

• SHEWHART, W. A.
• Pai do Controle Estatístico da Qualidade.
• Mestre de W. E. Deming.
• Autor de "Economic Control of Quality of
  Manufactured Product" "Statistical Method from
  the View Point of Quality Control".
• Criou as Cartas de Controle.
• O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de
  SHEWHART.

6
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL

• DEMING, William Edwards
• Professor/Consultor de renome internacional na
  área da Qualidade, tendo levado a indústria
  japonesa a adotar novos princípios de
  administração. Como reconhecimento por sua
  contribuição à economia japonesa a JUSE Union of
  Japanese Scientists and Engineers (União dos
  Cientistas e Engenheiros Japoneses) instituiu o
  prêmio DEMING.

7
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL

• DEMING, William Edwards
• Publicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais
  "Quality, Productivity and Competitive Position"
  e "Out of Crisis" (Qualidade a Revolução na
  Administração). Neste último livro o Dr. Deming
  apresenta o "Saber Profundo" e os "Quatorze
  Princípios" contendo os pontos básicos de sua
  filosofia.
• O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de
  DEMING.
• O Professor DEMING faleceu em dezembro de 1993.

8
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL

• JURAN, Joseph M.
• Especialista em administração da Qualidade, uma
  de suas maiores contribuições foi a ênfase no
  crescimento do ser humano e no trabalho apoiado
  na motivação.
• Juran ressaltou ainda a grande diferença entre
  criar (melhorias) e prevenir mudanças (Rotina).

9
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL

• JURAN, Joseph M.
• A chamada "Trilogia JURAN" engloba os processos
  gerenciais Planejamento da Qualidade, Controle
  da Qualidade e Melhoramento da Qualidade.
• O Prof. JURAN é autor de diversos trabalhos e
  livros, dentre os quais "Jurans Quality Control
  Handbook", Juran on Leadership for Quality and
  Executive Handbook".

10
HISTÓRIA DA QUALIDADE TOTAL

• ISHIKAWA, Kaoru
• Pioneiro nas atividades de TQC no Japão.
• Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e
  Efeito, conhecido também como Diagrama de
  Ishikawa ou de Espinha de Peixe.
• Professor da Universidade de Tóquio, Ishikawa
  publicou dentre outros, os seguintes livros
  "What is Total Quality Control? The Japanese
  Way", "Quality Control Circles at Work", "Guide
  to Quality Control", "Introduction to Quality
  Control".
• Ishikawa morreu em 1989.

11
AS 5 DIMENSÕES DA QUALIDADE

• A Qualidade Total Abrange as cinco dimensões da
  qualidade, que afetam a satisfação das
  necessidades das pessoas
• 1 QUALIDADE INTRÍNSECA do produto ou serviço
• 2 CUSTO ou preço
• 3 ATENDIMENTO ou prazo
• 4 MORAL ou ética
• 5 SEGURANÇA do cliente e das pessoas da
  organização.

12
MELHORIA CONTÍNUA

• KAIZEN
• Palavra japonesa que se refere à prática da
  melhoria contínua através de pequenas mudanças,
  utilizando-se de métodos, técnicas e da
  criatividade das pessoas no seu próprio setor de
  trabalho, em quaisquer níveis hierárquicos, sem
  maiores investimentos.

13
Crise
Em Grego krisis, crise significa a decisão tomada
por um juiz ou um médico Em Sânscrito, crise
vem de kir ou kri que significa purificar e
limpar Em Chinês, crise representa purificação
e oportunidade de crescimento. Leonardo Boff Um
sucesso espetacular é sempre precedido de uma
preparação espetacular.
14
PLANEJAMENTO

• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• É a arte gerencial que se baseia em estudo de
  cenários Análise da Competitividade (Porter),
  Análise do Mercado, Análise do Segmento, Análise
  Ambiental (Austin), etc.
• O planejamento estratégico visa garantir a
  sobrevivência e a evolução da empresa.

WEINHARDT, Lincoln
15
PLANEJAMENTO

• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Somente o planejamento estratégico permite a
  quebra de paradigmas de processos.
• Sendo condição necessária para determinar a visão
  e rever a missão da organização.

WEINHARDT, Lincoln
16
PLANEJAMENTO

• Os Planos de Ação oriundos do planejamento
  estratégico derivam dos fatores críticos de
  sucesso.
• As ações descritas nestes visam capacitar a
  organização a superar suas fraquezas internas,
  para minimizar ou neutralizar as ameaças
  externas.

http//www.ambire.ca/swot.html
As fraquesas (weaknesses) e as ameaças (threats),
assim como os pontos fortes (strengths) e as
oportunidades (opportunities), são os frutos do
fatores críticos de sucesso, conhecidos como
Matriz SWOT ou FOFAs.
WEINHARDT, Lincoln
17
PLANEJAMENTO

• PLANEJAMENTO TÁTICO
• É a arte gerencial que se baseia nos indicadores
  de processo índices de controle e de
  verificação.
• O planejamento tático visa a melhora contínua dos
  processos de uma organização.

WEINHARDT, Lincoln
18
PLANEJAMENTO

• PLANEJAMENTO TÁTICO
• O planejamento tático faz uso ferramentas
  técnicas da qualidade Estratificação, Folha de
  Verificação, Gráfico de Pareto, Diagrama de Causa
  e Efeito, Diagrama de Correlação, Histograma,
  Gráficos e Cartas de Controle .

WEINHARDT, Lincoln
19
PLANEJAMENTO

• Os Planos de Ação oriundos do planejamento tático
  derivam do processo de PDCA.
• Diferente dos planos obtidos no nível estratégico
  os planos no nível tático são obtidos através da
  análise de indicadores de processo e ferramentas
  de qualidade como
• Gráfico de Pareto1, Brainstorm2, Diagrama de
  Causa e Efeito3, etc.

WEINHARDT, Lincoln
http//www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/n
ucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glos
sarioaz.htm
20
PDCA

• Ciclo PDCA
• Sigla advinda das palavras inglesas Plan, Do,
  Check, Action - método gerencial composto de
  quatro fases básicas planejamento, execução,
  verificação e ação corretiva.

http//www.ep-seal.petrobras.com.br/antigo/gepro/n
ucat/homepagenucat/_vti_bin/shtml.exe/Corqual/Glos
sarioaz.htm
21
PLANO DE AÇÃO

• Método 5W 2H
• Check-list utilizado como método para contruir os
  planos de ação, frutos de planejamentos
  estratégico ou tático.
• Os Ws correspondem às seguintes palavras do
  inglês What (o quê), Who (quem), When (quando) e
  Why (por que).
• Os Hs corresponde a How (como) e How Much (quanto
  custa).

WEINHARDT, Lincoln
22
PLANO DE AÇÃO
ESSENCIAIS
O quê? WHAT Ação ou tarefa proposta a ser
realizadas para o atingimento dos objetivos
estratégicos ou das metas táticas.
Por que? WHY Justificativa lógica sobre a
motivação da ação proposta.
Como? HOW Meio ou maneira pela qual a ação
poderá ser viabilizada.
Quem? WHO Responsável pela realização da ação.
Não precisa ser o executor.
Quando? WHEN Prazo ou data de conclusão da
ação. Pode ser definido como um prazo relativo a
uma outra ação.
Onde? WHERE Local de materialização da
ação. Pode ser definido um local físico ou
virtual. Exemplo http//www.domínio.com.br
Quanto Custa? HOW MUCH Custo estimado para a
realização da ação. Pode ser fornecido através
de parâmetros como Hhs,
WEINHARDT, Lincoln
23
PLANO DE AÇÃO

PLANO DE AÇÃO - 5W2H

PROJETO Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil PROBLEMA Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil SOLUÇÃO PROPOSTA Plano de Ação Multifásico RESULTADO ESPERADO Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil PROJETO Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil PROBLEMA Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil SOLUÇÃO PROPOSTA Plano de Ação Multifásico RESULTADO ESPERADO Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil PROJETO Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil PROBLEMA Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil SOLUÇÃO PROPOSTA Plano de Ação Multifásico RESULTADO ESPERADO Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil PROJETO Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil PROBLEMA Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil SOLUÇÃO PROPOSTA Plano de Ação Multifásico RESULTADO ESPERADO Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil PROJETO Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil PROBLEMA Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil SOLUÇÃO PROPOSTA Plano de Ação Multifásico RESULTADO ESPERADO Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil PROJETO Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil PROBLEMA Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil SOLUÇÃO PROPOSTA Plano de Ação Multifásico RESULTADO ESPERADO Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil PROJETO Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil PROBLEMA Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil SOLUÇÃO PROPOSTA Plano de Ação Multifásico RESULTADO ESPERADO Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil PROJETO Contingência na Tecnologia de Informações da MACoil PROBLEMA Garantir o Contingenciamento dos Sistemas de Informação da MACoil SOLUÇÃO PROPOSTA Plano de Ação Multifásico RESULTADO ESPERADO Elevada Segurança dos Sistemas de Informação da MACoil
What Why How Who When Where How Much
1 Revisar e modernizar sistema de Nobreak da rede estabilizada. Garantir eficiência em caso de falha na linha da Fornecedora Local. Considerando a hipótese de cluster. Através de consultoria especializada. Diretor de infra-estrutura Ago Sub-estação R 200.000
2 Organizar cubículo e rack de switches da rede estruturada. Evitar riscos de incêndio e acidentes devido aos riscos de curto ocasionados por fiação mal organizada. Através de solicitação ao Serviço de Telecom. Supervisor do CPD Jun CPD R 100.000
3 Remanejar local da Expedição das proximidades da Operação dos Servidores. Evitar riscos de incêndio devido a presença de combustíveis no local (Papel e toner) e a vulnerabilidade causada por pessoas estranhas junto ao escaninho. Refazer o Lay-out e solicitar a execução do serviço. Supervisor do CPD Jun CPD R 100.000
4 Revisão da distribuição dos extintores na sala da Operação do CPD. Garantir um rápido combate à eventual foco de incêndio. Através de consultoria especializada. Supervisor do CPD Mai CPD R 5.000
5 Instalação de sensores de fogo e gás interligados ao sistema de monitoramento. Para garantir o bloqueio imediato da sala em caso de sinistro. Contratando serviço especializado. Diretor de infra-estrutura Ago CPD R 100.000
6 Instalação de sistema de extinção de CO2 no interior do CPD interligados ao sistema de emergência. Garantir um rápido combate à eventual foco de incêndio. Contratando Serviço Especializado. Diretor de infra-estrutura Ago CPD R 200.000
7 Restringir o acesso de pessoas da área do CPD. Garantir a Segurança física do local, reduzindo as chances de atentados e acidentes. Instalando cadeado eletrônico, porteiro eletrônico com camera de vídeo. Diretor de infra-estrutura Jun Operação R 20.000
8 Capacitar todos os empregados do CPD ao combate de incêndio classe B. Garantir a eficiência no combate a eventual sinistro. Através de treinamento específico. Supervisor do CPD Out Centro de Treinamento R 20.000
WEINHARDT, Lincoln
24
PLANEJAMENTO
WEINHARDT, Lincoln
25
QUESTÕES SOBRE PLANEJAMENTO

1. Qual a diferença entre Planejamento Estratégico e
   Planejamento Tático?
2. Em que se baseiam as ações do Plano de Ações do
   Planejamento Estratégico e do Planejamento
   Tático?O Planejamento Tático permite a quebra de
   paradigmas de processos?
3. O Planejamento tático permite a redefinição da
   Missão e Visão de uma empresa?
4. O que é um ciclo PDCA?
5. Devemos trazer pessoas com a visão tática para
   participar do Planejamento Estratégico? e pessoas
   com a visão operacional para participar do 
   Planejamento Tático? Por que?

26
II PARTE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
27
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Os pioneiros da administração como Taylor, Fayol,
Mayo e outros renomados precursores da
administração clássica, tinham as suas visões
voltadas para o interior das organizações. Após
a segunda guerra mundial o ambiente externo
passava, cada vez mais, a influenciar as
organizações, pois a produtividade não
significava mais o sucesso. A organização
tinham que atender a demanda do mercado. Deste
problema surgiu o Planejamento Estratégico.
No início consistia apenas em uma análise
racional das oportunidades, ameaças, pontos forte
e fracos de uma organização de produção, e partir
dessa análise elaborar uma estratégia que
conseguisse uma compatibilização positiva dessas
variáveis com os objetivos da organização
(ANSOFF, 1981).
28
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As Vantagens da Gestão Estratégica
Provê melhor direção para toda a Empresa no ponto crucial O que estamos tentando fazer e alcançar? Deixa os gerentes mais alerta aos ventos das mudanças, das novas oportunidades e das ameaças. Provê um raciocínio lógico aos gerentes para avaliar as demandas de recursos tão escassos, para investir em áreas produtoras de resultados e de suporte a Estratégia da Empresa. Ajuda a unificar as decisões estratégicas dos gerentes através da Empresa. Cria uma postura mais proativas dos gerentes, e contrapõe tendências para decisões mais reativas e defensivas. Uma Estratégia provê ...
...Uma visão compreensiva da Empresa como um
todo ...Direção ...Coesão ...Padrões de ação,
tomada de decisões ...Integração.
Jacy Ferreira, M. FGV - 2001
29
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Matriz de Ansoff
30
Estratégia do Oceano Azul
W. Chan
Kim
() Trade-off sacrificar uma coisa pela
outra. KIM, Chan W. MAUBORGNE, Renée. A
Estratégia do Oceano Azul. Como criar novos
mercados e tornar a concorrência
irrelevante.Tradução de Afonso Celso da Cunha
Serra. Rio de Janeiro Elsevier, 2005.
31
Estratégia do Oceano Azul
W. Chan
Kim
Um dos conceitos mais importantes dentro da idéia
do Oceano Azul é que a estratégia deve ser
constantemente reinventada. É inevitável que o
Oceano Azul se torne vermelho com o passar do
tempo, porque os concorrentes irão te imitar e
tentar aperfeiçoar a sua idéia. Por isso, é
importante saber que é necessário de tempos em
tempos retomar a estratégia. As Casas Bahia
criaram um nicho de mercado específico para
atender as camadas mais pobres da população
brasileira. Este é um exemplo claro de como
desenvolver um Oceano Azul. E esse nicho pode ser
criado, inclusive, dentro do próprio oceano
vermelho"
Fonte Portal HSM On-line29/08/2007
32
Case H2OH!
Os insights são vitais em um processo de
inovação Carlos
Ricardo
() Insights pronfunda compreensão da situação
Fonte Portal HSM On-line29/08/2007
33
Existem oportunidades é preciso enxergá-las
C.K. Prahalad

• O gestor precisa repensar novos modelos de
  negócios. Deve apostar na essência da
  transformação empreendedora, porque o bom
  estrategista precisa ser inovador e ter
  aspirações maiores que os recursos

Fonte Portal HSM On-line29/08/2007
34
Existem oportunidades é preciso enxergá-las
C.K. Prahalad

• Na promissora base da pirâmide, indústrias
  como a de celulares conseguiram atrair até os
  consumidores de baixa renda. O mercado indiano
  de telefonia celular cresce vertiginosamente.
  Existem aqueles que acham que penetrar na base
  da pirâmide pode ser inviável e existem outros
  que vêem nessa lacuna a melhor oportunidade,
  exatamente porque ainda não foi explorada.

Fonte Portal HSM On-line29/08/2007
35
Observe o mercado para conquistar novos clientes
Philip Kotler

• Sempre existe algo plausível a ser feito.
• Insight é a palavra quente do marketing de
  hoje.

Com base em uma pesquisa, a empresa descobriu
que o motivo que fazia com que essas pessoas não
jogassem golfe era a vergonha de segurar nos
tacos, bater na bola e não acertar. A empresa
resolveu então tentar conquistar aquela
promissora fatia do mercado. Criou um taco tão
grande que os praticantes não poderiam errar a
bola. Muita gente começou a jogar em razão do
novo taco.
Fonte Portal HSM On-line29/08/2007
36
Observe o mercado para conquistar novos clientes
Philip Kotler

• Insight é a palavra quente do marketing de
  hoje.

uma eficiente maneira de conquistar clientes é
considerar seus anseios, perceber como usam o
produto e entender quais os problemas
apresentados por itens adquiridos. É importante
questionar os consumidores acerca de itens
considerados por eles ideais. Incentivar um
cliente a modificar ou aperfeiçoar um produto
pode resultar em novas idéias. Uma mulher
questionada acerca do carro capaz de satisfazer
suas necessidades pode sugerir o desenvolvimento
de um banco giratório que não dificulte sua saída
do carro quando sua roupa for um vestido. E, esse
tipo de sugestão pode resultar em bons negócios.
Fonte Portal HSM On-line29/08/2007
37
Experimentar arriscando. Jogo do nove
pontos Unir todos os nove pontos com somente 4
retas, sem tiraro lápis do papel. . .
. . . . .
. .
38
Observe o mercado para conquistar novos clientes
Philip Kotler

• Insight é a palavra quente do marketing de
  hoje.

a Kelloggs descobriu uma maneira de fazer isso.
Percebeu que alguns de seus clientes,
principalmente os homens, levavam para o trabalho
um saquinho com cereal para comerem durante o
dia. A empresa notou então a oportunidade de
desenvolver um produto que agregasse ao sabor a
facilidade. Criou as barrinhas de cereal, ou
seja, variou a maneira de vender seus produtos,
agora disponíveis também fora das caixas.
Fonte Portal HSM On-line29/08/2007
39
Cultura e competitividade analíticas alavancam
resultados
Thomas Davenport
Não basta mais apenas relatórios, é necessário
estudos analíticos. uma coleta de dados
analítica é essencial não apenas para a gestão
interna da informação, mas principalmente para a
tomada de decisões. É preciso utilizar as
análises como a principal fonte de informações
para competir no mercado.
Fonte Portal HSM On-line29/08/2007
40
COMPONENTES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Missão Representa o seu papel a cumprir na sociedade ou, ainda, a razão essencial da sua existência. Para identifica-la, basta responder a pergunta O que de essencial deixaria de ser oferecido a sociedade (ou ao segmento onde atuamos) se a nossa Empresa não existisse?
Visão Aonde a organização pretende estar em um futuro de médio a longo prazo?
Diagnóstico Ambiental Externo Representa a análise das variáveis externas que influenciam a Organização, identificando Ameaças e Oportunidades.
Diagnóstico Ambiental Interno Representa a análise das Forças e Fraquezas da Organização perante as ameaças e oportunidades externas.
Fatores Críticos de Sucesso Representam as ações para minimizar ou eliminar as fraquezas e evitar ameaças.
Plano Estratégico de Ação Representa o desdobramento dos fatores críticos de sucesso organizados através de uma estrutura lógica, conhecida 5W2H.
41
I - DIMENSÕES DE AACKER - AUSTIN
Dimensão Perguntas Áreas
Tecnológica As atuais tecnologias estão se desenvolvendo? Que novas tecnologias estão sendo exploradas? Qual a probabilidade de uma reviravolta tecnológica? Como ela poderá ocorrer? Quando será sentida? Qual seu o impacto sobre outras tecnologias e mercado? Qual a probabilidade de uma reviravolta nas teorias e práticas organizacionais? Como ela irá ocorrer? Quando será sentida? Tecnologia de Produto, de Processo e Periférica (de administração)
Governamental Que mudanças podem ocorrer nas leis? Quais seus possíveis impactos? Que impostos ou incentivos podem ser criados? Quais as tendências e riscos políticos? Internacional, Nacional, Local Fiscal, Trabalhista, Segurança, Comercial Ecológica
Econômica Quais as projeções para a economia?  Quais as projeções para os mercados correlacionados? Como evolui a distribuição da riqueza? Qual a tendência dos interesses dos investidores? Internacional, Nacional e Local
Cultural Quais as tendências de estilo de vida ou moda? O que as impulsiona? Por que? Trabalho, Lazer
Demográfica Como o crescimento populacional afeta o tamanho dos mercados? Que tendências demográficas representam ameaças ou oportunidades(inclusive dos trabalhadores)? Internacional, Nacional e Local
Ecológica Como está evoluindo a legislação ambiental? Como está evoluindo a conscientização ecológica? Nacional, Local
42
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
43
II - AS SEIS DIMENSÕES PARA A ANÁLISE DO
SETOR
1-Estrutura do Segmento Quem são os principais concorrentes? Qual o escopo da rivalidade competitiva (local, regional, nacional, internacional, global)? Qual o grau de diferenciação dos produtos e serviços (altamente diferenciado, diferenciado ou produtos comodities)? Qual o número de rivais e seus tamanhos relativos (Setor fragmentado ou concentrado)? Há prevalência de integração vertical (para frente ou para trás)? Qual o número de fornecedores, e seus tamanhos relativos? Qual o número de compradores, e seus tamanhos relativos? Há facilidades de entrada ou de saída do Setor?
2-Custos no Segmento Qual a atual estrutura de custos e sua tendência? Há economias de escala em operação/produção, transporte, marketing de massa, etc.? A utilização da capacidade industrial/operacional é crucial para o baixo custo e a eficiência produtiva ou da prestação de serviços? Setor é sensível aos efeitos da curva de experiência? Há alto requerimento de capital? O lucro no Setor está acima ou abaixo dos rendimentos do mercado financeiro para risco similar?
44
II - AS SEIS DIMENSÕES PARA A ANÁLISE DO
SETOR
3-Distribuição no Segmento Quais os sistemas de distribuição atual e suas tendências?
4-Desenvolv. e Crescimento no Segmento Qual o tamanho do segmento? Qual a velocidade de crescimento do segmento? Quais as tendências de crescimento do tamanho ou desenvolvimento do Segmento?
5-Ciclos de Vida no Segmento Em que estágio do ciclo de crescimento o segmento está (introdução, crescimento, estagnação, início/fim da maturidade ou declínio)? Qual o estágio do produto no seu ciclo de vida do produto e como pode ser alterada sua curva do ciclo de vida?
6-Tecnologia no Segmento Qual o estágio tecnológico das empresas do Segmento? Quais as tendências e velocidade da mudança tecnológica nos processos produtivos e de introdução de novos produtos?
45
III - ANÁLISE DE MERCADO E SUAS DIMENSÕES
Análise Quantitativa Evolução e tendências de volumes (vendas, exportações, etc.) Evolução e tendências de fatias (Empresa e concorrentes) Evolução e tendências de preços Distribuição Geográfica (volume/área) Segmentação (volume/segmento).
Análise Qualitativa ou dos Instrumentos de Marketing (Mix de Mercado) Produto (dimensões da qualidade) Promoção (propaganda e publicidade) Preço Ponto de Distribuição (forma de distribuir) Flexibilidade (à mudanças no mercado) Responsividade (rápida inovação e pequeno prazo de entrega).
46
IV - AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS DE
MICHAEL PORTER
1-Entrantes Potenciais Novas empresas que poderão vir a concorrer com as atuais.
2-Produtos substitutos Produtos alternativos, oriundos de outros Setores, que poderão vir a concorrer para uma mesma necessidade, neste Setor.
3-Poder de Barganha dos Clientes Possíveis oligopólios e tendências de verticalização para trás dos mesmos.
4-Poder de Barganha dos Fornecedores Possíveis oligopólios e tendências de verticalização para frente dos mesmos.
5-Rivalidade entre os competidores Disputas nas Dimensões do Mix de Mercado, entre os atuais concorrentes dos Setor.
47
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Modelo Ampliado para a Análise da Competitividade
Jacy Ferreira, M. FGV - 2001
48
OBRIGADO!