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1
Les outils du management de la qualité
2
Sommaire
p.3 p.11 p.13 p.14 p.18 p.28 p.37 p.41 p.
43 p.45 p.47 p.55 p.58

• 1. Présentation générale des outils
• - les 7 outils traditionnels
• - les 7 outils de management de la qualité
• 2. Guide pratique pour quelques outils
• - QQOQCP, Brainstorming, Priorisation, Pareto,
  Diagramme Cause-Effets
• - Diagrammes des affinités, Diagramme des
  relations, Diagramme en arbre
• - Diagramme matriciel, Analyse factorielle,
  Diagramme en flèche, Diagramme de décision,
• 3. Outils spécifiques
• - AMDEC
• - Méthode WV
• - CEM
• - Management Hoshin pou management par
  percée
• Bibliograghie

3
1. Présentation générale des outils de la qualité
4
A quoi servent ces outils ?

• Ce sont des outils d amélioration de la qualité
  qui aident à la
• résolution de problèmes tels que
• Comment réfléchir avec mon équipe sur un
  dysfonctionnement ?
• Comment favoriser le dialogue et le consensus
  ?
• Comment prioriser une multitude dactions
  possibles ?
• Comment identifier des axes stratégiques de
  changement ?
• Comment synthétiser une écoute client ?
• .

5
Evolution du concept qualité

• Conformité aux spécifications 1950
• Conformité aux besoins des utilisateurs 1960
• Conformité aux coûts 1970
• Conformité aux besoins latents 1980
• Conformité à la vision et à la culture 1990

6
5 évolutions majeures
7
Echelle dattitude par rapport à un problème donné
PREVENIR
10
Préventif, éviter que le problème ne se produise
9
IMAGINER
Identifier des événements potentiels indésirables
8
CORRIGER
Correctif, éviter que le pb ne se reproduise

ANALYSER
Identifier les causes,
7
6
PALLIER
Curatif, gérer l urgence
RECONNAITRE
5
Reconnaissance passive, Ya Ka Fo Kon
-
SE JUSTIFIER
4
J ai pas pu, y Zon Ka ou y Zavé Ka
3
ACCUSER
L enfer c est les autres ...
NIER
Tout baigne ...
Cercle vicieux, processus infernal
2
IGNORER
Faire l autruche
1
8
Démarche de conduite dune résolution de
problèmes en 8 étapes

• 1 - Choisir le problème en expliquant le choix
• 2 - Observer la situation en la décrivant à
  partir de faits et de données
• 3 - Analyser les causes possibles, trouver les
  causes principales
• 4 - Proposer des idées d améliorations
• 5 - Mettre en œuvre les améliorations
• 6 - Suivre et évaluer les résultats
• 7- Établir de nouvelles règles de travail pour
  stabiliser l amélioration ( standardiser)
• 8 - Généraliser lamélioration

9
Le PDCA et la résolution de problèmes
Expliquer le choix du sujet damélioration
PLAN
Quoi ?
Décrire précisément la situation. Choisir un
indicateur damélioration et fixer un objectif
Pourquoi ?
Rechercher et analyser les causes possibles
Comment ? Quand ? Où ? Qui ?
Le cycle dune amélioration
Trouver des idées
Mettre en œuvre le plan d actions défini
DO
Vérifier les effets et comparer par rapport aux
résultats attendus
CHECK
Stabiliser lamélioration par de nouvelles
règles. Assurer le respect de ces règles.
Standardiser
ACT
Généraliser et capitaliser
10
Etapes de résolution de problèmes et outils
11
Méthode WV

• Est une aide pour comprendre et mémoriser 3
  stades habituels de lamélioration et du maintien
  de la qualité.
• Porte en elle lidée dun aller et retour
  systématique entre la pensée abstraite et les
  données empiriques, tout au long du processus de
  résolution des problèmes.
• Permet de ne pas passer directement de la
  perception du problème à une solution à
  normaliser

12
Méthode WV

• Le modèle WV est un processus de résolution de
  problèmes.

Standardiser la solution ?
Capitaliser le progrès ?
Niveau de réflexion
? Elaborer 1 projet de solution
? Choisir un thème
Evaluer les effets ?
Analyser les causes ?
Explorer la situation
Formuler le pb
Mettre en œuvre la solution ?
Analyser le pb
?
Données
Données
Données
Niveau de l expérience et de la collecte des
données
13
7 outils traditionnels (amélioration corrective)
Diagramme causes - effets (Ishikawa)
Histogramme
Recherche et classement des causes
Présentation d une distribution de données
Feuille de relevés
Diagramme de Pareto

1
2
3
4
5
Critères
Recueil de données
Classement par ordre décroissant
14
7 outils traditionnels (suite)
Diagramme de corrélation
Diagramme de contrôle












Suivi dans le temps d un processus et recherche
d éléments anormaux



Étude des relations entre 2 variables
Graphiques divers
Représentation synthétique d une réalité
15
7 outils de management de la qualité(amélioration
anticipatrice)
Diagramme des affinités
Clarifier des situations complexes
Diagramme des relations
Pourquoi il y a- t-il un pb?
Quel est le problème ?
Analyse factorielle
Diagramme matriciel
Chercher des moyens de résoudre le problème
Diagramme en arbre
Quelles solutions choisir ?
Comment régler le pb ?
Diagramme en flèche
Planifier la mise en œuvre des solutions
Diagramme de décisions
Mise en place de solutions quand et comment ?
16
2. Guide pratique pour quelques outils
17
La théorie de la boule de neige de Shoji Shiba
NE PAS VISER CELA TOUT DE SUITE
Travailler sur les petits problèmes Capitaliser
dès les premiers succès
C EST LOIN... PEU CREDIBLE DECOURAGEANT
NE PAS MOBILISER LES GENS SUR LES GROS SUCCES DES
LE DEBUT
18
Quelques règles à respecter

• Savoir écouter
• Respecter les idées dautrui
• Prendre la parole sans la confisquer
• Ne pas avoir peur de poser des questions
   bêtes 
• Etre factuel
• Rédiger des phrases avec sujet/verbe/ complément

19
QQOQCP Qui Quoi Où Quand Comment Pourquoi

• Démarche
• P1 Formuler la situation à décrire (thème)
• P2 Décrire la situation avec les 6 questions
• Qui quelles sont les personnes concernées par
  la situation ?
• Quoi quels sont les éléments qui caractérisent
  la situation ?
• Où quels sont les endroits où lévénement se
  déroule ?
• Quand Quand cela apparaît-il , sapplique t-il
  ?
• Comment comment se manifeste cet événement ?
• Comment cela arrive t-il ? comment procède t-on ?
• Pourquoi pourquoi cela se passe t-il ainsi ?
  quelles sont les origines ?
• P3 Chiffrer les éléments en demandant combien ?
  à chaque question
• P4 Exploiter lanalyse en fonction de la phase
  de la méthode de résolution de problème

• Objectif
• décrire complètement une situation

• Utilisation
• explorer un problème
• décrire un problème, une cause, une solution
• analyser avec précision les éléments dun plan
  daction
• pas plus de 8 personnes

20
(No Transcript)
21
Brainstorming ou Remue-Méninges

Démarche

• Objectif
• Consiste à produire le maximum d idées pour en
  ressortir la ou les meilleures

• P1 Définir le thème de réflexion et le but
• à atteindre
• Le noter sur un paper board
• Poser la question quelles sont vos idées
• pour ...? Pourquoi ? Comment ?
• P2 Rappeler les règles du jeu
• P3 Laisser le groupe réfléchir
• P4 A tour de rôle, 1 idée à la fois
• Les inscrire sur le paper board
• Limiter à 25 idées dans un 1er temps
• Numéroter les idées et souligner les mots clés
• P5 Exploiter la liste des idées
• Clarifier le sens de chaque idée
• Faire reformuler éventuellement
• Regrouper les idées de même nature
• P5 Relancer si nécessaire un 2ème
• remue - méninges

• Conseils
• Il faut prendre le temps de réaliser une
  véritable séance de créativité (30 ) en créant
  un climat détendu et stimulant
• pas plus de 8 personnes

22
Brainstorming Priorisation

• Objectif
• faire un état des lieux, décrire un problème ,
  imaginer des solutions
• commencer à réfléchir aux causes de
  dysfonctionnements

Démarche

• P1 Brainstorming ( 30 )
• Discussion libre sur le problème à résoudre
• Marquer les idées au tableau
• P2 Rédaction des idées (15 )
• Chacun sélectionne 5 idées en les reformulant
• chacune sur 1 post -it
• Etre factuel
• P3 Recherche de consensus (60 )
• Lire les post-its
• Clarifier le sens de chaque post-it
• Consensus sur la formulation à retenir
• P4 Priorisation (15 )
• Distribuer les gommettes à chacun pour
• sélectionner les idées ( 1 idée sélectionnée
  sur 4 )
• ex 10 gommettes chacun pour 40 post-its
• Les idées ayant reçues le plus de gommettes
• sont placées par les participants sur 1 tableau
  
• comportant 1 axe de faisabilité et 1 axe
  d utilité.

• Utilisation
• combinaison de plusieurs outils
• pas plus de 8 personnes
• budget temps de 2h environ

23
Axes de priorisation
Idée 1
Idée 4
Idée 8
Idée 5
?
indispensable
?
?
Idée 2
Idée 6
Idée 9
?
nécessaire
?
Idée 7
Idée 3
utile
?
Partir du principe qu il faut mettre en œuvre en
1er ce qui est indispensable et facile
Facile Difficile Très
difficile
24
Diagramme de Pareto
Démarche

• P1 Recueillir les éléments
• Définir les catégories à observer (type
• d incidents, causes..)
• Sélectionner les caractéristiques suffisamment
• détaillées pour être classées
• Collecter toutes les données (avec des feuilles
  de
• relevé)
• P2 Préparer les éléments pour établir le
• diagramme
• Déterminer un critère de classement et trier les
• données de chaque catégorie par ordre
• décroissant
• Calculer le pourcentage de chaque
  caractéristique
• par rapport au total
• Indiquer le cumul en des catégories
• P3 Construire le diagramme
• Découper l axe des abscisses en fonction des
• critères et l axe des ordonnées en fonction
  des
• Tracer le graphique

• Objectif
• Outil de représentation graphique qui consiste à
  classer, à partir de données quantitatives, par
  ordre décroissant les critères les plus
  importants d une situation

• Utilisation
• Utiliser ce diagramme uniquement pour des données
  chiffrées (coût, quantité, fréquence..)
• Sélectionner 5 à 7 caractéristiques à étudier

25
Diagrammes de causes à effets ou Ishikawa

• Définir clairement leffet sur lequel on veut
  agir
• Rechercher les causes possibles
• brainstorming sur post-it
• se poser la question pourquoi (5 pourquoi)
• Définir les familles de causes
• 5M Main dœuvre, moyens, matière, méthode,
  milieu
• Construire le diagramme en ventilant les causes
  dans les familles
• Exploiter le diagramme
• chercher les causes qui apparaissent de façon
  répétitive
• dégager un consensus dans le groupe
• Valider les causes principales sur le terrain,
  les hiérarchiser (Pareto)

Démarche

• Objectif
• ordonner et visualiser la relation entre un
  effet et toutes les causes susceptibles de le
  provoquer

• Utilisation
• identifier les causes dun problème
• repérer les causes principales

• Résultat

26
Les familles de causes
Matière composants, sous-ensemble, tout le
consommable Main d œuvre
personnes, services concernés Matériel ou Moyen
machines, investissements Méthode procédures
ou modes opératoires utilisés Milieu
environnement physique, marché, concurrence...
27
Diagramme de causes à effets
Pourquoi en sommes- nous là ... ?
Main dœuvre
Matière
Méthode
Effet
Paris, le jj/mm/aa - Mr Jesaistou - Mr Ydirien -
Mme Pouquoichuilà - Melle Jemenfou - Mr
Sasserarien
Milieu
Matériel
28
Diagramme de causes à effets
Milieu
Matériel
Méthode
Outils de mesure non étalonnés
Spécifications modifiées
Bon de commande non signé
Véhicule dintervention en panne
Check-list incomplète
Procédure caduque
Installation client pas prête
SI indisponible
Qui fait quoi pas défini
Client absent
Retard dans la livraison au client
Technicien Non formé
Retard livraison du fournisseur
Absence de câble
Expert indisponible
Charge de travail importante
Rupture de stock de modem
Matière
Main doeuvre
29
Diagramme des affinités
Démarche

• P1 Exprimer le thème (15 )
• Décrire la situation actuelle, préciser les
  résultats attendus, indiquer le temps disponible
  pour la réunion. Formuler la situation à décrire
  (thème)
• P2 Échauffement (5)
• P3 Produire des idées 20 à 30 post-it (10)
• P4 Clarifier (50 )
• P5 Affinités 1er niveau
• grouper par affinités (10 )
• pas plus de 3 à 5 post-it par Groupe, loups
  solitaires possibles
• Titrer et grouper 1er niveau (15 )
• P6 Affinités 2ème niveau
• Regrouper par affinités les titres de niveau pour
  former des groupes de 2ème niveau (15)
• Titrer 2ème niveau (15 )
• P7 Structurer le diagramme
• Déployer (5)
• Structurer le diagramme (5)
• P8 Terminer le diagramme
• Fixer le diagramme (5)
• Voter / Prioriser (10)
• Mettre en valeur les résultats (15)

• Objectif
• Déterminer de façon consensuelle le problème à
  résoudre en hiérarchisant les éléments
  prioritaires
• Questions
• de type Quoi ? Quel est le problème?

• Utilisation
• tous les problèmes non quantifiables et dont la
  formulation ou les solutions ne sont pas
  évidentes
• équipe de 4 à 7 personnes
• à utiliser pour les personnes de lentreprise
  qui ont des responsabilités de management
• budget temps de 3 heures environ

30
Diagramme des affinités
Expression condensée de la solution dégagée par
le vote
Quel est le problème ?
Titre 2ème niveau
Titre 1er niveau
Relation de causalité
Loup solitaire
Paris, le jj/mm/aa - Mr Jesaistou - Mr Ydirien -
Mme Pouquoichuilà - Melle Jemenfou - Mr
Sasserarien
31
Diagramme des affinités
QU'ATTENDEZ-VOUS D'UN NOUVEL OUTIL DE TRAITEMENT
Un outil qui identifie des dysfonctionnements et
des actions
mises en oeuvre, qui calcule des
statistiques,avec une base
DES RECLAMATIONS ?
standard minimum et effectue des tris à la
demande.
Un outil statistique
Un outil d'analyse des dysfonctionnements
un outil calculant des
un outil qui effectue des tris
un outil intégré dans
statistiques avec une base
à la demande
l'environnement SI BE
standard minimum
recherche par nom, par
identifier les
prévoir le rattachement à une
un outil qui permet des
produit, service, par
dysfonctionnements et les
FAQ
passerelles avec d'autres applis
responsable de
un outil générant des
actions mises en oeuvre
(AVE-Frégate)
traitement
statistiques sur les délais de
traitement
l'outil permet d'élaborer des FAQ et
un outil sur STB
repérer facilement les
(10 jours - 30jours)
des tableaux par date de
dysfonctionnements
des fiches de dysfonctionnement
saisie, par objectif, par
majeurs
responsable de traitement
un outil générant des stats
fines permettant une analyse
connaître rapidement les solutions
avoir la possibilité de faire des
extraction facile des
des dysfonctinnements (couple
apportées aux dysfonctionnements
tris par critères choisis
dysfonctionnements et lien avec
motif / produit et responsable
localement
FAQ éventuelle
de traitement)
je connais les actions lancées
l'outil permet d'élaborer un tableau
pour alimenter le TDB Qualité, j'ai
par réclamation ou par groupe
de bord mensuel
besoin d'une remontée d'infos par
de dysfonctionnements
visibilité nationale et locale
vendeur
par client et par entité
comptage des réclamations par
pôle et produits
un reporting périodique des
obtenir une visibilité nationale
Une nomenclature adaptable et
réclamations en cours (nom du
par client
client, responsable de traitement)
adaptée aux besoins
Un outil de pilotage
rattacher la réclamation à
je veux suivre les réclamations
nomenclature large avec
par entités et par clients
un produit et/ou un
outil intégrant un dispositif
localement des compléments
saisie efficace
processus
d'alerte
possibles
un accusé de réception
automatique
un outil qui permet de mettre à
l'outil identifie le produit et le
l'outil permet d'identifier les
processus en cause
jour localement la table de
relances nécessaires
codification
saisie réduite au minimum
nécessaire (nom client, produit,
motifs, dates, responsables...)
Fait à Vanves
associer la réclamation à un
pour faire une analyse des
processus métier bien identifié
saisie avec maximum de
suivi des délais par alarme
le 28/10/98 par
dysfonctionnements, j'ai besoin de
renseignements sur une seule
(affichage d'un message)
plus de motifs, plus adaptés
page (client, nature réclam)
E Lenfant
l'outil permet d'analyser la
A Thiery
saisie rapide (minimum à
récurrence par produit et par
S Domange
processus
saisir) et outil plus réactif
V Beau-Laupie
N Marquier
saisir un client avec les mêmes
données que Frégate code SIREN
C Sainsaine
P Lamy
1 pt
J Phèdre
3 pts
5 pts
32
Diagramme des relations
Démarche

• P1 Exprimer le thème (10 )
• Définir le thème Pourquoi ?
• Délimiter le sujet à laide des questions QQOQQC
• P2 Séchauffer (5 )
• P3 Produire des idées (10 )
• 20 à 30 post- its soit (une cause par fiche)
• P4 Clarifier (45 )
• P5 Grouper les causes (20 )
• assembler les fiches ayant une signification
  similaire
• pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups
  solitaires possibles
• Rajouter des faits sils ont été oubliés
• P6 Titrer chaque groupe (15 )
• P7 Sélectionner des causes de 1er niveau
  (10 )
• choisir titres ou loups solitaires (pas plus de
  4 ou 5)
• P8 Établir le 2ème niveau de causalité (50 )
• pour chaque cause de 1er niveau, se poser la
  question Pourquoi? Imaginer le maximum de causes
  possibles.
• Les écrire sur des fiches et les disposer autour
  des causes de 1er niveau
• P9 Définir les relations entre les causes (10 )
• Tracer les flèches causales dans le sens
  cause-effet, en allant vers le centre du panneau

• Objectif
• rechercher les causes profondes d un problème
  clairement identifié
• Question
• de type Pourquoi ?

• Utilisation
• à utiliser après un diagramme des affinités
• souvent utilisé lorsque la situation est trop
  complexe pour utiliser un diagramme de causes à
  effets
• équipe de 4 à 7 personnes
• budget temps de 3 heures environ

33
Diagramme des relations
Titre
Titre
Pourquoi ?
Titre
Titre
34
Diagramme des relations
Manque découte et de soutien de la part de
l animateur
Les personnes se sentent remises en cause
Animateur pas disponible
La charge de travail est trop importante
Chacun a des horaires très différents
manque de motivation
La participation est mauvaise
la solution est contestée par les membres
Les réunions sont irrégulières
Les horaires sont trop souvent changés
Pourquoi le travail ne se déroule pas comme
prévu ?
le travail inter- réunions est insuffisant
Non respect des règles d animation
le groupe manque defficacité
La répartition des tâches n est pas équitable
Le plan d action n est pas compris
Les méthodes de travail sont inefficaces
Il y a trop de participants
Les participants ne sont pas satisfaits de la
formation
Le contenu n est pas adapté
Les non-membres ne veulent pas coopérer aux
travaux
Les outils sont mal utilisés
Le besoin na pas été défini
Il n y a pas eu dévaluation de la formation
La démarche n a pas été  vendue 
35
Diagramme en arbre

• Objectif
• trouver tous les moyens pour atteindre un but,
  les clarifier, les structurer
• permet délaborer un plan daction

Démarche

• P1 Exprimer le thème (20 )
• Démarrer Décrire la situation actuelle,
  préciser les résultats attendus
• Délimiter le sujet contraintes à prendre en
  compte (QQOQCP)
• P2 Séchauffer (5 )
• P3 Produire des idées 20 à 30 post-it (10)
• P4 Clarifier (50)
• P5 Regroupement 1er niveau (25)
• Pas plus de 4 à 5 post-it par Groupe, loups
  solitaires possibles
• Formuler un objectif il s agit d identifier
  pour chaque groupe lobjectif quil permet
  datteindre
• P6 Regroupement 2ème niveau (35)
• Regrouper les objectifs de 1er niveau
• Formuler des objectifs de 2ème niveau
• P7 Vérifier et structurer le diagramme (10)
  
• En partant de lobjectif de plus grand niveau
  les actions sont-elles suffisantes ?
• Fixer le diagramme
• P8 Évaluer les priorités dactions (25 )
• Associer au diagramme une matrice d évaluation
• Évaluer chaque solution
• Classer les solutions en fonction de l évaluation

• Question
• de type Comment surmonter, comment
  résoudre, comment améliorer ?

• Utilisation
• trouver des solutions au problème
• équipe de 4 à 7 personnes
• budget temps de 3 heures environ

36
Diagramme en arbre
Objectifs 1er niveau
Idées
Contraintes
P
Effic
Délai
Faisab
Objectifs 2ème niveau
Q
Q
O
2
8
4
Q
C
P
6
3
7
4
6
Comment faire pour que ... ?
1
9
3
Objectif final
7
2
8
Paris, le jj/mm/aa - Mr Jesaistou - Mr Ydirien -
Mme Pouquoichuilà - Melle Jemenfou - Mr
Sasserarien
2
8
2
8
3
7
3
3
1
7
2
37
Diagramme en arbre
Améliorer un produit
Choisir un produit à étudier
Prendre un produit nouveau
Prendre une nouvelle gamme de produits
Maîtriser le temps de conception
Définir des objectifs
Définir le projet
Chiffrer les performances requises
Standardiser la production
Avoir un groupe représentatif
Nommer un groupe pluridisciplinaire
Comment réussir un projet ?
Faire participer le client
Valider chaque phase du projet
Sentendre sur une méthodologie
Définir les informations utiles
Evaluer la durée des phases
Planifier le projet
Allouer les ressources
Disposer d indicateurs
Suivre  lavancement et les résultats
Faire des comptes rendus
38
Diagramme Matriciel

• Permet de recenser et danalyser les relations
  entre les éléments dun problème.
• Permet de relier des alternatives multiples aux
  multiples conséquences de chacune delles.
• Ex Quelle est la solution qui répond le mieux
  aux exigences des clients ?

délais
coût
faisabilité
Solution 1



Solution2
-

-
Solution 3
-

Solution 4

- -

Solution5
39
Analyse factorielle

• Méthode basée sur lexploitation de données
  numériques (calculs effectués par un un
  progiciel)
• Est utilisée lorsque le diagramme matriciel est
  insuffisant pour orienter la décision

Vie du produit
Produits A
Produits E
Produits B
Rentabilité
Types de clients
Produits C
Produits D
40
Diagramme en flèche

• Est un diagramme de Pert simplifié, utilisé pour
  planifier les évènements et identifier les
  goulets détranglement ( chemins critiques ).
• Répond aux questions  Quand .
• Ex  Quand devons nous faire les choses que nous
  avons choisi de faire ?

Chemin critique
41
Diagramme de décision

• Diagramme du flux des possibilités alternatives
  et des mesures à prendre dans chaque cas.
• Souvent utilisé pour concevoir des réponses à de
  possibles contretemps.
• Réponses aux questions  que se passerait-il si
  ?  

42
3. Outils spécifiques
43
Outils spécifiques

• AMDEC comment maîtriser des risques ?
• CEM et outils associés comment réaliser et
  exploiter une écoute clients ?
• Management Hoshin ou par percée comment
  déterminer des axes stratégiques et de pilotage ?

44
AMDEC
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets
et de leur Criticité

• A pour but détudier et de maîtriser les risques
  de défaillances dun produit, processus ou
  service.
• Détecte les défaillances potentielles
• Evalue les risques
• Suscite des actions de prévention et/ou de
  correction
• Réunit tous les acteurs potentiellement concernés

45
Champ et délai

• Délai 2 à 3 mois pour boucler lanalyse
• Phases
• description de lentité analysée
• recensement de tous les symptômes de
  défaillances
• plausibles et potentielles
• renseigner les causes des défaillances
• examen des effets des défaillances
• recensement des moyens pour prévenir
  lapparition
• des causes des défaillances
• quantification fréquence, gravité, risque de
  non
• détection, criticité
• en fonction de la criticité, établir de plans
  d action

46
La Conception à l écoute du marché CEM
La Conception à l écoute du marché CEM

• Démarche découte du client enseignée par Shoji
  SHIBA lidée est de plonger dans le bocal du
  client et d écouter ce quil dit 
• Lobjectif est dorganiser cette écoute,
  danalyser les attentes exprimées, en déduire une
  stratégie pour définir le produit ou service avec
  le bon positionnement marketing
• Utilisation de différents outils de la qualité
  le W V, le diagramme des affinités, la dynamique
  systémique, le questionnaire Kano

47
Le  WV  de la CEM
Niveau de la pensée
Leviers et grands axes à choisir
Etablir un CDC pour la solution retenue
Bilan
Besoins des clients
Fin de CEM
Dynamique systémique
Objectif
Feed Back
Elaboration de fonctionnalités ou dactions
Diagramme des affinités
Choix des clients
Exploitation Kano
Résultats
Tri-MPM
Préparation des interviews
Rédaction Kano
Management de projet
Dépouillement Kano
Traitement
Interviews
Questionnement
Application
Niveau de lexpérience
48
L outil de la dynamique systémique
Objectif dans les systèmes complexes, sert à
identifier les solutions permettant d engager
des changements en profondeur durables. Il
permet de représenter les mouvements, la
dynamique, lenchaînement des idées ainsi que les
freins et leviers d action 2 cercles
symbolisent le mouvement, lun est la boucle
d amplification, lautre la boucle de régulation.
Boucle d amplification
Boucle de régulation
Accélère les changements en profondeur mais
peut avoir des effets dangereux car difficiles à
maîtriser
Permet d entraîner des changements en profondeur
avec des effets que l on peut maîtriser
Cercle vicieux
49
L outil de la dynamique systémique

• Répartir tout d abord les post-it entre ces 2
  pôles (ex titres de niveau 1 du diagramme des
  affinités)
• Les placer ensuite dans un enchaînement logique
  sur les cercles dessinés
• Les boucles sont constituées de liens
  cause-effet pour les amplificateurs séparer
• ceux qui ont un effet négatif (ou cercle vicieux)
  de ceux qui ont un effet positif ou
• cercle vertueux

Amplificateur
Régulateur
Cercle vicieux ou vertueux
50
L outil de la dynamique systémique exemple
d utilisation
La qualité est un levier du management
La qualité est une priorité
La stratégie et les objectifs BE intègrent la
qualité
La qualité génère des performances et des
résultats
Les qualiticiens sont valorisés
Les qualiticiens sont influents
La qualité est perçue comme une priorité
managériale
Ils ont un champ d action élargi
Boucle d effets amplificateurs
Boucle deffets régulateurs
51
Le questionnaire KANO
Objectif Sert à identifier pour un produit ou
un service ce qui est considéré comme attractif
par le client
Satisfaction du client
Fonctions proportionnelles ex Airbag,climatisatio
n
Fonctions attractives ex GPS,radio-guidage
Fonction présente
Fonction absente
Fonctions obligatoires ex ABS, pot catalytique
Insatisfaction du client
52
Le questionnaire KANO (suite)
Construction du questionnaire Pour toute
nouvelle fonctionnalité, 2 solutions contraires
sont proposées, toujours exprimées de façon
positive. Pour chaque solution, le client se
positionne sur une échelle de satisfaction.

• Exemple
  
• Si votre parapluie s ouvre tout seul, qu en
  pensez-vous ?
• jaime, ça me plait
• cest comme cela que cela doit être
• je m en contente
• je n aime pas cela, cela me déplait
• Si votre parapluie nécessite que vous le touchiez
  pour s ouvrir, qu en pensez-vous ?
• jaime, ça me plait
• etc...

53
Le questionnaire KANO (suite)
Grille d évaluation constitue la 2ème partie
du questionnement il sagit d une grille qui
permet au client de noter l importance qu il
accorde à la fonction proposée.
Les réponses une fois traitées permettent de
discerner ce qui est fonction attractive,
proportionnelle ou obligatoire. Le nombre optimum
de réponses souhaitées est 100.
54
Management Hoshin oumanagement par percée

• C est une approche systémique qui permet à
  l entreprise de
• formuler et d atteindre quelques objectifs
  majeurs/vitaux en assurant la cohérence des
  objectifs entre eux et la convergence des efforts
  des différentes personnes et entités
• faciliter les changements rapides nécessaires
  pour réagir à un environnement évolutif
• favoriser l appropriation par tous des buts et
  objectifs poursuivis et faire partager une vision
  et une conscience stratégique commune
• associer la hiérarchie et le personnel à la
  réflexion sur le déploiement de politique en
  faire une occasion de concertation pour la
  construction d un consensus
• prendre appui sur l intelligence de chacun et
  ses ressources de créativité

55
Management Hoshin

• Phase 1 Identification des axes de percée
  stratégiques
• Analyser la situation actuelle
• Identifier les obstacles externes et internes
• Faire une synthèse du passé et des informations
  sur le présent
• Représenter le futur idéal
• Choisir les axes de percée

56
Management Hoshin

• Phase 2 Déploiement des axes de percée dans
  toute l organisation. Ajustement entre
  management au quotidien et management stratégique
• Phase 3 Pilotage du management stratégique
  (élaboration et suivis de plans d actions)
• Phase 4 Diagnostic du Président ( sert à
  améliorer ce processus de management et traduit
  son implication)

57
Bibliographie

• Management de la Qualité outils
  AFNOR Avril
  2000
• La gestion de la Qualité outils et applications
  pratiques Kaoru Ishikawa
• 
  
  ( Ed. Dunod)
• La conception à l écoute du Marché
  Shoji ShibaJouslin de Noray
  (Insep Editions)
• Le management par percée (méthode Hoshin)
  Shoji ShiIba
• (Insep Editions)