Title: Pr
1LOGISTIQUE Fondements et Pratiques
2LOGISTIQUE
FLUX AVALS DE DISTRIBUTION
? DE LA LOGISTIQUE AU SCM les Systèmes
Entreprises
? LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION
3Problématiques logistiques
? Les objectifs sont toujours identiques, les
moyens diversifiés
? Les liens de dépendance augmentent dans le
cadre du SCM,
? Lexternalisation conduit à une segmentation
des métiers à outrance. (qui décide ?)
? Les concepts évoluent aussi vite que les
technologies
? Besoin de déterminer les niveaux
dintervention (données, opérationnel, système ?)
? Les mouvements stratégiques deviennent plus
faibles globalement
4UNE VISION CLASSIQUE DE LA LOGISTIQUE LES ZONES
DE DIVERGENCE
PRODUCTION
Systèmes inform. Budgets, Stocks
Traitement des données
RESPONSABILITES
Arbitrage logistique ou réorganisation de la
chaîne
CHOIX
Stocks importants
Faibles niveaux de stocks
Production par lots
Production en volume
Décentralisation et multiplication des entrepôts
Entreposage à l usine
Grands entrepôts centralisés
Moins de produits
Large gamme et assortiment
OBJECTIFS CONTRADICTOIRES
Traitement rapide des commandes
Réduction du coût de traitement des commandes
Transports plus rapides
Réduction du coût des transports
Expéditions plus rapides
Peu ou pas d exception
Sources EDHEC - 1999
5SUPPLY CHAIN LES FLUX EN PRESENCE
6UNE VISION ÉCONOMIQUE DE LA LOGISTIQUE
Les composants du coût global logistique
PRODUIT
MIX MARKETING
PRIX
PROMOTION
Réseaux de points de vente Niveaux de service
clientèle
Coût intrinsèque des stocks
Coût de transport
MIX LOGISTIQUE
Coût de traitement des commandes
Coûts d entreposage
Coût de production définis par lots
7UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
LIGNES DE FORCE ...
REPONSES ET DEFIS
Sources EDHEC - 1999
8UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
PRATIQUES COURANTES ...
STRATEGIES EMERGENTES
Sources EDHEC - 1999
9LOGISTIQUE ET SUPPLY CHAIN
DESTRUCTION DE VALEUR
CREATION DE VALEUR
10UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE FLUX EN
PRÉSENCE
F l u x d i n f o r m a t i
o n s
Aval
Amont
F O N C T I O N S
Contrôle de la production de matières 1ères
Transport usine -gt centre de distribution
Contrôle du stock des matières premières
Contrôle de stocks de produits finis
Transport des matières premières
Stockage des matières premières
Planification de la production
Transport des Produits Finis
Passation des commandes
Centre de distribution
Approvisionnement
Stockage usine
Entreposage
Prévisions
Emballage
Amont
Aval
F l u x d e m a t i è
r e s
11UNE REPRÉSENTATION DE LA SUPPLY CHAIN
Category Manager
Centrale d achat
Commercial
Innovation
Logistique
Logistique
Marketing
Marketing
Industriel
Magasins
Entrepôt
Achats
ECR
La solidité d une chaîne est égale à la
résistance de son maillon le plus faible le
maillon fabricant / distributeur aura beau être
solide, si les autres ne le sont pas, une
démarche ECR ne pourra pas produire tous ses
effets.
12POURQUOI BASCULER VERS LE SCM ?
? COMMANDER UNIQUEMENT CE QUI SE VENDRA. ?
PERMETTRE UN MEILLEUR SUIVI DES PROMOTIONS ET DES
LANCEMENTS. ? EVITER LES DÉSTOCKAGES MASSIFS DE
FIN DE SAISON. ? DONNER AUX FOURNISSEURS UNE
VISIBILITÉ DES VENTES POUR UN LISSAGE DE LA
PRODUCTION. ? LIMITER LES RÉSERVES AU PROFIT DE
LA SURFACE DE VENTE. ? DÉCHARGER LES VENDEURS
DES TÂCHES SANS VALEUR AJOUTÉE POUR UNE
CONCENTRATION SUR LA VENTE. ? RÉDUIRE LES COÛTS
D APPROVISIONNEMENT. ? IMPLIQUER LES
FOURNISSEURS EN PARTAGEANT LES COÛTS.
13COMMENT BASCULER VERS LE SCM ?
? PASSER PAR DES PLATEFORMES D ÉCLATEMENT. ?
ENVOYER DES COMMANDES ALLOTIES. ? ECHANGER DES
DONNÉES ÉLECTRONIQUEMENT. ? ETUDIER LES SORTIES
DE CAISSE. ? ACQUÉRIR DES SYSTÈMES
D INFORMATIONS ADAPTÉS. ? PARTAGER DES SYSTEMES
D INFORMATIONS STANDARDISES ? DEVELOPPER DES
STRUCTURES DE PILOTAGE MIXTES FR/DIST ?
IMPLIQUER TOUS LES DEPARTEMENTS D ENTREPRISE
14UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE
EVOLUTION DE LA CHAÎNE D APPROVISIONNEMENT
1980
1990
2000
Disponibilité du stock
90
98
99.9
Fréquence de livraison
Hebdomadaire
Journalier
3 x par jour
Temps de commande à la livraison
72h
48h
6 à 12h
Marge de livraison
1h
15mn
À l heure exacte
Stock sur la supply chain
4 semaines
2 semaines
0,5 à 1 semaine
Sources Computer Sciences Corporation - 1999
15UNE VISION STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE LE
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
16UNE REPRÉSENTATION DE LA SUPPLY CHAIN MODE DE
PILOTAGE
Sources Price Waterhouse - 1999
17LA GESTION DES ENTREPRISES EST DEVENUE GLOBALE
18S INSERER DANS UN SCHEMA GLOBAL DE COMPREHENSION
DU SCM
19Une vision de plus en plus communautaire de la
logistique
Problématiques logistiques
voir book p. 88 et 89
Forma Plus
20Les problèmes poses par cette vision communautaire
? Qui décide ?
? Qui paie ?
? Quels outils pour structurer ? ECR, ERP, MP,
EAN, ?
? Comment se positionner en tant que prestataire
direct ou indirect ?
Problématiques logistiques
Forma Plus
21LOGISTIQUE
FLUX AVALS DE DISTRIBUTION
? DE LA LOGISTIQUE AU SCM les Systèmes
Entreprises
? LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION
22Problématiques logistiques
23Problématiques logistiques
Problématiques logistiques
Forma Plus
24Quelles questions se poser dans une intervention
sur ces systèmes ?
- Production ?
- Où (degré de risque et coûts)
- Combien (réactivité du système, délais de fab)
- Quels stades de V.A (prêt à vendre, pré-emballé ?
- Systèmes ?
- Intégrés généralistes
- Spécialistes et dédiés
- Hyper pointus interfaçés
- Logistique ?
- Centralisée (tendance forte) / décentralisée ?
- Logistique transport simple / logistique complexe
- Cross docking ?
- Magasins ?
- Organisation des collections (nombre,
répartition) ? - Quels outils de reporting ?
- Quels tableaux de bord ?
- En flux tendus ou stockés ?
Problématiques logistiques
voir book p. 99 à 102
Forma Plus
25Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements
Problématiques logistiques
Forma Plus
26Les problèmes poses par cette vision
communautaire dans le textile lexemple de
? Un système flux poussés
? Un entrepôt au monde (en Espagne, 120 000 m²,
4,5 millions de pièces) pour 485 boutiques
dans 45 pays (majoritairement franchisées).
? Des moyennes de préparation de 30 000 Vêt/h
(115 000 Vêt/j en pointe)
? Un taux derreur de 0,002 à la commande.
? Une production 100 externalisée
27Les problèmes poses par cette vision
communautaire, lexemple du textile
Distribution déploiement
Point de vente
Production Achats
Définition de la gamme et prévisions
SAISONNIER / PERMANENT Saisons traditionnelles /
thèmes Appros one shot / réassort fournisseur
Sources Forma Plus, Valtech AxelBoss 2001
28Les problèmes poses par cette vision
communautaire dans le textile lexemple de
EXPEDITIONS Hors Europe 2 réassorts /
sem Europe 1 réassort / jour
Les partenaires ORACLE, GARTNER (trolley),
POLYMARK (étiquetage)
29Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple de la distribution
spécialisée
F
M
Problématiques logistiques
Forma Plus
30Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple de la distribution
spécialisée
- 20 sites logistiques
- 6 Entrepôts en propre (principalement dans le
Nord) - 14 Plateformes (régionalisées)
- Pas de GPA
- Peu dEDI
- 50 000 réfs
- CASTORAMA un doublement de structures par
Castorama Synergies - Piloter lintégration avec WWRE
- Harmoniser les ventes Mag et E-comm.
- Intégrer lERP (SAP) les systèmes dédiés
31Des cultures logistiques différenciées selon les
environnementsLexemple de la distribution
spécialisée
Entrepôt Producteur
Magasin Décathlon
Client
Problématiques logistiques
Forma Plus
32Des cultures logistiques différenciées selon les
environnementsLexemple de la distribution
spécialisée
- 76 des magasins sont livrés une fois par jour
- 21 des magasins sont multi-livrés dont certains
jusqu'à cinq fois - 3 des magasins sont livrés moins d'une fois par
jour - Le délais moyen de livraison d'un UTG vers un
magasin est de 4 heures avec de forte variation
de 30 minutes allant jusqu'à 40h ou même 6 jours
pour le magasin de Layuna (Tenerife)
33Le flux est tiré
1.Magasin vers Entrepôt Logique de " tiré " et
logique de réactivité pas de prévision le
stock est disponible en délai court ( proximité
de l ER ) donc grande réactivité " je reçois
beaucoup aujourd'hui ce que j'ai bien vendu hier
" le QUOI vendre le Resp Rayon choisit ses types
de gamme à la famille à la saison le
COMBIEN Mikérinos (le système d information)
calcule des bornes Mini-Maxi en fonction des
ventes des 7 derniers jours glissants et génère
des commandes automatiques en fonction. La
machine passe des commandes alternatives d'UE
(conditionnements) vers les ER ou de PCB (cartons
complets) vers les EP. Le Resp Rayon règle le
niveau de sa couverture ( de 1 jour à 9 jours )
pour gérer ses saisonnalités. Il peut passer des
commandes manuelles Il peut rentrer des minimum
de présentation Il peut rentrer des capacité
linéaires Dés qu'un code est passé en actif le
magasin s'auto implante en Qté d'implantation
automatique ( petit, moyen, grand ) vers les ER.
Problématiques logistiques
Forma Plus
34Le flux est tiré
2.Entrepôt régional vers entrepôt producteur La
centrale d achat décide des articles qui
descendront en ER. L'ER va détenir un stock très
court pour assurer de la dispo rapide pour les
rayons Même logique que plus haut tiré et en
réaction " L'ER reçoit beaucoup aujourd'hui ce
que les Rayons lui ont beaucoup commandé ces
derniers jours " Le progiciel d appro calcule
des bornes Mini-Maxi en fonction des commandes
des rayons des 7 derniers jours glissants et
génère des commandes automatique vers les EP en
fonction L acheteur peut régler le niveau de
couverture en ER ( de 0 à 4 jours ) pour
anticiper ses saisonnalités
Problématiques logistiques
Forma Plus
35Exemple d appro automatique entre EP et ER
2/02/01 TABLEAU DE GESTION REAPPRO
ARTICLE ORGANI FRDKL11 112101
VIRT24
AFFICH. SIMCD1R
Article 0193261 0 BTE ISOSTAR 400 G (95
F/KG) Taille ORANGE Secteur
1 Famille 500
HYDRATATION Modèle
16302 Etape 1 Rayon 38 ACCESSOIRES
MULTISPORTS Secteur entrepôt 88
Ray Mag 38 Jour, heure réappro 1
1600 Approvisionneur 10 9 88
UTP SUD ROGNAC 88 VOLUM
VL 7 PCB 864 SPCB 6 En
camion 0 En récep 0
Cdes 26/01 12 Délai
2,00 () Stock 282 ()
Cdes 27/01 6 Cadence 1,00
() En commande 0 () Cdes 28/01
36 Aléa 1,00 () Cde magasin
18 (-) Cdes 29/01 42
Couverture 4,00 () Affectation 0
(-) Cdes 30/01 6 Mini
112 Aff ss stk 24 (-) Cdes
31/01 66 Coeff 1,10 (x)
Stock après 240 () Cdes 1/02 0 .
Maxi 124 () Qté manquant
0 (.fermé)
Moyenne
28,00
Arrondi
PCB Inférieur Qté commandée 0
Problématiques logistiques
Forma Plus
36Le flux est tiré
3.EP vers fournisseur La direction commerciale
commande avec un système classique de prévision
ventes à couvrir (fonction des délais cadence)
- (stock en commande en cours) Ceci se fait
dans le cadre de normes de stock attribuées à
tenir Commandes hebdo automatiques pour les
permanents en délais courts Commandes cadencées
fermes pour les articles de collection
production limitées
4.Articles Décathlon, du Pays de Production vers
le sous-traitant En termes de gestion de
production, la règle plus structurante est
l'interdiction de stockage de produits
finis. Afin de maîtriser le stock d'articles
Décathlon, celui-ci ne se trouve que dans les EP,
ER et magasins, donc une commande de production
correspond TOUJOURS à une commande client
identique, la production ne peut pas produire sur
la base de prévision.
37SI actuels - Commandes
Aujourd'hui
as400
as400
as400
nt
38Le schéma logistique cible la politique de
stockage visée croise la rotation et le risque
commercial
Type de demande x Risque d'approsx Densité
valeur
Concentration
Stockage continental
Risque commercial
Répartition
Stockage multi-régional
Rotation
Stockage régional
Notes - Les produits de faible taille et fort
volume de vente justifient un stockage massif en
magasin et une rétention du stock dans le réseau
dentrepôts- les produits de forte valeur
justifient une rétention de stock en amont
39Le schéma logistique cible (2004) sera un réseau
"hiérarchique" de distribution
Fournisseurs
HUB
E1 Entrepôt à zone de chalandise continentale
Classe C
- Consommable permanent avec risque d'appros
- 80/20 permanent avec risque d'appros
- "Permanent saisonnier" hors saison
EM Entrepôt à zone de chalandise multi-régionale
Classe B
Magasin
- Consommable permanent sans risque d'appros
- 80/20 collections
- 80/20 permanent sans risque d'appros
- Séries limitées
Magasin
ER Entrepôt à zone de chalandise régionale
Classe A
Magasin
- 20/80 collections
- 20/80 "vrai permanent"
- "Permanent saisonnier" en saison
Magasin
cross-dock
40SEPHORA un SCM multi SI
41DOMAXEL un SCM tourné vers le flux physique
42DOMAXEL un SCM tourné vers le flux physique
43Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple de la VPC
? Rendue obligatoire par la faiblesse de parcs
de vente physiques
? La centralisation du marketing implique une
centralisation des fonctions logistiques
? La standardisation de loffre ne justifie pas
la création de plusieurs entrepôts sur
critères géographiques
? Culturellement le monde de la VPC est
centralisé
Ex Les entrepôts de LA REDOUTE ne traitent pas
les autres catalogues (vert baudet, AM PM, ).
(Redoute 120 000 commandes par jour) Les
centrales dachat sont indépendantes.
44LOGISTIQUE
FLUX AVALS DE DISTRIBUTION
? DE LA LOGISTIQUE AU SCM les Systèmes
Entreprises
? LOGISTIQUE ET SYSTEMES DINFORMATION
45Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements
46Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple des ventes électronqiues
MODELE AVANTAGES INCONVENIENTS
EXTERNALISATION Pas de coûts fixes Bénéfices deffets de taille et dexpérience Concentrer les invts sur les points clef de la chaîne de valeur Simplification de la gestion Meilleure gestion des pics dactivités Peu de prestataires spécialisés Coût fort si volume faible Pas de remontées opérationnelles du terrain Difficultés pour sélectionner le prestataire
INTERNALISATION Remontée dinformations Maîtrise de la qualité de service Souplesse Effets dexpérience Coûts fixes Difficulté de rentabiliser si volume faibles Coûts dévolution Mobilisation de compétences Budgets lourds
MUTUALISATION Moins de coûts fixes Rentabilisation plus aisée des coûts fixes Effets de seuil Sélection des partenaires Concurrence possible Equilibre entre partenaires
47Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple des ventes électronqiues
Sources EUROSIRIS, LSA 2002
48Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple des ventes électronqiues
LE LEADER TESCO picking magasins, 488M de CA
(une moyenne de 30M pour les Français)
Sources EUROSIRIS, LSA 2002
Voir book p.78
49Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple des ventes électronqiues
chez les pures players
Sources EUROSIRIS, LSA 2002
50Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements Lexemple de la grande
distribution LECASUD
Sources Forma plus
51Des cultures logistiques différenciées selon les
environnements
Problématiques logistiques
Forma Plus
52SCAPNOR un SCM tourné vers le flux physique
EDI fournisseur
53Système GPS en 2002
54En synthèse, et quels que soient les systèmes
la logistique est aujourdhui une stratégie
dassemblage
Assemblage de concepts SCM, ECR (14
principes), CPFR, 3PL, 4PL,
Assemblage doutils globalisés, spécialisés,
dédiés, mutualisés, interfacés,
Assemblage de compétences transports,
entreposage, systèmes, réseaux,
Assemblage de zones de pouvoir lentreprise,
ses partenaires, son (ses) cabinet(s) daudit,
ses prestataires, et ses actionnaires
LA DIFFICULTE positionner sa prestation de
service et chercher son réseau
Problématiques logistiques
Forma Plus
55LOGISTIQUE ET SYSTEMEDINFORMATION
56Les relations inter-entreprises dans le cadre du
pilotage en réseau
57Des systèmes d'informations interfacés au système
entreprise
58Les principales exigences liées aux systèmes ERP
59Exemple dun ERP intégré
60Différenciation des systèmes intégrés et
spécialisés
61Principaux flux exploités par un système
entreprise
62Différentes méthodes de gestion de projet
d'implantation de systèmes entreprises
63Les caractéristiques des différentes méthodes de
gestion de projet liées à l'implantation d'un ERP
64Les différentes architectures de systèmes
d'entreprise
65Méthodologie de mise en place technique
séquentielle
66Les différentes phases liées à l'organisation de
l'implantation d'un ERP
67Les différentes interactions inter-entreprise
liées à l'implantation d'un système ERP
68STRATEGIES DENTREPOSAGE
69PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
70Lobjectif de lentreposage
- maîtrise des systèmes dapprovisionnement
- optimisation des coûts globaux orientés sur le
produit - précision des prévisions de vente et donc
dachat - conditionnement et emballage des produits
distribués - suivi en temps réel des commandes clients et des
livraisons magasins et entrepôts - gestion et optimisation des moyens de transport
- gestion des modes dentreposage
- planification et programmation des systèmes
dinformations - gestion des prix et de leurs conséquences sur la
valorisation du coût logistique.
71Les variables influençant lentreposage
72Les contraintes du multi-univers
- pour les produits frais et ultra frais la
livraison est directe (pas dentrepôt entre le
lieu de production et de distribution) - pour les produits alimentaires élaborés on passe
par un ou plusieurs entrepôts amonts (stockage et
éclatement) - pour les produits liquides, on procède au
stockage moyen terme dans un entrepôt spécifique.
73PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
74Différents modes dorganisation des flux physiques
75PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
76Les différents types de stocks à gérer
- stock stabilisé
- stock roulant
- stock de sécurité
- stock spéculatif
- stock saisonnier
- stock mort
77Les différents types de stocks à gérer
- stock stabilisé il sagit du stock constitué de
tous les approvisionnements sur lesquels aucune
incertitude sur le volume à commander nexiste.
Il peut sagir de produits dont les ventes sont
stabilisées, ou de produits pour lesquels la
gestion de production travaille sur des cycles
constants
78Les différents types de stocks à gérer
- stock roulant il est constitué de tous les
produits en cours dacheminement quelque soit le
moyen de transport utilisé
79Les différents types de stocks à gérer
- stock de sécurité volume de produits en dessous
duquel les clients sont placés en pénuries. Le
terme de client sentend au sens dun atelier
dans une usine ou dune rupture de produit pour
un client final
80Les différents types de stocks à gérer
- stock spéculatif Il sagit dun volume de
produits plus ou moins important selon
lévolution de ses conditions tarifaires. Ainsi,
une entreprise peut-elle décider de stocker
certaines matières sur des volumes très
importants de façon à anticiper une hausse des
prix
81Les différents types de stocks à gérer
- stock saisonnier il sagit dun volume de
produit supérieur au cadencier normal
dapprovisionnement. Cette augmentation
ponctuelle peut être due à un phénomène
promotionnel ou à un moment important dans le
cycle de vente dune entreprise. Ce stock
saisonnier est à rapprocher du stock spéculatif
82Les différents types de stocks à gérer
- stock mort il sagit de tous les produits finis
ou produits dapprovisionnement dont la valeur
dutilisation est réduite à zéro. Les motifs
peuvent être lobsolescence du produit,
laltération physique du stock, les erreurs
dapprovisionnement ou dans une certaine mesure
le retour des produits.
83Quelques indicateurs de calcul
84PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
85Nature de la demande et conséquences en terme
d'entreposage
86Nature de la demande et risque d'entreposage
87PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
88Lallotissement des commandes
- Niveaux interne à lentreprise
- Niveaux des entrepôts
- Niveaux de la centrale dachat
89Lallotissement des commandes
- niveaux internes à lentreprise ce niveau
consiste à utiliser les stocks éventuels
constitués par des réserves localisées sur le
point de vente si le niveau de stock le permet
(sous contrainte du maintien dun niveau de stock
de sécurité), le magasin sera réapprovisionné
directement par la réserve interne dans le cas
contraire, lordre de commande est redirigé vers
lentrepôt
90Lallotissement des commandes
- niveaux entrepôts ce niveau permet dutiliser
une localisation géographique proche du point de
vente permettant davoir un délai
dapprovisionnement court lentrepôt est en
relation constante avec lindustriel et le
fournisseur de façon à conserver un volume de
stock optimum et à conserver un niveau de
rotation des stocks performant
91Lallotissement des commandes
- niveaux centrales dachat ou entreprise cest
le point le plus amont permettant de déclencher
les ordres dapprovisionnement des entrepôts ou
les mises en production.
92Lallotissement et le réassort
- les comptes dexploitation des points de vente
sont tournés vers une logique de centre de profit
- les valeurs locatives deviennent lourdes et le
coût foncier des réserves handicape beaucoup les
résultats des points de vente - les risques de non vente deviennent important
pour les points de vente en raison dune
prévision dactivité difficile - les coûts de transport diminuent dans de nombreux
secteurs grâce à lapparition de modèles de
gestion plus performants permettant dexploiter
les flottes de transport à pleines capacités - la réactivité aujourdhui acquise dans de
nombreux secteurs (textile, électronique, ) doit
être relayée par une flexibilité des points de
vente
93Les 3 modes de réapprovionnement
- Gestion traditionnelle
- GPA
- Gestion collaborative
94PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
95domaines d'intervention possibles d'un entrepôt
sur un produit
96PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
97les principales opérations réalisées en entrepôts
98les principales opérations réalisées en entrepôts
- participer à la répartition du stock tout au long
de la chaîne logistique - rapprocher géographiquement les volumes de stocks
des unités de points de vente - allotir les commandes en fonction des besoins des
points de vente - apporter des modifications tangibles sur les
produis stockés avant leur mise en vente.
99Les conditions de mobilisation des entrepôts de
stockage
- prévision dune hausse sensible du coût des
matières ou dun produit - anticipation dune modification de taxes fiscales
dun produit - produit volumineux et à faible rotation
difficilement stockable en point de vente mais
néanmoins nécessaire au consommateur - anticipation dune forte période de
consommation - préparation dune opération commerciale lourde
nécessitant des volumes importants.
100Coûts directs et indirects de lentrepôt de
stockage
101PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
102Les plateformes déclatement
- elles sont un lieu de transit de marchandises et
non de stockage en effet, la raison qui pousse
limplantation dune plate-forme déclatement est
motivée par les besoins dallotissement de
commandes réclamés par les magasins - elles privilégient la diversité et la
disponibilité au volume les plates-formes
déclatement peuvent dans ce sens être assimilées
à des Hubs. elles visent la gestion dun nombre
maximum de flux en privilégiant leur fluidité et
en évitant toute constitution dun niveau de
stock dépassant le seuil du stock de sécurité - elles fonctionnent tirées par la demande des
points de vente et non poussées par les flux de
production la plate-forme est orientée sur le
cycle de consommation constaté par les points de
vente les livraisons des fournisseurs doivent
alors sadapter à ces conditions tant dans leur
volume que la dans la taille des unités
transportées
103Coûts directs et indirects de lentrepôt de
stockage
104Quelques critères de différenciation
105LES DECISIONS STRATEGIQUE DENTREPOSAGE
106PLAN DINTERVENTION
INTRO GENERALITES ET DEFINITIONS Les modes
dorganisation La typologie de stocks LES
DETERMINANTS DUNE STRATEGIE DENTREPOSAGE La
nature de la demande Lallotissement de
commande La nature du produit MISE EN ŒUVRE DE
LENTREPOSAGE Les missions de lentreposage Entr
epôts et plateformes déclatement STRATEGIE
DENTREPOSAGE Internalisation /
Externalisation Les logiques basées sur le temps
de réponse Les logiques basées sur lespace Les
logiques basées sur le volume Les logiques
basées sur le produit
107Intégration versus externalisation
- la volonté de conserver une concentration
stratégique forte sur son métier de base
(production, distribution, transport, ) - la faiblesse des ressources (organisationnelles,
humaines, financières ou technologiques) utiles
au développement des fonctions logistiques - la volonté de conserver un coût logistique
variable obtenu par la délégation fonctionnelle - la volonté de bénéficier des effets déconomies
déchelle des prestataires traitant des volumes
importants.
108Intégration versus externalisation
- INTEGRATION
- LEADERSHIP
- ALLIANCE
- FOCALISATION
109Les logiques fonctionnelles
- Logique basée sur le temps de réponse
- Logique basée sur lespace
- Logique basée sur le volume
- Logique basée sur le produit
110La Mesure de la performance
- Financière
- Opérationnelle
- Marketing