Dias nummer 1

1
Forandring, innovation og udvikling hvad skal
der til? Akademiet for talentfulde unge
Lektor, ph.d. Michael Nørager Aarhus
UniversitetBusiness and Social Sciences AU
Herning
2
(No Transcript)
3
Oplægget i hovedpunkter

• 4 fix-points
• Hvad er vi udfordret af og hvorfor er forandring
  og udvikling nødvendigt?
• Forandring i det klassiske udviklingsspor
• Forandring i lyset af neuro-leadership
• Et par eksempler på egen forskning

4
Hvad gør vi?Har vi noget at have håbet i?

• Den blå planet 19. december 2013
• Det 21. århundredes måske stærkeste brand

5
Steen Hildebrandt Jesper JuulBørnene er det
vigtigste Turbine Forlaget 2012
6
Balancen mellem indre og ydre fokus og
opmærksomhed
7
Increase awareness også kaldt superlæringDet
er mere rytter og mindre hest

1. Alpha Technique - Classical Superlearning Music
   for optimum accelerated learning
2. Meditation
3. Relaxation Super Learning via Floatation in a
   Float Tank
4. The Jose Silva Method as a tool for Superlearning
5. Relaxation through Breathing
6. Rapid-Alpha using Light and Sound Machines -
   Brainwave Synchronizers
7. Alpha Technique - Before sleep

8
Velfærdssamfundets næste fase mandag morgen
februar 2013

• Velfærdsdanmark vil de næste 10 år komme til at
  opleve forandringer, der tåler sammenligning med
  de historiske sociale reformer fra 1930erne.
• En ny velfærdsmodel kommer til at bygge på langt
  større inddragelse af borgerne, private
  virksomheder og civilsamfundet. Men også på en
  stram økonomisk styring og svære prioriteringer.

9
Velfærdssamfundets næste fase mandag morgen
februar 2013

• Som velfærdssamfundet er skruet sammen i dag, vil
  en nyfødt dansk pige i snit modtage 1,6 million
  kr. mere fra det offentlige i form af overførsler
  og offentlige velfærdsydelser,end hun kommer til
  at bidrage med via skatter og afgifter gennem sit
  liv.
• En nyfødt dreng vil omvendt bidrage med 0,6
  millioner kr. mere, end han vil modtage.
• Bundlinjen er et underskud på en halv million kr.
  pr. dansker regnet over et helt livsforløb.

10
Et utal af reformer og der er flere på vej

• Kommunalreformen var bare en ud af mange der er
  grund til at tro at det vil fortsætte med
  forstærket kraft
• Struktur, budget, globalisering, kvalitets,
  skatte, arbejdsmarkeds, kontanthjælp . I kan
  selv fortsætte rækken
• Hjælper det løser det vores udfordringer?

11
Udvikling i et klassisk paradigme
Vækst som en betingelse
Nytte maksimering
Adam Smith (1723-1790). The wealth of nations.
Starter moderne økonomisk teori
Konkurrencen tallene lyver ikke!
12
Hver femte dansker i den arbejdsdygtige alder har
psykiske problemer

• Det koster samfundet 45 milliarder om året
• Det nedslående faktum fremgår af en ny
  OECD-rapport
• Dr.dk/nyheder/indland 12.3.13

13
Verden er på flere måder i ubalance

• Danskere på medicin 36.000 ADHD medicin, 599.000
  kolesterol nedsættende, 461.000 på
  antidepressiver 3 medicinske område ca. 1.1
  mill. danskere på varig medicin (ADHD-foreningens
  blad Feb. 2013)
• Krige, kriser, konflikter, klima, stress, terror,
  dårlige fødevarer etc. mange ubalancer og
  listen kan nemt forsættes
• At vi fortsætter denne udvikling er mangel på
  oplysning (fordi vi alle taber på denne måde)

14
IncreaseAwareness
Vi er nød til at forhøje opmærksomheden ellers
forandrer vi ikke noget
15
Forandringsledelse feltet

• Mainstream forskning indenfor change management
  fra 1950erne og frem til i dag Lewin 1951
  Field Theory in Social Science

16
Organisational Change Management ACritical
ReviewRUNE TODNEM BYQueen Margaret University
College, Edinburgh, UK

• Journal of Change Management, Vol. 5, No. 4,
  369380, December 2005

17
Change is needed and so is the ability to lead
these changes

• The successful management of change is crucial to
  any organisation in order to survive and succeed
  in the present highly competitive and
  continuously evolving business environment.
• It is agreed that the pace of change has never
  been greater then in the current business
  environment
• The purpose of this article is, therefore, to
  provide a critical review of some of the main
  theories and approaches to organisational change
  management as an important first step towards
  constructing a new framework for managing change.

18
Change is an imperative still we do not know
how to handle it successfully

• We need to know where to be in the future and
  managed the change processes required getting
  there!
• Organisational change (OC) and strategy are
  closely linked and it can be argued that the
  primary task for managers today is leading OC.
• Still we are facing failure-rates around 70 or
  even 80 - why is that so do you think?

19
2 important issues regarding OC

• Secondly, there is a consensus that change, being
  triggered by internal or external factors, comes
  in all shapes, forms and sizes and, therefore,
  affects all organisations in all industries.

20
3 categories and definitions of change
21
1. Change characterized by the rate of occurrence

• Burnes (2004) differentiates between incremental
  and continuous change, other authors do not.
  Furthermore, to make it even more confusing,
  Grundy (1993) and Senior (2002) distinguish
  between smooth and bumpy incremental change.
• Grundy (1993 26) defines discontinuous change as
  change which is marked by rapid shifts in either
  strategy, structure or culture, or in all three.
• According to Luecke (2003) discontinuous change
  is onetime events that take place through large,
  widely separated initiatives, which are followed
  up by long periods of consolidation and stillness
  and describes it as single, abrupt shift from
  the past

Discontinuous change
Incremental change
Bumpy incremental change
Continuous change
Bumpy Continuous change
22
2. Change Characterized By How It Comes About

• The literature is dominated by planned and
  emergent change (Bamford and Forrester, 2003).
• Even though there is not one widely accepted,
  clear and practical approach to organizational
  change management that explains what changes
  organizations need to make and how to implement
  them (Burnes, 2004) the planned approach to
  organizational change attempts to explain the
  process that bring about change (Burnes, 1996
  Eldrod II and Tippett, 2002).
• Furthermore, the planned approach emphasizes the
  importance of understanding the different states
  which an organization will have to go through in
  order to move from an unsatisfactory state to an
  identified desired state (Eldrod II and Tippett,
  2002).

Planned
Emergent
Contingency
Choice
23
3. Change characterized by scale

• Less confusion and wider agreement on 4
  characteristics
• Fine-tuning (usually on departmental level) to
  develop personnel suited to the present strategy,
  linking mechanisms and create specialist units to
  increase volume and attention to cost and
  quality, and refine policies, methods and
  procedures to foster individual/group commitment
• Incremental adjustment involves distinct
  modifications to management processes and
  organisational strategies, but does not include
  radical change.
• Modular transformation is change identified by
  major shifts of one or several departments or
  divisions. Still only a part of the organization
  however it can be radical.
• Corporate transformation is corporate-wide and
  characterized by radical alterations in the
  business strategy

24
What are we going to do?We need a new pragmatic
framework for change management

• However, the management of organisational change
  currently tends to be reactive, discontinuous and
  ad hoc with a reported failure rate of around 70
  per cent of all change programmes initiated
  (Balogun and Hope Hailey, 2004).
• The first step in this process should be to carry
  out exploratory studies in order to increase the
  knowledge of organisational change management.

25
Forandringsledelse må angribes anderledes

• Et brud med mainstream

26
The problem based transformation- toward the
non-innovation equilibrium
A non-innovative equilibrium will evolve
27
The problem based transformation- toward the
innovative equilibrium
A new innovative equilibrium will evolve
28
The role of neuroleadership in changing
organisationsMere markant brud med mainstream
og en udg.pkt. i naturvidenskabelig
hjerneforskning (2007 - 2014
Rock, David Managing with the brain in mind
Strategybusiness Issue 56 Autumn 2009. Rock,
David The Neuroscience of Leadership A project
submitted to Middlesex University for a
professional doctorate. 2010. Rock, David
Schwartz, Jeffrey The neuroscience of
leadership Strategybusiness Issue 43 Summer
2006. Rock, David Schwartz, Jeffrey Why
neuroscience matters to executives
Strategybusiness exclusive October 2007.
29
Research methodologysamfundsvidenskabelig.

• The research project will be based on an
  abductive real-time case study (Dubois et al.
  2002) in an attempt to systematically combine new
  theories.
• The scientific method is based on the method of
  philosophical hermeneutics

30
The neuroleader Laurie Ellington Paul McFadden
2012

• The new leader has a growth vs. fixed mindset,
  values transparency, and is adaptive and
  resilient able to engage multiple generations
  in innovative thinking and problem solving.
• This leader doesnt try to change others, they
  change themselves. Neuroleaders are conscious
  that the groundwork vital to accessing human
  potential and expanding talent in any
  organization or system is self-expansion.
• The facilitation of positive change in an
  organization, family system, or community starts
  with personal change personal, deliberate
  change in the human brain.

31
Neuroleadership tilgangen

• Neuroleadership er studiet af ledelse gennem
  linsen af ??neuro-videnskab og udforsker centrale
  elementer i ledelse, herunder
• (a) selvbevidsthed (at forhøje
  selvbevidstheden) (b) bevidsthed om andre,
  (forhøje bevidstheden om andre) (c) indsigt (nye
  indsigter og ideer) (d) beslutningsprocessen, og
  
• (e) at have en positiv indflydelse på andre
• Neuroleadership Institute. Internet New South
  Wales (Australia) NeuroLeadership Institute Pty
  Ltd 2010. cited 2010 03 17. Available from
  http//www.neuroleadership.org

32
Laurie Ellington Paul McFadden 2012

• Understanding how our brains cognitive and
  creative capacities are better accessed and
  maximized when our reward vs. threat circuitry is
  engaged - especially during a change process.
• To genuinely be successful at activating reward
  states (engagement) in employees more frequently
  than the circuitry associated with states of
  threat and alarm (disengagement), which is our
  default state, takes knowledge of the human brain
  and high levels of emotion regulation,
  mindfulness, and social regulation.

33
Homo Sapiens og vores tendens til bekymring..
34
Homo sapiens det tænkende menneskeSe wikipedia
http//da.wikipedia.org/wiki/Menneske

• Senere omkring 200,000 år siden udvikledes
  anatomisk moderne Homo sapiens i Afrika
• Det antages at menneskearten er et resultat af en
  udvikling i hvilken tobenethed og øget
  intelligens og dermed størrelsen af hjernen, især
  frontallappen
• Vor store hjerne har sat os i stand til at
  forudsige vores handlingers konsekvenser og
  planlægge vores handlinger.
• Bekymring bekymring vi overlevede på det
  men er det lige så nødvendig i dag?

35
2 forskellige kredsløb I hjernen dominerer når vi
står overfor nye ting

• Helt generelt prøver vi (hjernen) at minimere
  frygt og maksimere beløning (Gordon 2009)
• Aktivering af frygt systemet (kredsløbet)
  resulterer i tilbagetrækning, de-engagering og
  selv-beskyttende
• Aktivering af belønningssytemet nye indsigter,
  engagerende og udviklende processer startes

36
Vi forandrer os ikke, hvis

• Så hvis en forandringsproces aktiverer nogen form
  for følelse af trussel eller fare (frygt for det
  ukendte, risikoen for at miste sit job etc.), der
  er en øget risiko for, at deltagerne vil (som
  regel ubevidst) skifte til autopilot og fortsætte
  med at gøre, hvad de gjorde før nogen foreslog en
  forandringsproces.
• "Trussels reaktionen forbruger store mængder
  mental energi og er ødelæggende for
  produktiviteten i en person - eller en
  organisation" (Rock 2009)

37
På den anden side

• En forandringsproces der støttes af deltagere,
  der aktiverer deres belønningssystem/kredsløb i
  hjernen, vil skabe en langt mere engageret,
  indsigtsfuld og kreativ problemløsnings adfærd,
  der støtter ændringsaktiviteterne (Gordon 2009
  Rock 2009).
• Aktivering af belønningssystemet hos deltagerne
  vil skabe en indre motivation, og yderligere
  bidrage til at holde trusselssystemet inaktivt
  (Gordon 2009 Rock 2009).

38
Hvor sætter du dit fokus?
Positiv (vind)
Hippocampus
Glæde, tilfredshed. Styr på tingene. Tilføjende
læring.
Aktive
Passiv
Frygt, vrede, bedrøvelse, afsky.
Amygdala
Negativ (tab)
Fredens K. Prehn A. Coach dig selv og få
hjernen med til en forandring Gyldendal Business
2009
39
IncreaseAwareness
Vi er nød til at forhøje opmærksomheden ellers
forandrer vi ikke noget
40
Case eksempel på neuro-leadership i en offentlig
organisation og resultaterne.
41
How are habits formed Modeling habit formation
in the real world

• To investigate the process of habit formation in
  everyday life, 96 volunteers chose an eating,
  drinking or activity behaviour to carry out daily
  in the same context (for example after
  breakfast)
• The time it took participants to reach 95 of
  their asymptote of automaticity ranged from18 to
  254 days indicating considerable variation in
  how long it takes people to reach their limit of
  automaticity and highlighting that it can take a
  very long time.
• 18254/2 136 dage 4,5 måned
• PHILLIPPA LALLY, CORNELIA H. M. VAN JAARSVELD,
  HENRY W. W. POTTS AND JANE WARDLE
• European Journal of Social Psychology
• Eur. J. Soc. Psychol. 40, 9981009 (2010)
• Published online 16 July 2009 in Wiley Online
  Library

42
4 uger med intensiveret fokus og opmærksomhed på

• Forløbet sætter fokus på opmærksomhed på sig selv
  og hinanden med henblik på at skabe en anerkende
  og positiv udvikling af xx

43
6 ugers forhøjet opmærksomhed på

• At være nærværende i den enkelte situation så jeg
  undgår at støtte op om negative ting men i stedet
  styrker fællesskabet

44
6 ugers forhøjet opmærksomhed på

• At være nærværende i den enkelte situtation, så
  jeg styrker mit fokus på hvordan min stress
  påvirker min kommunikation så jeg undgår at
  påvirke andre med min stress
• - og styrker arbejdsglæde, opgaveløsning mv.

45
Vi aftalte

• 4 uger med forhøjet opmærksomhed på vores egen og
  hinandens opmærksomhed
• I lovede IKKE at tale projektet ned på nogen
  måde eller i øvrigt ringeagte det på forhånd
  eller undervejs
• Efter de 4 uger gennemførte jeg et interview med
  jer alle sammen, med henblik på at finde ud af
  hvordan I havde oplevet de 4 uger.
• Her kommer resultaterne

46
Normalt fordelt spredning

• Se tegning
• Alle uden undtagelse oplevede/mærkede en
  forandring noget var anderledes i en positiv
  retning

47
I oplevede blandt andet

• Blev endnu bedre til at forstå hvad
  meta-opmærksomhed er og kan bruges til
  (meta-opmærksomhed opmærksomhed på
  opmærksomhed)
• Mange eksempler på de 2 forskellige kredsløb i
  vores tanke og følelsessystemer

48
I oplevede blandt andet

• Højere grad af professionalisme
• Det blev nemmere at gå på arbejde
• Bedre mavefornemmelse
• Mange og forskellige former for AHA oplevelser
• Blev bedre til at lægge mærke til de gode ting
• Nye erkendelser

49
I oplevede blandt andet

• Det var stress reducerende og stress forebyggende
  (Lazaruss bog)
• Mere energi og mindre hovedpine
• Det gav mening og det frigjorde energi
• Større og mere autentisk nærvær på situationen,
  øjeblikket NUET

50
I oplevede blandt andet

• Måden I taler sammen blev styrket I hjalp
  hinanden mere og bedre
• Vi er anderledes og beboerne mærker det
• Beboerne fungerede bedre i perioden beboerne
  have det bedre, hvilket også blev bemærket af de
  pårørende og jer selv

51
I oplevede blandt andet

• Forskellige former for FLOW og mere ro over
  tingene bedre overblik og mere overskud
• Mindre frustration
• Mere glæde en rar fornemmelse
• Mere tillid til hinanden og sig selv

52
I oplevede blandt andet

• Troen på at vi kan og vil
• Afstemme og afklare forventninger
• Energien smitter
• Man går glip af intense stunder hvis man ikke er
  opmærksom
• Den anden skal opleve at vedkommende virkelig
  bliver set

53
I oplevede blandt andet

• At det er vigtigt at spørge hinanden hvad der er
  på spil i forskellige situationer hvad handlede
  dette eller hint om?
• Undersøge det?
• Samarbejdet er blevet bedre
• Kvaliteten er blevet bedre
• Større respekt for hinanden

54
I oplevede også

• Belastning kontra trivsel og giver dette projekt
  nu en falsk tryghed?
• Misforstået opmærksomhed
• Mængden af nye ting er stor der sættes hele
  tiden nye skibe i søen kan vi blive ved med at
  håndtere det?

55
I oplevede også

• Opmærksomhed på mangler og det negative
• Det er ikke meningen at I skal være hinandens
  terapeuter

56
IncreaseAwareness hvis I vil skabe
forandringer..OG TAK FOR JERES OPMÆRKSOMHED
57
Litteraturliste foredrag 2014

• Kjeld Fredens innovation og ledelse Academica
• Kjeld Fredens og Anette Prehn Coach dig selv
  Gyldendal Business
• Play Your Brain Adopt a Musical Mindset and
  Change your Life and Career Paperback
• http//www.amazon.com/Play-Your-Brain-Musical-Mind
  set/dp/9814328588
• Steven Covey 7 gode vaner Gyldendal Business

58

• Flemming Poulfelt og Mikkelsen Strategi med
  mening Børsens forlag
• Otto Scharmer Teori U Ankerhus forlaget
• Den kreative kraft i innovationsledelse af Mette
  Møller, Thea MikkelsenTeori U omsat i liv, læring
  og lederskab. Psykologisk forlag 2011
• Fortællinger fra U'et
• af Ann Charlotte Thorsted, Anne Mølholm, Birgit
  Toft, Finn Kollerup, Finn Thorbjørn Hansen, Hans
  Henning Nielsen, Karen Boel Tidemand, Kirsten
  Mellor, Lone Belling (red.), Michael Stubberup,
  Morten Ziethen, Ragnhild Christensen, Steen
  Hildebrandt, Thomas Gerstrøm (red.), Thorkil
  Molly-Søholm, Tina Bue Frandsen. Psykologisk
  forlag

59

• Eckhart Tolle Nuets kraft nøgle til personlig
  frigørelse Borgen
• Dainel Goleman Social Intelligens Borgen 2006
• http//www.webpsykologen.no/video/positiv-psykolog
  i-med-martin-seligman/
• Tim Jackson Prosperity without Growth- Economics
  for a Finite Planet
• Nørager, Michael How to manage SMEs through the
  transformation from non innovative to innovative
  CBS 2009.
• Bruce Lipton INTELLIGENTE CELLER Borgen 2009.
  

60

• Flemming Andersen Selvledelse selvet på
  arbejde Dansk Psykologisk forlag
• Mihaly Csikszentmihalyi Flow
  Optimaloplevelsens psykologi Dansk Psykologisk
  forlag
• Karl E. Weick Sensemaking in organizations Sage
• Sonja Lyubomirsky Sådan bliver du lykkelig
  Lindhart og Ringhof

61

• Rock, David Managing with the brain in mind
  Strategybusiness Issue 56 Autumn 2009.
• Rock, David The Neuroscience of Leadership A
  project submitted to Middlesex University for a
  professional doctorate. 2010.
• Rock, David Schwartz, Jeffrey The
  neuroscience of leadership Strategybusiness
  Issue 43 Summer 2006.
• Rock, David Schwartz, Jeffrey Why
  neuroscience matters to executives
  Strategybusiness exclusive October 2007.