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CÓMO DISEÑAR UN CUADRO DE GESTIÓN INTEGRAL PARA
UN PARTIDO POLÍTICO?
Basado en el modelo Balanced scorecard. Robert
Kaplan y David Norton. Diseño y Autoría Sergio
Chica. Profesor ESAP
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LOS PARTIDOS POLITICOS
Son organizaciones fundamentales para el
desarrollo de la democracia Hoy los partidos
políticos comprometidos con el éxito están
abiertos a un constante aprendizaje. Lo cual les
implica generar las condiciones culturales,
estructurales y de infra-estructura, acordes sus
propósitos y fines socio políticos. Es en este
sentido que encontramos de utilidad un Cuadro de
Gestión Integral, puesto que busca fortalecer la
Cultura Organizacional, las prácticas de Trabajo
en Equipo y los sistemas de control y calidad.
Este es en síntesis un instrumento estratégico
para la modernización y revitalización de los
partidos y movimientos políticos.
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EL cuadro de Gestión Integral
Se basa en integrar las diferentes unidades
organizacionales hacia el cumplimiento de la
misión y la visión general de una organización.
Traduce la Misión y Visión general en objetivos
y metas tangibles Permite aclarar, traducir y
transmitir la Misión, visión y la estrategia a
cada unidad de trabajo y al personal de la
organización según sus expectativas. Comunicar
y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos. Aumentar la retroalimentación y la
formación estratégica.
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NUEVOS PARADIGMAS EN GESTION PÚBLICA
El actual modelo administrativo pretende superar
la cultura administrativa de corte burocrático y
construir una nueva cultura organizacional que
posibilite el desarrollo de una Gestión Integral
orientada al ciudadano. transformación de la
cultura administrativa en una Organización
política se puede evidenciar así.
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ORDEN CLIENTELAR
GESTION INTEGRAL BUROCRATICO
El ciudadano - elector puede ser marginal y hasta
irrelevante. Lo prioritario son las relaciones
con los Jefes Políticos.
El ciudadano - elector es el eje de la acción
pública.
El partido es un medio para alcanzar fines
sociales y colectivos.
El Partido es un fin en sí mismo.
La Gestión no tiene una preocupación prioritaria
por el cumplimiento de sus fines misionales y
estatutarios.
Su prioridad el cumplimiento de sus fines
misionales y estatutarios.
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ORDEN CLIENTELAR
GESTION INTEGRAL BUROCRATICO
El gasto público es limitado y tiene la
obligación de ser selectivo y altamente
productivo.
El gasto no tiene límite alguno, ni mayor
vocación productiva.
La gestión no es transparente, es distante y fría
con el afiliado (y en general con la ciudadanía)
y no busca la rendición de cuentas.
La gestión debe ser transparente, cercana al
afiliado y al ciudadano y debe rendir cuentas.
El aparato Administrativo tiene vocación de
austeridad en todos sus actos.
El mal uso y derroche de los recursos es la norma.
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ORDEN CLIENTELAR
GESTION INTEGRAL BUROCRATICO
La gestión desarrolla una cultura gerencial y del
logro de resultados.
No se ocupa del desarrollo de una cultura
gerencial.
El empleado es un funcionario.
El empleado es un servidor.
La medición de la gestión se basa en medir las
inversiones en las capacidades que proporcionan
valor para el futuro. (Nivel de crecimiento,
rentabilidad, eficiencia, formación, retención de
afiliados, imagen, aceptación, etc.).
La mediación de la gestión se basa en medir
acontecimientos del pasado. (Cuánto gastamos,
resultados electorales anteriores, informes de
gestión, etc.
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METODOLOGÍA PARA EL DISEÑO DE UN CUADRO
DE GESTIÓN INTEGRAL
EN ORGANIZACIONES POLÍTICAS
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Cómo propiciar cambios en la Organización?
Las organizaciones presentan tres dimensiones
íntimamente interrelacionadas.

compuesta por su normatividad, funciones
misionales, objetivos, organigrama formal,
dependencias y unidades, grupos de apoyo internos
y/o externos, funciones y procesos.
LA ESTRUCTURA
se compone por todos y cada uno de los bienes
materiales de la organización.
INFRAESTRUCTURA
es el conjunto de creencias, valores y
tradiciones, estilo de trabajo, conceptos, ideas
y afectos, que caracteriza a una organización o a
un conjunto de organizaciones
CULTURA
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Construir una nueva cultura organizacional
orientada hacia la formación de un Estado Social
de derecho, implica que la organización como un
todo tome acciones que nivelen la cultura con las
otras dimensiones organizacionales, la estructura
y la infraestructura. La cultura organizacional
presenta la particularidad de atravesar
transversalmente estas dos últimas y es el motor
de avance de toda organización hacia el
cumplimiento de sus fines.
ESTRUCTURA
INFRA ESTRUCTURA
CULTURA
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El cambio cultural y la alineación organizacional
implican, CONSTRUIR UN PROGRAMA de difusión,
transmisión e interiorización de los nuevos
valores, creencias, tradiciones, estilo de
trabajo, conceptos, ideas y afectos propios de la
organización y de su actividad.
ESTRUCTURA
CULTURA
INFRA ESTRUCTURA
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Este programa debe ir acompañado de los
siguientes aspectos
Sistemas de gestión con apoyo de computadores.
Integración de datos o integración global de la
entidad.
Servidor Público Pro activo Orientado a la
acción. Experto en Plantear alternativas y cursos
de acción.
Crear espacios organizacionales de difusión,
transmisión e interiorización de la nueva cultura
de Gestión Integral
Orientar al aprendizaje permanente. Saber
distribuido
Auto Control Marcar los puntos críticos e
impulsar a la acción
Gestión pública Orientada a la calidad en los
procesos y sus resultados.
Construir una organización estratégica y
descentralizada.
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Un programa orientado a re crear y alinear la
cultura organizacional con la estructura y la
infraestructura implica, hacer en un primer
momento y en forma participativa las siguientes
preguntas, tipo diagnostico prospectivo
Para qué cambiar?
Cómo estamos?
Por qué estamos así?
Qué cambiar?
Debemos cambiar?
A qué cambiar?
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• LA FORMULACIÓN DE UN CUADRO DE GESTIÓN INTEGRAL
  11 PASOS CLAVES
• Liderazgo por parte de los cuerpos directivos
• Identificación de los actores organizacionales
• Participación de todos los actores
  institucionales
• Contar con la participación activa de aquellos
  miembros que tienen gran afecto y/o conocimiento
  de la organización. (lideres naturales)
• Mirar experiencias anteriores y de otras
  organizaciones relacionadas.
• Espacios para el dialogo y transmitir la historia
  y los anhelos formales e informales de la
  organización.
• talleres, mesas de trabajo, foros y debates de
  discusión y difusión.
• Definir las reglas de juego, responsabilidades y
  responsables.
• Material publicitario de promoción.
• Actividades y eventos de sensibilización y
  animación.
• Compromiso real de poner en práctica lo acordado
  por todos.

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INSTRUMENTOS DE APOYO PARA EL DISEÑO DE UN
CUADRO DE GESTIÓN INTEGRAL
-Entrevistas abiertas y semi estructuradas
-Encuestas estructuradas
-Talleres Participativos

-Material de sensibilización.
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DISEÑO DEL CUADRO DE GESTIÓN INTEGRAL PARA UN
PARTIDO POLITICO
ASPECTOS FINANCIEROS 1.Traducir la visión y
estrategia en términos Financieros
OBJETIVO
INDICADOR
INICIATIVA
ELECTORES Y CIUDADANOS 2. Traducir la visión y
estrategia en términos Electorales Cómo
deberíamos aparecer ante los electores para
alcanzar nuestra visión y Misión?
PROCESO INTERNOS 3.Traducir visión y estrategia
respecto a los procesos internos. En qué
proceso debemos ser excelentes para satisfacer y
atraer a nuestros Electores?
VISION Y ESTRATEGIA
OBJETIVO
INDICADOR
INICIATIVA
OBJETIVO
INDICADOR
INICIATIVA
Formación, Capacitación y Crecimiento 4. Traducir
la visión y estrategia en términos de
crecimiento Cómo mantenernos y sustentaremos
nuestra capacidad de cambiar y mejorar, para
conseguir alcanzar nuestra visión?
OBJETIVO
INDICADOR
INICIATIVA
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ASPECTOS FINANCIEROS
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ELECTORES Y CIUDADANOS
ELECTORES Y CIUDADANOS 2. Traducir la visión y
estrategia en términos Electorales Cómo
deberíamos aparecer ante los electores para
alcanzar nuestra visión y Misión?
Objetivos propuestos como base de discusión y
definición de acuerdos y consensos

• Definir el Target o públicos Objetivos.
• Identificar las necesidades y problemas
  relevantes de los segmentos y sectores ciudadanos
  objetivo.
• Crear, innovar y comunicar productos y servicios
  que sean valorados por los ciudadanos.
• Traducir las declaraciones de los ciudadanos
  respecto a su visión y estrategia del partido a
  la visión y estrategia vigente.
• Definir los principios de la relación Partido
  ciudadano/elector.
• Elegir que hacer y que no Hacer respecto a
  electores y ciudadanos.

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ELECTORES Y CIUDADANOS
ELECTORES Y CIUDADANOS 2. Traducir la visión y
estrategia en términos Electorales Cómo
deberíamos aparecer ante los electores para
alcanzar nuestra visión y Misión?
Indicadores propuestos como base de discusión y
definición de acuerdos y consensos

• Incremento de afilados (individuos y
  organizaciones)
• Retención de afiliados (individuos y
  organizaciones)
• Satisfacción Ciudadano/elector.
• Rentabilidad electoral
• Calidad de servicios y productos del partido
• Índices de difusión y comunicación efectiva

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ELECTORES Y CIUDADANOS
Definir Las características del Valor de los
productos y servicios del partido.
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PROCESOS INTERNOS
PROCESO INTERNOS 3.Traducir visión y estrategia
respecto a los procesos internos. En qué
proceso debemos ser excelentes para satisfacer y
atraer a nuestros Electores?
OBJETIVO
INDICADOR
INICIATIVA
Objetivos propuestos como base de discusión y
definición de acuerdos y consensos

• Establecer los procesos y procedimientos
  internos. (Integran una o varios unidades
  organizacionales. Ej. Proceso de avales)
• Establecer las cadenas de generación de valor y
  valores agregados.

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EL PARTIDO COMO UN INSTRUMENTO DE FORMACIÓN DE
POLÍTICAS PÚBLICAS
Identificar Necesidades y Problemas sociales
relevantes
Las Necesidades y problemas sociales relevantes
están satisfechos
PROCESO DE CONTROL
PROCESO DE INNOVACIÓN
PROCESO OPERATIVO
Identificar sectores ciudadanos y de electores
Creación de la oferta del servicio, o acción
política.
Construcción de los productos o acciones
políticas.
Puesta en Uso de los productos o acciones
políticas.
Mantenimiento Control y evaluación del producto,
servicio o de la acción Política
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RESULTADOS
Retención de los servidores del partido
Productividad de los servidores del Partido
Satisfacción de los servidores del Partido
Clima y Cultura Organizacional
Competencias del personal
Infraestructura Tecnológica