Narzedzia zarzadzania jakoscia

1
Narzedzia zarzadzania jakoscia
2
Narzedzia i techniki doskonalenia jakosci wg ISO
9004-4 (dla danych nieliczbowych)

• Formularz zbierania danych - Systematyczne
  zbieranie danych w celu uzyskania jasnego obrazu
  rzeczywistosci.
• Wykres wspólzaleznosci - Grupowanie duzej liczby
  pomyslów, opinii lub spraw odnosnie danego
  tematu.
• Dzialania porównawcze - Porównywanie procesu z
  procesami uznanych firm w celu okreslenia kroków
  doskonalenia jakosci.
• Burza mózgów - Identyfikowanie mozliwych
  rozwiazan problemów oraz potencjalnych mozliwosci
  doskonalenia jakosci.

3
Narzedzia i techniki doskonalenia jakosci wg ISO
9004-4 (dla danych nieliczbowych)

• Wykres przyczynowo-skutkowy - Analizowanie i
  przedstawianie zwiazków przyczynowo-skutkowych w
  postaci wykresu. Ulatwienie rozwiazania problemu
  od symptomu poprzez przyczyne do rozwiazania.
• Karta przeplywu - Opis istniejacego procesu
  projektowanie nowego procesu.
• Wykres drzewa - Pokazanie zaleznosci miedzy
  kwestia a jej elementami skladowymi.

4
Narzedzia i techniki doskonalenia jakosci wg ISO
9004-4 (dla danych liczbowych)

• Karta kontrolna - Diagnoza ocenic stabilnosc
  procesu Kontrola okreslic kiedy proces wymaga
  regulacji, a kiedy nalezy zostawic tak jak jest
  Potwierdzenie potwierdzic poprawe procesu.
• Histogram - Ukazanie wykresu zmiennosci danych.
  Wizualne przedstawienie in formacji odnosnie
  zachowania sie procesów. Podejmowanie decyzji
  odnosnie tego, na czym nalezy skupic
  doskonalenia.
• Wykres Pareto - Ukazanie w kolejnosci waznosci
  udzialu kazdego skladnika w calkowitym wyniku.
  Uszeregowanie sposobnosci doskonalenia.
• Wykres rozrzutu - Odkrycie i potwierdzenie
  zwiazków pomiedzy dwoma zwiazanymi zbiorami
  danych. Potwierdzenie przewidywanych zwiazków
  pomiedzy zwiazanymi zbiorami danych.

5
SIEDEM NARZEDZI WSPOMAGAJACYCH

• 1) Benchmarking
• 2) Analiza pola sil
• 3) Burza mózgów
• 4) Technika kwestionariuszowa
• 5) Rozwiniecie funkcji jakosci
• 6) SWOT
• 7) Modele organizacyjne

6
SIEDEM STARYCH NARZEDZI

• 1) Lista zbiorcza
• 2) Histogram
• 3) Diagram korelacji
• 4) Karty kontrolne
• 5) Diagram przyczynowo-skutkowy
• 6) Analiza Pareto-Lorenza
• 7) Schemat blokowy

7
SIEDEM NOWYCH NARZEDZI

• 1) Diagram pokrewienstwa
• 2) Diagram zaleznosci
• 3) Diagram drzewa
• 4) Diagram tablicowy
• 5) Tablicowa analiza danych
• 6) Diagram planowania procesu decyzyjnego
• 7) Diagram sieciowy

8
BENCHMARKING

• Sztuka odkrywania jak i dlaczego niektóre firmy
  funkcjonuja sprawniej niz inne
• CEL BENCHMARKINGU
• Twórcze nasladowanie najlepszych praktyk innych
  firm w zakresie
• jakosci produktu
• ceny
• czasu obslugi zamówienia
• czas od kontraktu do rynku
• ZASADY
• legalnie, otwarcie, etycznie, wzajemnie,
  dobrowolnie

9

• Ciagly proces porównywania naszych produktów,
  uslug i praktyk z naszymi najsilniejszymi
  konkurentami i tymi firmami, które sa uwazane za
  wiodace w przemysle
• BENCH MARK (ang.) widoczny z daleka punkt
  orientacyjny (w niwelacji)
• POBUDKI BENCHMARKINGU
• Globalna konkurencja
• Nagrody jakosci
• Przewaga rozwoju opartego o przelom nad rozwojem
  przyrostowym
• Bycie lepszym we wszystkich dziedzinach
• Efekty stosowania benchmarkingu
• Poprawa efektywnosci dzialania,
• wzrost produktywnosci,
• obnizenie poziomu kosztów
• zmiana zachowan i postaw czlonków organizacji,
• rozumienie przebiegu i zaleznosci procesów,
• zmiany w jakosciowej kulturze organizacji,
• poprawa wewnetrznej logistyki przedsiebiorstwa

10
BENCHMARK MOTYWACJA

• Realna obserwacja swiata zamiast instynktu i
  dogmatów
• Ciagly i obiektywny pomiar produktów, uslug i
  praktyk w skali swiatowej
• Obiektywne ustanowienie celów poprawy
• Prowadzi do konkretnych planów rozwojowych
  opartych na realiach
• Pismo Fortune te firmy osiagna najwieksze
  sukcesy które umieja sie uczyc
• Szczególnie pozyteczne w warunkach polskich,
  gdzie wiele przedsiebiorstw (i uczelni) jest
  niekonkurencyjne i nawet nie zdaje sobie sprawy
  jak bardzo

11

• HISTORYCZNE PRZYKLADY BENCHMARKINGU
• Tasma Henry Forda nasladownictwo sposobu
  obróbki tusz zwierzecych przez chicagowskich
  rzezników
• System JUST IN TIME (Dokladnie na czas) w
  zakladach Toyota podpatrzony w amerykanskim
  supermarkecie, gdzie zaopatrzenie zharmonizowano
  idealnie Z tempem sprzedazy poszczególnych towarów

12
RODZAJE BENCHMARKINGU

• WEWNETRZNY
• Analiza i porównanie metod dzialania w obrebie
  wlasnej firmy/sieci firm gdy wzorcami
  (benchmarkami) sa jednostki wchodzace w ich sklad
• KONKURENCYJNY (Zewnetrzny)
• Analiza i porównanie sposobów dzialania
  stosowanych przez najlepsze firmy konkurencyjne
  Odmiana BENCHMARKING STRATEGICZNY, polegajacy na
  porównaniu firmy z liderem branzy
• FUNKCJONALNY (Proceduralny)
• Analiza i porównanie metod realizacji funkcji we
  wzorcowych firmach nie bedacych konkurentami
• OGÓLNY
• Dotyczy obszarów dzialalnosci organizacji lub
  procesów, które sa niezalezne od branzy w jakiej
  istnieja (np. skladanie zamówien przez klienta,
  zatrudnianie pracowników, sposoby motywacji
  personelu, itp.)

13
ZALETY I WADY POSZCZEGÓLNYCH TYPÓW BENCHMARKINGU
TYP BENCHMARKINGU ZALETY WADY
WEWNETRZNY Latwosc zbierania informacji Dobre wyniki w przypadku zdywersyfikowanych, doskonalych firm Ograniczony zakres zastosowania
ZEWNETRZNY Z KONKURENTAMI lnformacje odnoszace sie do okreslonej dzialalnosci Wysoka akceptacja Jasno okreslona pozycja w stosunku do konkurencji Porównywalnosc produktów i procesów Trudnosci w zbieraniu informacji w przypadku firm z jednej branzy Obawa o kopiowanie rozwiazan
FUNKCJONALNY Z PRZEDSIEBIORSTWEM Z BRANZY Duze prawdopodobienstwo znalezienia innowacyjnych rozwiazan Poszerzenie wiedzy o mozliwych rozwiazaniach Stosunkowo trudne wdrozenie rozwiazan z innego otoczenia we wlasnym przedsiebiorstwie Argument przeciwników nieporównywalnosc Czasochlonne analizy
14
PROCES BENCHMARKINGUFAZY DZIALANIA

• PLANOWANIE
• Przygotowanie zespolu realizatorów
• Analiza i ustalenie obiektu benchmarkingu
• Wybór partnerów
• Okreslenie planu procesu
• ZBIERANIE
• Ustalenie metod zbierania informacji i analiza
  danych
• Zbieranie informacji
• Analiza informacji oraz sformulowanie wniosków
• WDROZENIE
• Komunikowanie wyników oraz projektowanie
  wdrozenia odkryc
• Wdrozenie i kontrola wyników wdrozenia
• Poszukiwanie nowych wzorców - benchmarków

15
W ujeciu normatywnym procedura benchmarkingu
przebiega

• A) Okreslic elementy odniesienia
• elementy odniesienia powinny byc kluczowymi
  cechami procesów i ich produktów wyjsciowych,
• produkty wyjsciowe procesu, jako elementy
  odniesienia, powinny byc bezposrednio zwiazane z
  potrzebami klienta.
• B) Ustalic, które przedsiebiorstwa beda
  porównywane z elementami odniesienia
• moga to byc przedsiebiorstwa, które sa
  bezposrednimi konkurentami lub niekonkurenci,
  którzy sa najlepsi w obszarze zainteresowania.
• C) Zebrac dane
• dane dotyczace przebiegu procesów i potrzeb
  klienta mozna uzyskac w wyniku bezposredniego
  kontaktu, ankiety, wywiadu, kontaktów osobistych
  i zawodowych, analizy czasopism technicznych.
• D) Uporzadkowac i przeanalizowac dane
• analiza jest ukierunkowana na ustalenie
  najlepszych zasad postepowania w stosunku do
  odnosnych obiektów.
• E) Ustalic punkty odniesienia
• zidentyfikowac mozliwosci doskonalenia jakosci na
  podstawie potrzeb klienta oraz osiagniec
  konkurentów i firm niekonkurencyjnych.
• Uzyskane w wyniku stosowania metody porównywania
  sie z najlepszymi efekty okreslic mozna jako
  motywacyjne, organizacyjne, ekonomiczne. Nalezy
  przy tym zauwazyc, ze dzieki procesowi
  benchmarkingu mozliwe sa miedzy innymi do
  osiagniecia nastepujace korzysci przez
  przedsiebiorstwo

16
BENCHMARKING CZTERY KROKIZRÓDLO Air Force
Quality Institute, USA

• A. PLAN
• Mianowanie zespolu odpowiedzialnego
• Budzet i harmonogram pracy zespolu
• Zakres benchmarkingu
• Plan procesu
• Okreslenie mozliwosci poprawy

17

• B. ZBIERANIE DANYCH
• Definicja miar i sposobów podejscia
• Identyfikacja potencjalnych partnerów
• Uzyskanie zgody od potencjalnych partnerów
• Umowa na temat metody zbierania danych (na
  pismie)
• Wzajemne wizyty i zbieranie danych

18

• C. ANALIZA DANYCH
• Organizacja danych w czytelna forme
• Normalizacja danych
• Porównywanie danych
• Identyfikacja najlepszych praktyk (poziom
  swiatowy)

19

• D. ADAPTACJA NAJLEPSZYCH ROZWIAZAN
• Komunikowanie wyników
• Cele poprawy
• Strategia poprawy
• Detaliczny plan poprawy (harmonogram, zespoly,
  ...)
• I zaczynamy od nowa

20
PRZYGOTOWANIE ZESPOLU REALIZATORÓW

• ZESPÓL BENCHMARKINGU POWINIEN SKLADAC SIE Z
• KIEROWNIKA osoby o wszechstronnych
  kwalifikacjach
• CZLONKÓW specjalistów z róznych obszarów
  funkcjonalnych organizacji, zdolnych do oceny i
  rozwiazywania problemów z róznych punktów
  widzenia, a szczególnie z obszaru przyjetego za
  obiekt benchmarkingu
• ISTOTNE CECHY CZLONKÓW ZESPOLU BENCHMARKINGU
• Wysoka kultura osobista
• Umiejetnosc zjednywania sobie ludzi - co
  szczególnie wazne w czasie wizyt informacyjnych u
  partnerów benchmarków
• SZKOLENIE ZESPOLU BENCHMARKINGU OBEJMUJE
• Zaznajomienie z istota techniki i metodyka
  benchmarkingu (gdy czlonkowie zespolu jej nie
  znaja)
• Poznanie obszarów problemowych organizacji
  poddawanych porównaniu

21
WYBÓR OBIEKTU BENCHMARKINGU

• OBIEKT BENCHMARKINGU
• Produkt, usluga badz proces który wymaga poprawy
• WYBÓR OBIEKTU bywa poprzedzony
• Analiza czynników wplywajacych na satysfakcje
  klientów oraz
• Ocena w jakim stopniu sa one spelnione przez
  organizacje/firme
• BADANIE NAJWAZNIEJSZYCH KLIENTÓW - pomocne moga
  byc odpowiedzi na pytania (kwestionariusz)
• Co jest dla nich wazne
• W jakim stopniu jest to spelnione przez
  organizacje/firme
• Jak okresliliby pozycje organizacji wzgledem
  najwiekszych konkurentów

22
WYBÓR PARTNERÓW BENCHMARKINGU

• PARTNERAMI W PROCESIE BENCHMARKINGU SA
• FIRMA/ORGANIZACJA WZORCOWA BENCHMARK
• ORGANIZACJA POSREDNICZACA - instytucja panstwowa,
  zrzeszenie producentów organ samorzadu
  gospodarczego zapewniajacy przestrzeganie zasad
  etyki i uczciwosci
• PODSTAWA OBSZARU WYBORU BENCHMARKA
• Przyjety rodzaj (typ) benchmarkingu
• WYBÓR PARTNERA - BENCHMARKA DOKONYWANY JEST
• BEZPOSREDNIO, kiedy istnieje pewnosc co do wyboru
  firmy wzorcowej
• POSREDNIO, gdy studiowane sa rózne zródla
  informacji o partnerach porównan

23
WAZNE

• Zapewnienie najwyzszego stopnia porównywalnosci
  firm pod wzgledem obiektu prac
• PRZYKLADOWE KRYTERIA SELEKCJI BENCHMARKA
• Jakosc procesów
• Jakosc produktów
• Zdobyte nagrody
• Pozycja na rynku
• Parametry ekonomiczne
• Wizerunek
• Dostep do Informacji
• Koszty przeprowadzenia porównan

24
WYBÓR PROBLEMU I OKRESLENIE ZAKRESU BENCHMARKINGU
ORGANIZACJI/FIRMY

• FIRMA
• CO JEST WAZNE DLA KLIENTÓW?
• ..
• W JAKIM STOPNIU JEST TO SPELNIANE PRZEZ FIRME?
• ..
• JAKA JEST POZYCJA FIRMY WZGLEDEM NAJWIEKSZYCH
  KONKURENTÓW?
• ..
• CO WYMAGA POPRAWY W FIRMIE?
• ..
• JAKIE PRZYJAC KRYTERIA EFEKTYWNOSCI?
• ..
• JAKIE PRZYJAC MIERNIKI? KRYTERIÓW EFEKTYWNOSCI?
• ..
• UWAGI
• ..

25
KRYTERIA WAGA 1-5 WZORCE BENCHMARKI WZORCE BENCHMARKI WZORCE BENCHMARKI WZORCE BENCHMARKI WZORCE BENCHMARKI WZORCE BENCHMARKI UWAGI
KRYTERIA WAGA 1-5 A A B B C C UWAGI
KRYTERIA WAGA 1-5 OCENA 1-10 ILOCZYN bc OCENA 1-10 ILOCZYN be OCENA 1-10 ILOCZYN bg UWAGI
a b s d e f g h i

SUMA X X X X
26
OKRESLENIE PLANU PROCESU BENCHMARKINGU

• W planie procesu ujac nalezy cel oraz prace
  zwiazane z przeprowadzeniem benchmarkingu, w
  ukladzie
• Dzialania
• Sposób wykonania
• Wykonawcy
• Terminy
• Niezbedne zasoby

27
ZASADY ZBIERANIA I ANALIZY INFORMACJI

• Zbieranie informacji rozpoczac od wlasnej firmy
• Korzystac z róznych zródel informacji
• Ogólnodostepnych oraz
• Bezposrednich, od partnera procesu
• Podstawowe zródlo informacji o partnerze stanowi
  wizyta zespolu benchmarkingu w jego firmie (2-3
  czlonków zespolu w okresie kilku dni
• Wizyta powinna byc dobrze przygotowana i
  poprzedzona wyslaniem kwestionariusza z
  zestawieniem pytan

28
ZASADY ZBIERANIA I ANALIZY INFORMACJI

• Zebrane dane nalezy traktowac jako poufne,
  których nie wolno wykorzystac w celach innych niz
  wynikajace z benchmarkingu
• Analiza danych winna wykazac poziom luki
  efektywnosci oraz wyjasniac DLACZEGO TAKA LUKA
  WYSTEPUJE
• Wnioski z prac zespolu nalezy zawrzec w
  sprawozdaniu i upowszechnic w firmie (naszej)

29
Okreslenie planu realizacji benchmarkingu
Firma Cel benchmarkingu
DZIALANIA SPOSÓB WYKONANIA WYKONAWCY TERMINY ZASOBY UWAGI

30
WDROZENIE WYNIKÓW BENCHMARKINGU

• CEL WDROZENIA
• Niwelowanie róznic, które zostaly wykryte w
  etapie anaIizy porównawczej z najlepszym
• W TYM ETAPIE ZESPÓL BENCHMARKINGU POWINIEN
• Jasno zdefiniowac cele wdrozenia
• Okreslic zakres odpowiedzialnosci za wdrozenie
  planów
• Dokonac opisu oczekiwanych wyników
• Okreslic harmonogram usprawnien, scisle powiazany
  z przewidywanym budzetem
• Nadzorowac przebieg prac i elastycznie reagowac
• Po zakonczeniu wdrozenia - sformulowac wnioski i
  wskazówki do dalszych prac

31
KORZYSCI ZE STOSOWANIA BENCHMARKINGU

• Wzmacnia przenoszenie najlepszych rozwiazan z
  dowolnego obszaru dzialalnosci
• Jest pobudzeniem i zródlem motywacji dla
  pracowników
• Zmniejsza opór pracowników przeciw zmianom
• Wymusza zwracanie uwagi na nowe technologie, nie
  stosowane dotychczas we wlasnej branzy
• Podwyzsza wartosc pracowników poprzez zdobyta
  wiedze i kwalifikacje (cenny zasób organizacji)

32
CZYNNIKI WARUNKUJACE SUKCES W BENCHMARKINGU

• Aktywna wspólpraca pracowników i kierownictwa
• Zrozumienie zasad postepowania wewnatrz wlasnej
  organizacji, co jest podstawa do porównan
• Gotowosc zmian i przebudowy wlasnej organizacji
  na podstawie wyników benchmarkingu
• Swiadomosc, ze konkurenci stale sie rozwijaja i
  trzeba tak dzialac, aby ich przewyzszyc
• Gotowosc wymiany informacji z partnerem porównan

33
CZYNNIKI WARUNKUJACE SUKCES W BENCHMARKINGU

• Okreslenie najlepszych praktyk a na ich podstawie
  mierników okreslajacych efektywnosc
• Koncentracja na najlepszych przedsiebiorstwach w
  branzy lub na tych czesciach wlasnego
  przedsiebiorstwa, które sa uznane za najlepsze
• Kierowanie sie procesem benchmarkjngu co do
  kolejnosci dzialan i zwiazanych wymogów
• Otwartosc na nowe pomysly, bogactwo pomyslów
• Uczynienie benchmarkingu procesem ciaglym
• Instytucjonalizacja benchmarkingu

34
BENCHMARKINGCO POPRAWIAC?

• W zasadzie wszystko, Najczestsze przypadki
• Zadowolenie klienta
• Zadowolenie pracowników (klient wewnetrzny)
• Krytyczne czynniki sukcesu
• Narzedzia i metody projektowania i produkcji
• Czas i intensywnosc czynnosci
• Jakosc i cena produktu i uslugi
• Kontraktowanie czesci i uslug
• System informacji

35
BENCHMARKING WSKAZÓWKI

• Informuj kierownictwo
• Niezbedne pelne poparcie kierownictwa
• Wczesne wyznaczenie budzetu i uprawnien
• Wizyty
• krótkie, konkretne
• dwie lub trzy osoby wizytujace na raz
• uczciwa wymiana danych
• wymiana symbolicznych prezentów (np. firmowe
  breloczki do kluczyków)
• Wyslij kwestionariusz do partnera 1-2 tygodnie
  wczesniej
• Zespoly potrzebuja instrukcji
• Nie wszyscy nadaja sie do tego, potrzeba milych
  ludzi
• Wyniki zawsze sa proporcjonalne do wlozonej pracy

36
BENCHMARKING W JAPONII

• Kazdy pracownik powinien obserwowac konkurencje i
  informowac szefa
• Czeste praktyki
• wizyty w fabrykach
• praktyki w USA
• sponsorowanie projektów na uczelniach USA
• wystawy
• Szpiegostwo - czeste w wielkich zakladach, ale
  oddzielne od benchmarkingu
• Toyota benchmarking jest czescia ich istnienia

37
BENCHMARKING KORZYSCI

• Poprawia jakosc planowania strategicznego
• Motywuje ludzi do bycia najlepszymi
• Adaptuje najlepsze praktyki
• Daje sens pilnosci
• Stymuluje innowacje
• Poprawia konkurencyjnosc

38
BENCHMARKING PRAWO I ETYKA

• Przestrzeganie prawa i zasad etycznych w pelni.
  Benchmarking musi byc oparty na obopolnym
  zaufaniu
• Rzetelnosc - nie wprowadzac nikogo w blad i nie
  dawac zlej informacji
• Obowiazek moralny wydania podobnych danych
• Uzyskane dane traktowac jako poufne - chyba, ze
  partner zezwala
• Pierwsze kontakty z partnerem - poprzez
  kierownictwo
• Niezbedne swietne przygotowanie sie do pytan,
  zagadnien, miar, wymiany danych.
• Wyzbycie sie metod skrytych podsluchu, kradziezy
  tajemnic firmowych, zdjec. Jedno potkniecie to
  wiekuista czarna plama
• Po odkryciu przestepstwa w swoim zespole -
  natychmiast poinformuj o tym partnera i
  kierownictwo

39
BENCHMARKING CZESTE BLEDY

• Wlasny proces nie do konca zrozumiany, brak
  ostrosci widzenia
• Prace przygotowawcze niewlasciwie przypisane lub
  wykonane
• Wizyta byla mila ale nie data zadnych danych lub
  pomyslów
• Pytania byly nieprecyzyjne
• Chcielismy osiagnac za duzo na raz
• Zespól nie byl oddany sprawie
• Niewlasciwy partner zostal wybrany
• Brak szerokiego spojrzenia poza wlasny przemysl
• Po wizycie - brak konkretnych kroków naprawczych