Pr

1
Stéphane BAELDE
Ingénieur Consultant en optimisation des
ressources de production
25. BESANCON Mail steph.baelde_at_infonie.fr
2
Pourquoi?
Un contexte exigeant ! réactivité, évolution,
complexité, une maîtrise économique
étendue (coûts, délais, qualité, pérennité,...)
Une nécessité de mesurer d'avoir les moyens
d'agir au bon endroit
3
États des lieux
Les outils actuels
souvent, - complexes - uniquement
financiers - ne font que constater - peu
participatifs - peu structurés et hiérarchisés
4
Objectifs des tableaux de bords et indicateurs
Outil de mesure et de suivi - simple à mettre en
oeuvre et à alimenter - pertinent, utile et sans
superflu - personnalisé aux besoins et problèmes
de chaque entreprise Outil de pilotage - permet
à chacun de positionner sa participation aux
objectifs de l'entreprise - gère des
mini-projets qui contribuent à l'atteinte des
objectifs de progrès
5
Objectifs des tableaux de bords et indicateurs
Quelques principes Des Tableaux de Bord clairs
avec des informations "obligatoires" sur
l'activité des informations de suivi des
objectifs des informations sur les actions de
progrès en cours ou à venir Une forte
participation Une démarche dans l'esprit de la
Qualité Totale
6
Objectifs des tableaux de bords et indicateurs

• Pour progresser
• - Fixer des objectifs quantifiés en qualité,
  coût, délai sur un horizon donné
• Permet de se projeter, prévoir et visualiser les
  grandes Orientations
• Montrer la direction à suivre et obtenir
  ladhésion de la majorité.

7
La Méthode
Prendre en compte les objectifs stratégiques
Identifier les activités majeures (fonctions et
processus) et axes de progrès possibles
Identifier les facteurs influents (leviers)
Identifier les facteurs les plus pertinents pour
atteindre les objectifs et choisir les indicateurs
8
Définition
Un indicateur est une donnée quantifiée qui
mesure lefficacité et/ou lefficience de tout ou
partie dun processus ou dun système par rapport
à une norme, un plan ou un objectif déterminé
accepté dans le cadre dune stratégie
dentreprise.
9

• Les indicateurs sont des critères de production
  permettant de
• Mettre en évidence la nature des pertes de
  production
• Assurer un suivi des performances
• Contrôler la bonne évolution de lamélioration de
  la performance
• Sensibiliser les opérateurs à lamélioration de
  la performance

Presse CYPRESS
T.R.S. 65 Taux de disponibilité 85 Taux de
performance 85 Taux de qualité 90
10
Un indicateur, véritable contrat de progrès
suivi de projet
service
n f...
Pour l entreprise
Objectif Réduire les arrêts
imprévus Indicateur Nombre d'heures
d'arrêt Source G.P. Mr Martin
Pour la maintenance
Objectif Développer le préventif Indicateur
Temps consacré au préventif Source Feuille de
relevé des temps jour. Mr B. A surveiller Coût
de la maintenance,...
v
t
11
Le TRS pour connaître et augmenter lefficacité
des équipements de production
Le TRS est une méthode danalyse de loutil de
production
Le TRS. est un indicateur de loutil de production
12
Calcul du TRS
TEMPS TOTAL T.T.
FERMETURE ATELIER
TEMPS OUVERTURE T.O.
NON BESOIN DE PRODUCTION
MANQUE INFORMATIONS OPERATEURS, MATIERE,...
NON CYCLE
NON QUALITE
PRODUCTION BONNE
13
Calcul du TRS
TEMPS TOTAL T.T.
TEMPS OUVERTURE T.O.
T.R.S. T.U. / T.R.
T.U.
T.R.G T.U. / T.O.
T.R.
T.O.
14
Les leviers daugmentation du TRS
Pour augmenter le TRS, il faut faire la
chasse aux temps de non production
Analyse des rubriques du TRS
15
Les leviers daugmentation du TRS
TEMPS DARRÊTS INDUITS
T.A.I.
Perte de production liée à l environnement
machine
Matière
Opérateur
Information
16
Les leviers daugmentation du TRS
T.A.I.
TEMPS DARRÊTS INDUITS
Perte de production liée à lenvironnement machine
Manque matière
Matière
Matière en stock
logistique
Opérateur
Rupture de stock
appros, ordonnancement
Mauvaise matière
Information
A lapprovisionnement
achats, qualité
Au lancement
logistique
17
Les leviers daugmentation du TRS
T.A.I.
TEMPS DARRÊTS INDUITS
Perte de production liée à lenvironnement machine
Opérateur occupé
Matière
Opérateur absent
Opérateur
Information
Affectation des activités
18
Les leviers daugmentation du TRS
T.A.I.
TEMPS DARRÊTS INDUITS
Perte de production liée à lenvironnement machine
Matière
Manque programme machine, dossier technique,
feuille OF,.
Opérateur
Information
Méthodes fabrication
19
Les leviers daugmentation du TRS
T.A.I.
TEMPS DARRÊTS INDUITS
Perte de production liée à lenvironnement machine
Matière
Actions sur lorganisation de la production
Opérateur
Information
20
Les leviers daugmentation du TRS
T.A.P.
TEMPS DARRÊT PROPRE
Temps darrêt fonctionnel
Réduire le temps de non production en -
anticipant laction - préparant les outils -
adaptant la machine
Changement de fabrication
Changement doutil
Nettoyage
Pannes et micro-arrêts
21
Les leviers daugmentation du TRS
T.A.P.
TEMPS DARRÊT PROPRE
Pannes et micro-arrêts
Fréquence dapparition
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance corrective
Temps darrêt fonctionnel
22
Les leviers daugmentation du TRS
T.A.P.
TEMPS DARRÊT PROPRE
Pannes et micro-arrêts
Fréquence dapparition
Réduire en développant la maintenance préventive
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance corrective
Temps darrêt fonctionnel
23
Les leviers daugmentation du TRS
T.A.P
TEMPS DARRÊT PROPRE
Pannes et micro-arrêts
Fréquence dapparition
Réduire en développant les systèmes dalarme et
en organisant la surveil-lance de la production
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance corrective
Temps darrêt fonctionnel
24
Les leviers daugmentation du TRS
T.A.P.
TEMPS DARRÊT PROPRE
Pannes et micro-arrêts
Fréquence dapparition
Réduire en agissant sur lorganisation de la
maintenance
Temps de non détection
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps de maintenance corrective
Temps de maintenance corrective
Temps darrêt fonctionnel
Temps darrêt fonctionnel
25
Les leviers daugmentation du TRS
T.A.P.
TEMPS DARRÊT PROPRE
Pannes et micro-arrêts
Temps actifs (diagnostic, réparation, remise en
route)
Fréquence dapparition
Temps de non détection
Attente maintenance
Temps annexes (appro pièces et outillage)
Temps de maintenance corrective
Temps darrêt fonctionnel
26
Les leviers daugmentation du TRS
Pertes sur temps de fabrication
Pertes sur cycle
Pertes qualité
27
Le relevé des informations
Lélaboration du TRS nécessite le suivi des
activités et événements se produisant sur le
poste de charge
Ce suivi peut être effectué soit manuellement,
soit en utilisant un outil informatique spécialisé
28
Le relevé des informations
OF n XXXX machine M1 Opérateur Y
236
4
8h00
Prod
9h12
Panne
9h12
9h36
Panne a
29
Le relevé des informations
En faisant le suivi de la production sur un poste
de charge, on obtient toutes les informations
nécessaires à la construction du TRS
Recommandations
- enrichir les rubriques en fonction des besoins
- ne pas sous-estimer la dimension humaine
30
Le relevé des informations
Lutilisation dun logiciel, permet
- de faciliter le relevé des informations (
prise dinformations sur les machines, interface
opérateurs,)
- de calculer automatiquement le TRS
- de faciliter lanalyse du TRS
31
Le TRS permet
- d avoir des indicateurs fondamentaux pour
prendre des décisions. - de prioriser les
actions. - d impliquer tous les services de
l entreprise. - l élaboration du TRS
nécessite un suivi manuel ou informatique des
activités/évènements se produisant sur le poste
de charge (boîtiers ,). - de décloisonner la
 responsabilité du rendement.
32
Sa mise en place nécessite
- un chef de projet pas spécialement le
Responsable Maintenance ou Production. - une
localisation stratégique dans l atelier de
production. - une durée de mise en place en
corrélation avec l ampleur du projet. - un
moyen de suivi ( feuilles de suivi,.).
33
Diagramme des temps de maintenance
Temps de Maintenance
Temps de Maintenance Temps de Maintenance Préven
tive Corrective
Temps de Maintenance Systématique
Temps de Maintenance Conditionnelle
Temps annexes de Maintenance Systématique
Temps logistiques Temps de préparation
Temps actif de Maintenance Conditionnelle
Temps annexes de Maintenance Conditionnelle
Temps logistiques Temps de préparation
Temps annexes de Maintenance Corrective Temps
administratifs Temps logistiques temps
techniques Temps de préparation du travail de
Maintenance (études, méthodes, ordonnancement,
etc)
Temps actif de Maintenance Corrective Temps de
localisation de la défaillance Temps de
diagnostic Temps de dépannage ou de
réparation Temps de contrôle et dessais
finals
Temps actif de Maintenance Systématique
34
Diagramme de décomposition des temps de panne
Temps Diagnostic TDIA
Temps de Non Détection de Panne TNDP
Temps de Réparation TREP
Temps de Remise en Service TRSe
Lié aux outils Lié à la machine Lié au produit
Temps dAttente Maintenance TAM
Temps de Panne TP
Temps Actif de Maintenance Corrective TAMC
Temps darrêt propre pour Maintenance Corrective
TMC
Temps dApprovision- nement des Pièces
de Rechange TAPR
Temps dApprovision- nement dOutillage TAO
35
Conséquences des arrêts de production
Arrêts provoqués
Défaillance partielle
défaillance complète
Conséquences
Coûts
Maintenance Préventive
Changement de production
Ralentissement Perte de fonction
Micro défaillance
Panne durable
Avarie grave
Coût des nuisances industrielles
Dommages matériels immatériels
Coût de non sécurité
Coût des mesures palliatives
Pénalités contractuelles
Indisponibilité
Perte de production Manque à gagner
Perte de rendement
Coût des stocks intermédiaires
Coût des équipements excédentaires
Coût de non Qualité
Non Qualité
36
Les exemples
37
Les rapports entre les 6 grosses pertes et le TRS
Calcul du rendement global de léquipement
Équipement
Les 6 grosses pertes
Taux de fonctionnement horaire Temps de charge
- Temps dinterruption Temps de charge
T.R.
x 100
(1) Pannes
460 mn - 60 mn 460 mn
(Exemple)
x 100 87
(2) Dispositions Réglages
T.F
Pertes par interruption
Taux de fonctionnement performant Temps de
cycle théorique x Qté travaillée Temps de
fonctionnement
(3) Passages à vide micro - arrêts
x 100
T.N.F
0,5 mn / Unité x 400 U 400 mn
(Exemple)
x 100 50
Pertes de vitesse
(4) Baisse de vitesse
Taux de Qualité Quantité travaillée - Quantité
déficiente Quantité travaillée
(5) Vice de fabrication
T.U.
x 100
Pertes pour défauts
(6) Baisse de production à la mise en marche
400 Unités - 8 Unités 400 Unités
(Exemple)
x 100 98
Taux de rendement global de léquipement
Taux de fonctionnement horaire
Taux de fonctionnement performant
Taux de Qualité
x

x
(Exemple) 0,87 x 0,98 x 100 42,6
38
Les pertes de production
Une presse en usine estampe 80 couvercles/h.
Cette presse a été conçue pour une cadence de 100
couvercles/h.
Pourquoi la presse ne produit pas ce qui est
prévu ?
39
L'arbre des temps de défaillance
LES TEMPS
LES PRODUCTIONS
A
TEMPS D'OUVERTURE
PRODUCTION THEORIQUE
Temps de chgt. d'outil
Temps de panne
TEMPS BRUT DE FONCTIONNEMENT
PRODUCTIONBRUTE DE FCT
B
Temps micro-arrêts
TEMPS NET DE FONCTIONNEMENT
PRODUCTION NETTE DE FCT
C
Ralentissements
Pertes de qualité
Pertes démarrage
D
TEMPS UTILE
PRODUCTION UTILE
40
L'arbre des taux de défaillance
LES TAUX
LES PRODUCTIONS
PRODUCTION THEORIQUE
A
TAUX DE DISPONIBILITE ( Mesure de la
disponibilité )
PRODUCTIONBRUTE DE FCT
Temps de chgt. d'outil
Temps de panne
B
TAUX DE PERFORMANCE ( Mesure du rendement )
TAUX DE QUALITE
PRODUCTION NETTE DE FCT
C
Temps micro-arrêts
Ralentissements
D
Pertes de qualité
Pertes démarrage
PRODUCTION UTILE
41
Le taux de disponibilité

• Le taux de disponibilité caractérise le temps de
  bon fonctionnement des machines

750 h effectives
42
Le taux de performance

• Le taux de performance exprime le rendement des
  machines pendant qu'elles sont sensées fonctionner

850 pièces produites
Ralentissements 6 mn ( 100 pièces)
850
Taux de performance
0,85 85
1000
43
Le taux de qualité

• Le taux de qualité exprime la qualité obtenue
  tout au long de la chaîne de production

950 pièces bonnes
1000 pièces produites
Pertes démarrage 20 pièces
Rebuts 30 pièces
950
Taux de qualité
0,95 95
100
44
Définition des calculs
Taux de marche performante Taux dallure x
Taux marche x 100 Taux dallure Taux de
marche net Taux de produits conformes Pièces
bonnes Pièces théoriques - (défauts
réparations démarrage dus à léquipement) TAUX
RENDEMENT GLOBAL Taux de marche calendaire x
Taux dallure x Taux de produits conformes
Allure réelle Allure nominale
Tcy réel x Nb de pièces Temps de marche
x 100
Nb pièces bonnes Nb pièces théoriques
Pertes par pannes Préparatifs et réglages Autres
causes de pertes
Arrêts mineurs Marche à vide Ralentissements
Réparations Défauts de redémarrage
45
Comment mesurer le rendement global des
équipements ?
Sur l'ensemble d'une chaîne de production
Production utile
Le T.R.G. Taux de Rendement Global
Production théorique
Au niveau d'une machine
Le T.R.S. Taux de Rendement Synthétique
Ils tiennent compte de tous les facteurs de
pertes
46
Les autres Indicateurs de la maintenance

• Les Indicateurs Techniques
• Ils rendent compte des performance des
  équipements
• MTBF Moyenne des Temps de Bon Fonctionnement
  Cest la somme sur une période donnée des temps
  de bon fonctionnement, divisée par le nombre de
  défaillance.
• MTTR Moyenne des Temps Techniques de
  Réparation Cest la somme sur une période
  donnée des temps darrêt pour la maintenance
  corrective, divisée par le nombre de défaillance.
• Les Indicateurs Économiques
• Ils rendent compte des coûts de maintenance ( M
  .O., pièces,..) en lien avec le suivi des budgets
  et des dépenses.
• Les Indicateurs Organisationnels
• Ils rendent compte du niveau de service de la
  maintenance
• TMER Temps Moyen entre lÉmission dune
  demande dintervention corrective et la Remise en
  service de l installation.

47
Comment réduire les 6 grosses pertes ?
Les pannes Améliorer la fiabilité -
Maintenance systèmatique - Maintenance
conditionnelle - Maintenance prédictive -
Surveillance par les opérateurs - Propreté -
Bon état - Machines plus fiables Diminuer la
durée des pannes - Meilleure maintenabilité -
Dépannages par opérateurs - Meilleure gestion
stocks P.R. - Rangement outillage et pièces -
préparation des dépannages (gammes,
documentation)
BEC F M BM
BEC Bureau Étude Conception F Fabrication
M Maintenance BM Bureau Méthodes
et Service Qualité
48
Les changements de production Le SMED -
Séparer opérations externes et internes -
Diminuer les temps dopération internes -
Travailler en parallèle - Transformer les
opérations internes en opérations externes
BEC F M BM
Les micro-arrêts - Améliorer la propreté -
Ranger - Surveillance et inspection des
machines - Standardiser lexploitation
(réglages, manuels, visuels) - Machines mieux
conçues
BEC Bureau Étude Conception F Fabrication
M Maintenance BM Bureau Méthodes
et Service Qualité
49
BEC F M BM
Les vitesses insuffisantes - Standardiser
lexploitation - Déterminer lallure idéale
par machine et pour une qualité de
production - Maintenance préventive
systématique - Propreté - Concevoir les
machines pour une certaine allure
Les pertes de qualité - Surveillance des
opérateurs - Poka Yoke - Propreté -
Inspection des machines - Standardiser
lexploitation - Maintenance préventive
systématique - Maintenance conditionnelle -
Amélioration des machines
BEC Bureau Étude Conception F Fabrication
M Maintenance BM Bureau Méthodes
et Service Qualité
50
NIVEAUX DE MAINTENANCE
NIVEAU 1 2 3 4 5 6
OPÉRATIONS Nettoyage Réglages simples Échanges Co
nsommables Dépannages (échanges
standards) Maint. préventive Diagnostic Réparatio
ns Maint. préventive Travaux importants Maintenan
ce Prév. correct. Rénovation Reconstruction Acti
vités connexes
INTERVENANTS Exploitants (production) Maintena
nce (technicien habilité) Maintenance (technicie
n spécialisé) Atelier Maintenance Sté
spécialisée Constructeur ou Sté
spécialisée Méthodes ou AUDIT ou Sté spécialisée
DOCUMENTS Fiche ACTION Fiche
PROCÉDURES Fiche CONTRÔLE Documentation
spécifique ou sans Instruction de
Maintenance Instructions de Maintenance Instruc
tions de Maintenance documentations
spécifiques Constructeur Rapports,
documentation, fichiers informatisés
OUTILLAGES Non Conventionnel pièces de
rechange sur place Mesure réglage essais sur
banc Importants P.R. spécifiques Spécifiques
Spécifiques
51
Lauto-maintenance
Définition Elle consiste à confier à des
opérateurs le soin d'effectuer le nettoyage, la
surveillance de leur machine ainsi que des tâches
de maintenance de 1er niveau ou plus.
Pourquoi? Pour décharger la maintenance Pour
réduire les six grosses pertes
Difficultés? Le paradoxe des temps
dauto-maintenance Problèmes de formation,
qualification
52
L'aspect humain

• Enrichir les compétences de tous les acteurs de
  l'entreprise
• Elargir les responsabilités
• Améliorer le climat de travail en favorisant la
  participation

53
Avant l'auto-maintenance

• L'opérateur "conduit" son poste en aveugle.
• Il ne connaît pas bien les mécanismes de sa
  machine
• Il ne prévoit pas les pannes.
• Le nettoyage, le graissage, les réglages sont
  réalisés par autrui
• Il ne participe pas à la Maintenance

54
Vers une autonomie du poste de travail

• Avec l'auto-maintenance, le travail de
  l'opérateur est complété par
• des réglages
• des changements d'outil
• des contrôles paramètres
• une maintenance 1er niveau (Nettoyage, graissage,
  inspections)

55
Mise en place de l'auto-maintenance

• Nettoyage initial
• Remise à niveau des machines
• Formation des opérateurs et de l'encadrement
• Etablissement des normes de nettoyage, graissage,
  contrôle
• Réalisations de manuels, fiches de contrôle
• Inspections des machines

56
les obstacles à l'auto-maintenance

• Par les réticences des intervenants
• à l'augmentation des responsabilités
• aux temps alloués à l'auto-maintenance
• aux transferts de tâches
• aux changements

57
Les arguments pour l'auto-maintenance

• Nécessité de convaincre sur
• Le gain de productivité
• L'apport de connaissance
• La valorisation du travail
• L'évolution des conditions de travail

58
Gestion des rapports dintervention
- Les rapports dinterventions de maintenance
doivent être analysés afin de recenser les
opérations pouvant être traitées en maintenance
premier niveau.
- Des rapports dinterventions doivent être mis
en place au niveau des opérateurs afin de leur
permettre de renseigner les opérations de
maintenance réalisées.
- Lensembles des rapports dinterventions
doivent êtres analyses et traités. Ils seront
donc conçus de manière à apporter toutes les
informations nécessaires.
59
Le plan de maintenance préventive
La lecture et surtout lanalyse des indicateurs,
des tableaux de bords et des rapports
dintervention doit permettre détablir le plan
de maintenance préventive.
Lefficacité de la maintenance préventive sur la
réduction des arrêts de production pourra être
donnée par les indicateurs en place.
Comparer par exemple Lévolution des temps
darrêts de production pour pannes en fonction de
la part des heures de maintenance préventive par
rapport à la totalité des heures de maintenance
sur un parc machines défini.
60
Le Dossier Technique
Objectifs - Connaître le matériel -
Rassembler les documents Intérêt -
Facilité - Rapidité - Sécurité
Economie
61
Exemple de Structure dun DOSSIER MACHINE

• Identification de la machine
• Architecture de la machine
• Architecture fonctionnelle
• Architecture matérielle
• Documents dacquisition
• Actes commerciaux
• Fiche signalétique et/ou technique
• Notes de calcul
• Plans densemble

La procédure dossier machine doit être en
accord avec la procédure globale de rédaction
des documents de lentreprise
62

• Documents dinstallation
• Plans et schémas
• Documents dutilisation
• Schémas fonctionnels et techniques
• Mode demploi
• Instruction de réglage
• Consignes de sécurité

• Documents de maintenance
• Plans de construction (ensemble/détails)
• Consignes réglementaires
• Description des prestations de maintenance
• Réparations, contrôles et essais
• Catalogue des pièces de rechange et de
  maintenance
• Historique dexploitation et de maintenance
• Statistiques

63
Autres exemples vécus
64
II - Définir un programme adapté
CAS N 1 INJECTION PLASTIQUE MATÉRIEL
TÉLÉPHONIQUE PARC DE 30 PRESSES Questions de
la direction Jai investi pour moderniser mon
parc machine et pour automatiser Mais ça ne
tourne pas rond. Je pense que la formation du
personnel est un axe de réponse. Regardez-moi
ça !
65
Programme daction
1 - Mise en place système de mesure Tableau de
bord Animation continue 2 - Programme mise à
niveau matériels 3 - Rationalisation maintenance
des outillages (moules) 4 - Fiabilisation des
fiches de réglage 5 - Programme maintenance
systématique 6 - Programme auto-contrôle 7
- Redéfinition de la structure dexploitation 8
- Mesure des résultats
66
RÉSULTATS
TRS 55 80 OF RETARDS 35 / SEM 3 / mois
DÉROULEMENT
1,5 an
MOYENS
Formation, Animation, Mesure organisation
RESSOURCES
Disponibilité raisonnable Appui Direction
67
Rester centré sur les besoins machines
CAS N 2 PROCESS PHOTOGRAPHIQUE LABORATOIRE DE
DÉVELOPPEMENT Question de la direction
Notre activité connaît des pointes saisonnières
très fortes Le délai est capital Nous avons
encore trop de pannes sur certains parcs Si ça
continu, nous devrons augmenter nos équipes de
dépanneurs Nous pensons que T.P.M. peut nous
aider. A vous de nous dire comment ?
68
Recommandations
Choisir un secteur significatif Analyser les
besoins machines (les pertes) En déduire un
programme Définir la méthode de
généralisation - Secteur de démarrage pose
monture - Principale défaillance bourrage
69
Programme
Analyse détaillée du phénomène Modification
accessibilité machine - cartérisation
contrôle - cartérisation sécurité
Modification fiabilité - système pliage monture
(hard) - arrêt automatique (qualité diapo)
(soft) Standards de nettoyage Formation des
opératrices Transfert de la récupération daléas
dépanneurs opératrices
70
Résultats
TRS 13 90 des aléas traités par les
opératrices Pas dembauche de dépanneurs malgré
laugmentation de la charge Nombre daléas divisé
par 23 Plan de généralisation 1 parc de
matériel par an DIFFICULTÉ Réalisation en
interne des modifications machines Question
sur la fonction maintenance
71
Productivité et efficience
72
Efficacité  DéfinitionRapport entre les
résultats obtenus et les objectifs fixés  Dans
la gestion axée sur les résultats, on dira plutôt
que l'efficacité est le rapport entre les
résultats obtenus et les cibles
déterminée Ainsi, une méthode de travail est
efficace si elle permet de réaliser entièrement
l'objectif initial
73
Efficience Définition Rapport entre les
résultats obtenus et les ressources utilisées
pour les atteindre. Dans la gestion axée sur les
résultats, on dira plutôt que l'efficience est le
rapport entre les biens produits ou les services
livrés et les ressources utilisées. Ainsi, une
méthode de travail est efficace si elle permet de
réaliser entièrement l'objectif initial et elle
est efficiente si un minimum de ressources sont
utilisées pour l'atteinte de cet objectif
74
Productivité Définition Rapport entre la
quantité de biens produits ou de services fournis
et les facteurs de production utilisés pour les
obtenir. La productivité constitue une mesure de
l'utilisation efficace des facteurs de
production, c'est-à-dire de l'ensemble des moyens
techniques, financiers et humains dont une entité
dispose. À la suite de l'analyse de la
productivité, une organisation peut constater son
degré d'efficacité et d'efficience.
75
Exemple
Equipes Produits réalisés Personnes
1 80 5
2 82 6
3 84 6
4 90 7
5 92 7
6 100 8
7 105 8
8 100 7
9 105 7
10 90 6
11 92 6
12 95 6
Une installation est prévue pour fonctionner avec
6 opérateurs et produire 92 produits par équipes
76
Les équipes 5, 6, 7, 8, 9, 11 et 12 ont été
efficaces elles ont atteintes lobjectif de
production
77
Les équipes 1, 11 et 12 ont été productive
elles ont atteintes lobjectif de productivité.
78
Les équipes 11 et 12 ont été efficientes elles
ont atteintes lobjectif de production et de
productivité.