Nick Kratzer Zielvereinbarungen als Instrument der Leistungspolitik

1
Nick KratzerZielvereinbarungen als Instrument
der Leistungspolitik

• Referat im Forum 3 der Tarifpolitischen Konferenz
  der IG Metall, Mannheim, 21.10.2005

2
Gliederung

• 1. Einleitung
• 2. Zum Hintergrund Wandel der Arbeits- und
  Leistungsbedingungen
• 3. Zielvereinbarungen Ein Instrument mit vielen
  Facetten
• 4. Mit Zielvereinbarungen (im Angestelltenbereich
  ) Leistungspolitik machen? Fragestellung und
  Konzept des Forschungsprojekts

3
1. Einleitung

• Anlaß HBS-Projekt
• Zur Wirksamkeit neuer Instrumente der
  Leistungsregulierung (Zielvereinbarungen) im
  Angestellten- bzw. Zeitlohnbereich
• Start Oktober 2005 Abschluß September 2007
• Begleitforschung zu ERA
• Projektdurchführung ISF München
• Zum Institut
• Bisherige Forschung als Ausgangspunkt

4
Leitfragen des Projekts

• Gelingt es mit der Regulierung von
  Zielvereinbarungen in ERA interessenpolitisch
  (Neu)Land zu gewinnen
• bei der Regulierung und Begrenzung des wachsenden
  Leistungsdrucks und
• bei der kollektiven Unterstützung individuellen
  Interessenhandelns
• insbesondere im Angestellten- bzw.
  Zeitlohnbereich?

5
2. Zum Hintergrund Wandel der Arbeits- und
Leistungsbedingungen

• Wachsender Zeit- und Leistungsdruck
• Neue Steuerungs- und Organisationsformen von
  Arbeit
• Anforderungen und neue Bedingungen für
  Interessenpolitik

6
Wachsender Zeit- und Leistungsdruck

• Eindeutiges Ergebnis vieler Untersuchungen Der
  Zeit- und Leistungsdruck nimmt zu
• Qualitative Befunde
• Das Leben ist schon ein bißchen härter geworden.
  Wenn ich zehn Jahre zurückdenke, ... da ging es
  ja gegen heute gemütlich zu (Arbeiter,
  EVA-Studie)
• Oder auch, daß wir nachmittags mal oder mittags
  in den Park gegangen sind ... das geht seit
  Jahren nicht mehr, einfach weil der Zeitdruck da
  ist, weil also die Arbeit hat eine andere
  Dimension bekommen (Angestellte, EVA-Studie)

7
Wachsender Zeit- und Leistungsdruck - quantitativ

• 54 aller Beschäftigten machen im Jahr 2003
  regelmäßig Überstunden (1989 35)
• (Quelle Arbeitszeit 2003 Bauer u.a. 2004, S.
  46).
• Für 31 der Erwerbstätigen trifft voll zu, daß
  ihre Arbeit durch ein hohes Maß an Streß
  gekennzeichnet ist, für 51 trifft das teilweise
  zu.
• (Quelle SOEP European Foundation 2005)
• Für Betriebsräte und Vertrauensleute war die
  Erhöhung des Leistungsdrucks das wichtigste Thema
  der letzten Jahre Bei den wichtigsten
  Einflußfaktoren nennen fast alle die Zunahme
  des Termin- und Zeitdrucks.
• (Quelle ISF-Sprockhövel-Befragung 2005 vgl.
  auch WSI-Betriebsrätebefragung)

8
Neue Steuerungs- und Organisationsformen von
Arbeit

• Hintergrund Vermarktlichung
• Der wachsende Marktdruck auf die Unternehmen soll
  unmittelbarer an die Beschäftigten weitergegeben
  werden.
• Indirekte Steuerung
• Selbstorganisation in fremdbestimmten
  Rahmenbedingungen
• Ergebnisorientierung
• Das Ergebnis (im Zweifel der Markterfolg) ist
  entscheidend, nicht der Aufwand.
• Diskursive Koordinierung
• Anweisungen und Vorgaben werden ergänzt/ersetzt
  durch Aushandlung und Abstimmung

9
Neue Anforderungen und Bedingungen für
Interessenvertretung

• (Neue) Anforderung
• Begrenzung des wachsenden Leistungsdrucks
• Schutz vor der Maßlosigkeit des Marktes
• Neue Bedingungen
• Individuen als Akteure der Arbeitsgestaltung und
  der Aushandlung von Leistungsbedingungen (und
  Entgeltgestaltung)
• Individuelle Interessen und Durchsetzungsfähigkeit
  als Bezugspunkt kollektiver Regulierung

10
3. Zielvereinbarungen Ein Managementinstrument
mit vielen Facetten

• Warum Auseinandersetzung mit dem
  personalpolitischen Instrument Zielvereinbarung?
• Wachsende Bedeutung als leistungs- und
  entgeltpolitisches Instrument
• Korrespondenz mit den neuen Steuerungs- und
  Organisationsformen (Auch) mit
  Zielvereinbarungen sollen Marktanforderungen
  unmittelbarer in individuelle Handlungsorientierun
  gen transformiert werden
• Leistungspolitisch (wieder) (Neu)Land gewinnen
  Regulierung/Begrenzung der Leistungsbedingungen
  insbesondere im Angestellten-/Zeitlohnbereich?

11
Zielvereinbarungen Herkunft

• Aus den USA (50er Jahre) Management-by-Objective
  s (Führen durch Ziele)
• Ableitung von Teil- und Unterzielen aus
  übergeordneten Unternehmenszielen
• (Weiter-)Entwicklung des Führens durch Ziele
  Motivations- und Personalentwicklungsinstrument
  (hauptsächlich Führungskräfte)
• Seit ca. 80er Jahren vermehrt Einsatz in
  deutschen Firmen (v.a. in Großbetrieben und
  ausgerichtet auf Führungskräfte)
• Zugleich Kontroll- und Führungs- sowie
  Motivations- und /Beteiligungsinstrument

12
Zielvereinbarungen Entwicklungstendenzen

• Entwicklungstendenzen
• Zunehmende Ausweitung auf Tarifbeschäftigte
• Zunehmender Einsatz auch als Instrument der
  Leistungs- und Lohnpolitik
• Ursachen
• Renaissance von Leistungspolitik und
  Leistungsanreizen
• Paßfähigkeit zu neuen Steuerungs- und
  Organisationsformen Tut, was ihr wollt, aber
  erfüllt die Ziele
• Motivations- und Beteiligungsinstrument
  Commitment

13
Konstruktionselemente von Zielvereinbarungen

• In der Praxis große Vielfalt
• Drei allgemeine Konstruktionselemente
• Konkretisierung von Unternehmenszielen als Teil-
  und Unterziele und Übertragung der Verantwortung
  für die Zielerreichung
• (Gemeinsame) Vereinbarung und Festschreibung der
  Ziele zwischen Vorgesetzten und Untergebenen für
  eine bestimmte Periode
• Überprüfung und (gemeinsame) Bewertung der
  Zielerreichung nach Ablauf der Periode und
  Festlegung neuer Ziele

14
Zielvereinbarungen - Grundsätze

• Smart-Regel
• S chriftlich fixiert, präzise und klar
• M essbar, d.h. in Zahlen ausdrückbar,
  nachvollziebar und überprüfbar
• A nspruchsvoll, d.h. eine Herausforderung
  darstellen, aber dennoch
• R ealistisch und erreichbar
• T erminiert, d.h. auf einen konkreten, festen
  Zeitraum bezogen sein.
• (nach Breisig 2003, S. 23)

15
Zielvereinbarungen - Differenzierungskriterien

• Zielvorgaben oder Zielvereinbarung?
• Ein Ziel oder mehrere Ziele?
• Dauer der Zielvereinbarungsperiode
• Quantitative und/oder auch qualitative Ziele?
• Entgeltrelevant oder Nicht-Entgeltrelevant?
• Grad der Konsensorientierung?
• Formalisierte Verfahren bei Problemen?
• Individuelle und/oder kollektive Ziele?
• Individuen und/oder Gruppen?
• Zwischen- und/oder Endprüfung der Zielerreichung?

16
Zielvereinbarungen - Verbreitung

• Generell Kaum Zahlen über die Verbreitung
• In Unternehmen der Branchen Metall/Elektro,
  Textil/Bekleidung und Banken werden
• in 11 der Unternehmen Un- und Angelernte,
• in 24 der Unternehmen Facharbeiter
• in 40 der Unternehmen technische Angestellte
• und in 67 der Unternehmen Führungskräfte
• von Zielvereinbarungen erfasst.
• 85 der befragten Manager erwarteten, daß
  Zielvereinbarungen immer wichtiger werden.
• (Bahnmüller 2002, S. 52)

17
Zielvereinbarungen - Verbreitung

• In der ostdeutschen Metall- und Elektroindustrie
• haben 36 der befragten Unternehmen
  Zielvereinbarungen eingeführt oder zumindest
  damit experimentiert,
• halten 51 Zielvereinbarungen für künftig
  wichtig und
• werden in 60 den Betriebe mit Zielvereinbarungen
  auch Angestellte und in 49 auch Arbeiter in
  Zielvereinbarungssysteme einbezogen
• (Hinke 2003, S. 378ff.)

18
Zielvereinbarungen - Wirkungen

• Generell Keine einheitliche Einschätzung der
  Wirkungen
• Gründe
• Sehr unterschiedliche Ausgestaltung in der Praxis
  
• Noch relativ wenig Forschung zu den Wirkungen
• Auch die Unternehmen wissen in der Regel nicht
  wirklich, ob sich die Einführung von
  Zielvereinbarung lohnt.
• Der Effekt von Zielvereinbarungen kann kaum
  isoliert betrachtet werden.
• Unterschiede in der Management- und in der
  Betriebsrats- oder Beschäftigtenperspektive
• Fazit vieler Studien Ambivalenz (Chancen und
  Risiken)

19
Zielvereinbarungen - Chancen

• Unter bestimmten Voraussetzungen können
  Zielvereinbarungen
• Motivation, Identifikation, Eigeninitiative und
  Verantwortungsbereitschaft fördern und damit zur
  Arbeitszufriedenheit beitragen,
• direkte Beteiligung ermöglichen und Autonomie
  erhöhen,
• die persönliche Entwicklung und Qualifizierung
  fördern,
• durch die Messung der Ziele die Objektivität der
  Beurteilung und Entgeltbestimmung erhöhen,
• durch die klar und öffentlich fixierten Ziele
  Willkür der Vorgesetzten eindämmen.

20
Zielvereinbarungen - Risiken und Probleme

• Banalisierung Komplexerer Tätigkeiten
• Fehlsteuerung durch Behelfskonstruktionen
• Kurzfristorientierung durch Konzentration auf
  kurzfristige, gut erfassbare Ziele
• Individualisierungsfalle Geringe oder keine
  Beeinflussbarkeit durch die Beschäftigten
• Leistungsintensivierung durch Zwang zur
  Herausforderung
• Keine wirklichen Beteiligungschancen
• Fehlende oder asymmetrisch gestaltete Regulierung
  des Konfliktfalls
• Zunehmende Ungleichheit

21
Zielvereinbarungen - Zwischenfazit

• Zielvereinbarungen sind bislang vor allem ein
  Instrument der Unternehmen
• Mit Sicherheit wachsende Bedeutung auch als
  leistungs- und entgeltpolitisches Instrument
• Zielvereinbarungen sind Teil eines umfassenderen
  (neuen) Systems der Steuerung und Organisation
  von Arbeit
• Ambivalente Einschätzungen der Wirkung
  Prinzipielle Ambivalenz des Instruments - auf die
  (Aus-)Gestaltung und die Rahmenbedingungen kommt
  es an.
• Sind die Risiken nur ein Gestaltungs- und
  Regulierungsproblem (bzw. ein Problem falscher
  oder fehlender Regulierung)?

22
4. Ausgangspunkt, Fragestellung und Design des
Forschungsprojekts

• Ausgangspunkt ERA und Zielvereinbarungen
• Fragestellungen Neue Möglichkeiten der
  Begrenzung von Leistungsdruck (und der
  Mobilisierung?) im Angestelltenbereich
• Forschungsdesign

23
Ausgangspunkt ERA und Zielvereinbarungen

• Bislang keine flächendeckende tarifvertragliche
  Regulierung von Zielvereinbarungen
• Gründe
• ZV bislang meist nicht entgeltrelevant
• ZV bislang oft außertariflich Beschäftigte
• Regelungen bislang nur bei entgeltrelevanten
  Zielvereinbarungen in Haustarifverträgen und
  Betriebsverenbarungen

24
Ausgangspunkt ERA und Zielvereinbarungen

• Mit ERA erstmals flächendeckende
  tarifvertragliche Regelung von Zielvereinbarungen
  in der Metall- und Elektroindustrie
• Neugestaltung der Entgeltgrundsätze, hier
  insbesondere
• Verhältnis von Grundentgelt und variablem Entgelt
• Leistungsentgeltbestimmung
• Tarifierung des Zielentgelts.
• Zielsetzung Durch Leistungsentlohnung
  verbesserte Chancen der Regulierung der Arbeits-
  und Leistungsbedingungen und zwar insbesondere
  im Angestelltenbereich

25
Ausgangspunkt ERA und Zielvereinbarungen

• Zielvereinbarungen sind ...
• ... nur eines von vielen ERA-Themen und
• ... nur eine von mehreren (möglichen) Formen der
  Regulierung des Leistungsentgelts
• Bedeutung von Zielvereinbarungen bei der
  ERA-Umsetzung unterschiedlich

26
Fragestellungen des Forschungsprojekts

• Generell Fragestellungen
• Gelingt es, das Instrument Zielvereinbarungen für
  die Begrenzung von Leistungsanforderungen zu
  instrumentalisieren?
• und
• Läßt sich mit dann mit Zielvereinbarungen der
  zunehmende Leistungsdruck begrenzen - oder trägt
  dieses Instrument zur Erhöhung des Leistungsrucks
  bei?

27
Fragestellungen des Forschungsprojekts

• Konkretisierung der generellen Fragestellungen in
  drei Projektschwerpunkten
• Regulierung und Umsetzung von Zielvereinbarungen
  in der betrieblichen Praxis
• Betriebliche Akteure der Umsetzung
• Wirkung von Zielvereinbarungen für die
  Leistungssteuerung

28
Projektschwerpunkt Regulierung und Umsetzung

• Behandlung und Bedeutung von Zielvereinbarungen
  in den unterschiedlichen Tarifverträgen
• Bedeutung von Zielvereinbarungen im Angestellten-
  bzw. Zeitlohnbereich
• Konkrete Umsetzungsprozesse in ausgewählten
  Betrieben

29
Betriebliche Akteure der Umsetzung

• Im Hinblick auf die Einführung und Regulierung
  von Zielvereinbarungen wollen wir von den
  Akteuren erfahren
• Betriebsräte
• Strategien und Zielsetzungen, Unterstützungsbedarf
  , Erfahrungen und Beurteilung der Umsetzung
• Beschäftigte
• Wahrnehmungen und Beurteilung, Kompetenzanforderun
  gen und Unterstützungsbedarf
• Management
• Strategien, Erfahrungen und Problemwahrnehmungen

30
Wirkung von Zielvereinbarungen für die
Leistungssteuerung

• Stellenwert von Zielvereinbarungen für die
  Arbeits- und Leistungsbedingungen im
  betrieblichen Kontext (Personalentwicklung,
  Unternehmenssteuerung u.a.)?
• Stellenwert von Zielen für die
  Handlungsorientierungen der Beschäftigten
• Erhöhung von Beteiligung und Veränderung von
  Einstellungen?
• Ausweitung oder Begrenzung des Leistungsdrucks?

31
Forschungsdesign

• Sichtung und Auswertung von Tarifverträgen und
  Betriebsvereinbarungen
• Zentrales Instrument Betriebsfallstudien
• Expertengespräche mit Betriebsräten und
  Management
• Beschäftigteninterviews
• Gruppendiskussionen
• Auswahl der Fallstudien
• v.a. abhängig vom Stand der ERA-Umsetzung,
  insbesondere natürlich von der Umsetzung von
  Zielvereinbarungen

32
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!

• Dr. Nick Kratzer
• ISF München,
• Jakob-Klar-Str. 9,
• 80796 München,nick.kratzer_at_isf-muenchen.de,
• www.isf-muenchen.de