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Münchener Rück Die Industrialisierung der
Anwendungsentwicklung Ein Traum oder
realisierbare Realität

• Dr. Rainer Janßen
• Datum 23.06.2006

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Agenda
Die Münchener-Rück-Gruppe IT Infrastruktur Services Weg zur Industrialisierung der Anwendungsentwicklung Einführung einer Multi-Sourcing Strategie

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Münchener-Rück-Gruppe
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Münchener Rück die Geschichte
Auf Initiative vonCarl von Thieme, Freiherr
Theodor von Cramer-Klett und Wilhelm Finck
wird am 19.4.1880 die Münchener Rückgegründet.
Erster großer Schadenfall im 20.
JahrhundertDas Erdbeben in San Francisco am
18.4.1906. MR-Haftung 2,5 Mio. US 11 Mio.
Mark. Schnelle Schaden-regulierung durch MR vor
Ort Thieme is money
Die Münchener Rück berät über 5.000 Kunden in 150
Ländern und hat weltweit über 50 Außenstellen. Im
EV-Geschäft betreut die MR über die ERGO-Gruppe
über 31 Mio. Kunden. Das Vermögen derMR-Gruppe
wird von der MEAG verwaltet.
Die Münchener Rück beschäftigt 511 Mitarbeiter
und hat ein Prämienvolumen von 737 Mio. DM.
Katrina das größte Schadenereignis der
Versicherungs-geschichte Mit Sturmböen von bis
zu 350 km/h fegt Katrina Ende August über den
Golf von Mexiko. Der volkwirt-schaftliche
Schaden rund 125 Mrd. US, der versicherte
Schaden liegt bei 60 Mrd. US. MR-Belastung
Rund 1,6 Mrd.
1880
2006
1906
1960
2005
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Diversifizierte Struktur diversifiziertes Risiko
Münchener-Rück-Gruppe
Münchener-Rück-Gruppe
Erstversicherung
Rückversicherung
Assetmanagement
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Unser Geschäftsmodell
Münchener-Rück-Gruppe

• Risiken einschätzbar und beherrschbar machen
• Synergien zwischen verschiedenen Risikosegmenten
  nutzen
• in allen Risikosegmenten die entscheidenden
  Wertschöpfungs-stufen beherrschen
• direkten Marktzugang zu allen Kunden in allen
  Segmenten (Individual- und Großkundengeschäft)
  sichern
• Kapitalbedarf durch Diversifikation optimieren

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Unternehmenskennzahlen2005 / 2004
Münchener-Rück-Gruppe
2005 2005 2005 2005 2004
in Mio. Konzern-ergebnis1) Gebuchte Brutto-beiträge Schaden-Kosten-Quote in Emb.-Value-Renditein Konzern-ergebnis2)
Rückversicherung 1.397 22.358 110,53) 1.666
Schaden/Unfall 420 14.547 1.234
Leben/Gesundheit 977 7.811 11,3 432
Erstversicherung 1.179 17.572 93,14) 317
Schaden/Unfall 585 5.242 292
Leben/Gesundheit 594 12.330 14,7 25
Assetmanagement 31 45
Konsolidierung 144 1.731 51
Gesamt 2.751 38.199 1.887
davon auf Minderheits-anteile entfallend 72 54
1) Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 19 (rev.
2004). 2) Angepasst aufgrund Erstanwendung IAS 1
(rev. 2003). 3) Nicht-Leben 4) Schaden/Unfall
inkl. Rechtsschutz
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Unsere Mitarbeiter unser wichtigstes Asset
Rückversicherung

• Im Bereich Rückversicherung beschäftigte die
  Münchener-Rück-Gruppe zum 31.12.2005 insgesamt
  6.798 Mitarbeiter.

6.798
6.612
6.445
5.872
5.836
5.422
5.291
Entwicklung des Personalstands der
Münchener-Rück-Gruppe/ Rückversicherung seit 1999
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Präsent auf allen Märkten
Rückversicherung
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IT Infrastruktur Services
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MR Infrastruktur Landschaft - komplex und hoch
integriert
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Kennzahlen laufender Betrieb
IXServer
Anwendungen
WinServer
Produktion
TK

• 3000 TB Daten gesichert
• 13.100 Incidents an zentralen Komponenten
  bearbeitet
• 600.000 Jobs abgewickelt
• 17.000 Produktionsaufträge bearbeitet

• 162 MR-Server Anw. betrieben
• 75 SAP-Systeme
• 19 MEAG-Anw.
• 9 FSB-Anw.

• 800 Windows Server- davon 140 virtuelle Server-
  davon 755 mit Windows 2003
• 140 W2S Entwicklungs Server

• 146 Server davon 31 Hardpart
  ..21Virtuelpart
• 9 Cluster

• 6669 Nebenstellen
• 16 TK Server
• VoIP Anbindung Giselastraße
• 3806 CTI Anschlüsse

Sicherheit
Abgefangene Viren in 2005 68.000. 2005 ist
geprägt von SPYWARE/BACKDOORS und TROJANERN.
Wichtig In München hatten wir auch 2005 keine
Virenprobleme
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Die Sourcing Strategie des Systembetriebs

Systembetrieb
hochqualifiziertes Personal spezifisches MR-Wissen
Strategie
Designder Lösung, Service-/ Produktverantwortung
Standardaufgaben, 7x24 Stunden, flexible
Bereitstellung von Personal je nach
Bedarf
Operativer Betrieb
Externe Dienstleister
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Hohes Effizienzniveau bei den Infrastruktur
Services durch

• 1998 Start der Restrukturierung nach ITIL
• 2000 IT Service Management Systembetrieb als
  Service Abteilung
• 2003 Bestätigung der Kosten- und
  Leistungsoptimierung durch einen externen
  Benchmark
• 2005 Ganzheitlicher operativer IT Service
  Ansatz Permanente Optimierungen und selektives
  intelligentes Sourcing
• 2006 Weltweite Vereinheitlichung der Services
  von den Local Infrastructure Services zu den
  Global Infrastructure Services

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Weg zur Industrialisierung Anwendungsentwicklung
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IT als Business Enabler die Kompetenzfelder
Ebenen und Rollen der IT
Architektur- und Lösungsebenen
Strategie, Management
InformationsmanagementUnternehmensentwicklung,
-steuerung
GeschäftsarchitekturGeschäftsmodell, Produkte
Wertschöpfungskette
strategischer Partner, Change-Manager Nur intern
Kernkompetenz!
Prozesse, Organisation
InformationssystemeOrganisations-, Prozess- und
IT-Beratung
Prozess- und IT-Architektur Vorgaben, Standards
Konzepte, Planungen Roadmaps, Bebauungspläne
Prozessgestalter Weitgehend intern Externe
Expertise als Input
Informationstechnologie Entwicklung Betrieb Servic
e
InformationstechnologieIT Basisservices
Umsetzung, MonitoringProgramme und Projekte
Entwicklung, Infrastruktur
Service-Dienstleister Multi-Sourcing gemäß
Strategie Portfolio
In Anlehnung an Integratives Informationsmanageme
nt bei der Volkswagen AG K.H. Mühleck, CIO
Volkswagen AG in CIO 3/2005
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Die gegenwärtige Anwendungsentwicklung ist
weitgehend vertikal aufgestellt
.net
SAP

• Integrated Risk Management
• IRM-Platform
• CMC-Platform
• Financial Risks / IRM
• KISS
• Rerserving
• IBNR-Platform

• Group Governance
• VBM
• Annual planning (GPS)
• Management reporting

Group Consolidation Global Template

• Underwriting Platform
• Risk Clearance
• Risk Assessment
• Accumulation control
• Budget Admin. Control
• Modeling
• Pricing
• Service Products
• Geographic Systems
• Pharmapool/Probandenc.
• Mathematic Systems

• RV-Admin
• Treaty
• PE
• Risk Manager
• Claims
• Retro
• Technical Accounting
• Business Partner

• RW,C, Fin
• General Ledger
• Cash Management
• Current Account
• Debtor / Creditor
• Treasury
• Controlling
• Cost allocation
• Asset Management

• AD, BO, IT, HR, ZA
• Materials Management
• Facility Management
• Casino
• Event Management
• Organizational Management
• Personnel Management
• ESS / MSS
• Pensions
• IT Life Cycle Mgmt
• Shareholder portal
• Share register

Cross function SDE (Software Development
Environment)
Cross function Project Management-Pool SAP
Coordination
Data Warehouse / Reporting (BW)
Office Productivity
Archive
1.2 Kellerer
1.4 Koppold
1.5 Pöpplein
1.1 Fiedler
1.3 Höllein
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Industrialisierung der Anwendungsentwicklung

• .. vom Kunsthandwerk zum Ingenieurswesen.
• Die Industrialisierung erfordert ein hohes Maß an
  Standardisierung und Automatisierung. Die
  Wiederverwendung von Verfahren, Techniken, Tools
  und Komponenten ist ein wesentlicher
  Erfolgsfaktor. Definierte Schnittstellen und
  Prozessübergänge erlauben eine verteilte
  Entwicklung. Es kommt zu einer Spezialisierung
  der Mitarbeiter.
• Typische Mittel klassischer Industrien auf die
  Softwareentwicklung übertragen sind

Arbeitsteilung, Fließband ? Zerlegung der Arbeit, Serviceorientierung, Vorgehensmodelle
Spezialisierung Spezialisierung Requirements Enigineer, Developer, Architect, ...
Automatisierung Entwicklungswerkzeuge, Model Driven Architecture (MDA)
Kontinuierliche Verbesserung ISO 900x, CMMI, SPICE
Standardisierung Standardisierung (XML, IP, J2EE, SOA)
Plattformstrategie Kernsysteme SAP, Microsoft
Modulkomponenten komponentenbasierte Architektur
Verringerung Fertigungstiefe Outsourcing
Nutzung von Lohngefällen Offshoring
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Industrialisierung der Anwendungsentwicklung
ist ein komplexes Themenfeld

• Es gibt nicht den ITIL-Standard für die
  Anwendungsentwicklung
• Verschiedene methodische Ansätze und Benchmarks
  können als Ideenlieferant dienen
• Lernen aus den bisherigen Erfahrungen der
  Vorreiter
• Lessons Learned aus dem Vorgehen bei
  Infrastruktur Services
• erst ordnen (klare Prozesse und Services,
  Professionalisierung)
• dann intelligent und selektiv sourcen

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Ansätze eines Frameworks zur Industrialisierung

IntegratedDevelopmentEnvironment
.NET
SAP
DomainArchitect
RequirementsEngineer
Application Architect
Supporter
Roles
ProjectManager
Service Manager
Developer
Test Manager
SDE / Integration
External Service Provider
Inhouse
IdeaRequirement
SolutionConcept
Implementation Integration
Operation Maintenance
Retirement Migration
Process
Artefacts
Artefacts
Artefacts
Artefacts
DesignPatterns
Framework Tools
Agile / Iterativevs. Waterfall
Business-/IT Alignment
Vertical Integration
Concepts
Models / Templates
DomainArchitecture
MDA /DSL
EAM
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SPICE als mögliches Leitmodell auf dem Weg zur
Industrialisierung
LEVEL 5 Optimizing
LEVEL 4 Predictable
Auf dem Weg zur Industrialisierung
LEVEL 3 Established
LEVEL 2 Managed
LEVEL 1 Performed
LEVEL 0 Incomplete
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Die künftige .Net Entwicklungsumgebung bei der MR
unterstützt den Weg zur Industrialisierung

• Visual Studio 2005 Team System

CLIENT Visual Studio
SERVER Team Foundation Server
Clear Case
FxCop
VSS
Ants Profiler
Nunit
Nant
PRIMA
Rational Rose
Test Director
MS Project
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Industrialisierung bedingt ein klares
Rollenprofil in der Anwendungsentwicklung
Project Manager
Application Developer
IT Architect
Service Manager
IT Architect
Application Developer
Project Manager
Requirements Engineer
Produktlebenzyklus
aber auch Ineinandergreifen von Strategie,
Fachlichkeit und Technik!
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Prozess Orientierung und Rollenschärfung
Requirements
Requirements
Design
Optimize
Design
Optimize
Build / Test
Operate
Build / Test
Operate
Deploy
Deploy
Today
Target

• Durchgängige Prozessorientierung der IT Services
  und Rollen
• Im Rahmen der Einführung der Multi-Sourcing
  Strategie konzentrieren sich die internen
  MitarbeiterInnen zunehmend darauf die richtigen
  Dinge zu tun.

Internal
External
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Bisherige Optimierungen der AE haben Erfolge
gezeigt

• Projekt Management Pool als Querschnittsfunktion
• PRIMA (PRojekte Intelligent Managen) als Methode
  für das Projektmanagement
• Topic Leader als Verantwortliche für
  Querschnittsthemen
• Rollen- und Laufbahnmodell
• Konsolidierung im Einkauf
• Klare Strategie zum Einsatz von SAP und .net
• Iteratives Vorgehensmodell SEPP (auf Basis Rupp)
• SDE (Software Development Environment)

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Einführung einer Multi-Sourcing Strategie
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Ziel-Positionierung im Gartner OutsourcingEngagem
ent Model
Relationship Models
Transformation
Multi-Sourcing Ansatz - Gleichzeitiges
Beherrschen verschiedener Ansätze
Business Performace Improvement
Enhancement
Expected Outcome /Business Value
Operations Improvement
Efficiency
Cost Improvement
Relationship Complexity
In Anlehnung an Gartner
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Klare Rahmenbedingungen!

• Gestaltungsfähigkeit der IT ? Zukunft sichern
• Sicherstellen der Steuerungs- und
  Kontrollfähigkeit
• Schutz von Kern-Know-how
• Vermeiden von dauerhaften Abhängigkeiten
• Ganzheitliche Architektur
• Richtlinienkompetenz bei der MR IT
• Betrachten des gesamten Life Cycles
• Skaleneffekte
• Geschäftsbezogene Sichtweise der Treiber
• Kerngeschäft ? Agilität
• Standardfelder ? Kosteneffizienz
• Klares Geschäftsmodell für Sourcing!

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Begriffe rund um Sourcing
Sourcing Bestimmt wer für was verantwortlich ist,
um den Geschäftsauftrag zu erfüllen. Outsourcing N
utzung von Ressourcen, die firmen-extern
sind. Multi-Sourcing Fähigkeit verschiedene
Formen der Zusammenarbeit von internen Services
und externen Services (die von mehreren ESPs -
External Service Providern erbracht werden)
gleichzeitig zu managen. Eine Multi-Sourcing-Strat
egie berücksichtigt dabei die mittel- bis
langfristigen Notwendigkeiten. Multi-Sourcing ist
eine der Kernfähig-keiten einer IT Organisation.
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Einheitliche Rollendefinition in der
Anwendungsentwicklung
Business Services
Technical Architecture
Project Management QA

• Delivery Manager (GISMO)
• Service Manager (GISMO)
• Product Manager
• Domain Architect
• Requirements Engineer

• Application Architect
• Development Supporter
• Configuration and Integration Manager

• Project Manager
• Quality-Manager

Business Service Fulfillment
Implementation
Roles linked to App. Dev.

• Supporter
• Testmanager
• Tester

• Application Developer
• Technical Specialist

• Systems Operation Coordinator
• Training Coordinator
• Customer
• Topic Leader
• IT Architect (IT Strategy)
• Business Architect
• .

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Horizontale Prozess- und Serviceorientierung der
Anwendungsentwicklung
Multisourcing
Business Services
Multisourcing Strategie
Service-Fullfillment
? Bewusste und Entscheidung der internen und
externen Wertschöpfung
Projektmanagement
Techn. Architektur / SDE / Integration
Devlopment
Sourcing Management
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Unser IT Business Model
Global Harmonization
Fronting
ART
Common global Processes
Solvency II
New Products
Integrated Risk Management
IT follows Business
Differentiation
Cost Leadership
Build
Design
Run
Business Value!
Operational Excellence!

• Focus on fields of core business relevance ?Core
  Competencies
• Architecture
• Talk Business
• Requirements Engineering

• Challenges
• Globalization
• Consolidation
• Industrialization

• Cost Transparency
• Active Cost Management
• Standardization
• Centralization

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MR spezifische Multi-Sourcing Matrix

• Ziele
• Erhöhen der Design- und Architekturkompetenz
• Ermöglichen Geschäftsinnovation und optimierung
• Treiber
• Agilität / Flexibilität / Qualität

• Ziele
• Erhöhung Effizienz
• Konzentration auf Design und Integration
• Treiber
• Komplexe Schnittstellen

Q I
Q II
Hoch
Komplexität Sourcing

• Ziele
• Erhöhung Effizienz
• Keine starke interne Bindung an Partner Wechsel
  möglich
• Treiber
• Standards

• Ziele
• Konzentration auf Design- und Architekturkompeten
  z
• Treiber
• Geschwindigkeit / Produktivität / Qualität

Q IV
Q III
Gering
Gering
Hoch
Wertigkeit Kerngeschäft
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Wie geht es weiter?

• Prototypen für Multi-Sourcing bereits in
  Umsetzung
• Horizontale Struktur einer AE Einheit
• Sourcing des kompletten weltweiten Supports der
  RV-Admin Anwendung
• Entwickeln einer Multi-Sourcing Strategie
• Umstellung der AE Prozesse und Ergänzen des
  methodischen Frameworks
• Proaktives Lieferantenmanagement

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Welche Problemfelder sind zu erkennen

• Machen die Kunden mit Fachspezifikation und
  aktive Rolle im Projekt
• Machen die Mitarbeiter mit Professionalisierung
  und vertikale Ausrichtung bedeuten einen
  permanenten Wechsel
• Follow the sun Projekte - und nicht Wir sitzen
  alle in einem Zimmer
• Können wir die Skaleneffekte bei unserer Größe
  erreichen?
• Durchhalten Lernkurve beträgt ca. 2 Jahre

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Kontakt

• Dr. Rainer Janßen
• Head of IT
• Tel. [phone]
• Fax [phone]
• E-Mail rjanssen_at_munichre.com