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PLANEACI

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Title: PLANEACI


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PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  • Leonard Goodstein
  • Timothy Nolan
  • William Pfeiffer

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  • INTRODUCCIÓN A LA
  • PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  • APLICADA

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  • PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
  • DEFINICIONES
  • La planeación.... Se anticipa a la toma de
    decisiones. Es un proceso de decidir...antes de
    que se requiera la acción.
  • El proceso por cual los miembros guía de una
    organización prevén su futuro y desarrollan los
    procedimientos y operaciones necesarias para
    alcanzarlo.

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6 FACTORES CRÍTICOS PARA COMPRENDER EL
CONCEPTO
  • la estrategia es un patrón de decisiones
    coherente, unificado e integrado, esto significa
    que su desarrollo es consciente, explícito y
    proactivo.
  • 2) la estrategia constituye un medio para
    establecer el propósito de una organización en
    términos de sus objetivos a largo plazo, sus
    planes de acción y la asignación de recursos.

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  • 3) la estrategia es una definición del dominio
    competitivo de la compañía en qué tipo de
    negocio de la compañía en qué tipo de negocio
    se halla en realidad
  • 4) la estrategia representa una respuesta a
    las fortalezas y debilidades internas y a las
    oportunidades y amenazas externas con el fin de
    desarrollar una ventaja competitiva.
  • 5) la estrategia se convierte en un sistema
    lógico. Diferencia tareas ejucutivas y
    administrativas.
  • 6) constituye una forma de definir la
    contribución económica y NO económica, que la
    Org. hará a sus grupos de interés su razón de
    ser.
  • La planeación táctica y la planeación
    operativa son sinónimas. Ambas se refieren a
    como hacer el trabajo, mientras que la
    (planeación estratégica) se relaciona con qué
    se debe hacer.

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  • La planeación estratégica debe responder tres
    preguntas básicas
  • Hacia dónde va usted?
  • Cuál es el entorno?
  • Cómo lograrlo?
  • MIOPIA DEL MARKETING
  • Si los ferrocarriles hubiesen definido su misión
    como medio de transporte en vez de hacerlo como
    vía férrea, hoy tendrían divisiones de camiones
    de carga, aerolíneas y buses de pasajeros, y aún
    constituirían una gran institución
    norteamericana a nivel económico, político y
    social.
  • La planeación estratégica es un proceso
    reiterativo.

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  • POR QUÉ HACER PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
  • Proporciona el marco teórico,
  • líderes de la empresa una visión
    compartida,
  • base anual para ajustarse en forma
    constante,
  • anticiparse a las jugadas del oponente.
  • LO QUE NO ES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
  • No consiste en pronosticar.
  • No es la simple aplicación de técnicas
    cuantitativas
  • No elimina el riesgo sino a evaluar los
    riesgos que deben asumir.
  • UN NUEVO MODELO DE PLANEACION ESTRATÉGICA
  • Nueve fases secuenciales

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UN NUEVO MODELO DE PLANEACION ESTRATÉGICA
  • Nueve fases secuenciales

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  • G U I A G E N E R A L

Planeación para planear
Búsqueda de Valores
Monitoreo del entorno
Consideraciones para su aplicación
Formulación de la Misión
Diseño de la estrategia del negocio
Auditoria
Análisis
Del Desempeño
De Brechas
Integración de los planes de acción
Planeación de Contingentes
Implementación
Figura 1-1. Modelo de planeación estratégica
aplicada
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  • Previamente debemos considerar
  • PROCESO DE PREVER EL FUTURO(CAP.2)
  • - Muy ligada al Liderazgo
  • - Necesidad de Tener Visión Compartida.
  • - Cambio de Paradigma (Nueve Puntos).
  • - Resistencia a Prever el Futuro.

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  • Las principales razones de una visión
  • - Necesidad de una visión común
  • - Deseo de controlar el destino de la
    organización
  • - Deseo de obtener mas recursos.
  • - Percepción de que el éxito de la empresa no
    garantiza el futuro.
  • - Necesidad de salir del problema.
  • - Nuevas oportunidades y amenazas.
  • Pasar la posta, relevos en la organización.

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  • Tambien debemos considerar
  • CULTURA ORGANIZACIONAL(CAP.3)
  • Cultura Conjunto central de creencias y
    Valores.
  • Debe haber relación entre Cultura y Visión, caso
    contrario se debe modificar una de ellas.
  • - Hay un círculo entre Cultura (creencias,
    comportamiento) Valores - Normas Creencias .

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  • Modelos de Cultura según Deal y Kennedy (1982)
  • -Cultura Machista, riesgo, individualista,
    industria del cine, publicidad.
  • - Cultura del Trabajo Arduo, diversión y acción
    rápida, ventas puerta a puerta.
  • - Cultura de poner en riesgo la compañía, gran
    riego lenta retroalimentación, industria
    aeroespacial.
  • - Cultura del proceso, Ninguna retroalimentación,
    entidades gubernamentales.

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  • Según Harrison y Stokes (1990)
  • - Cultura del Poder, empresas nuevas, lideres que
    buscan equilibrio, al crecer se hacen mas
    complejas (la estructura).
  • Cultura del Rol, El rol sustituye estructura y
    poder, bien manejadaes eficiente.
  • Cultura del Logro, compromiso de todos en mejorar
    su trabajo, muchainteracción, lo dificil mantener
    el entusiasmo.
  • Cultura del apoyo, mucha interacción, entre las
    personas, pero puede perder perspectiva exterior.

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  • En Cultura, ningún modelo es exclusivo a una
    organización.
  • Según Harrison Stokes indican, las
    organizaciones tienen algo de cada modelo.
  • LA CULTURA ORGANIZACIONAL ES DECISIVO EN LA
    PLANEACION ESTRATEGICA, se debe comprender,
    conformar y manejar la cultura de la organización
    para el éxito.

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  • 1) Planeación para planear (V)Como se realizará
    la Planeación.
  • Cuánto compromiso existe con el proceso de
    planeación?
  • Quién se debe involucrar?
  • De qué manera se ajusta el año fiscal de la
    organización al proceso de planeación?
  • Cuánto tiempo empleará?
  • Qué información se necesita para planear de
    manera exitosa?.
  • Quién necesita analizar los datos?.
  • Compromiso del CEO o director ejecutivo.
  • 1a) Monitoreo del entorno y consideraciones para
    su aplicación
  • Fases discretas y continuas

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  • 1b) Monitoreo del entorno
  • El macroentorno
  • 2. El entorno industrial
  • 3. El entorno competitivo y
  • 4. El entorno interno de la organización
  • Para su implementación debe haber
    involucramiento, práctico y en gran escala.

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2) BUSQUEDA DE VALORES
  • 2a) Valores personales
  • Rokeach
  • define el valor como
  • una convicción permanente de que una forma
    específica de conducta o estado se prefiere
    manera personal o social ante una opuesta o
    contraria de conducta o condición final de
    existencia.
  • Metas y sueños.
  • 2b) Valores Organizacionales
  • Los valores a que aspira la organización

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  • 2c) Filosofía de operaciones
  • es la forma como enfoca su trabajo.
  • La filosofía de operaciones de una organización
    incluye una serie de supuestos acerca de su
    funcionamiento.
  • Hacer negocios con el gobierno no genera
    ninguna utilidad.
  • Manejo de Presupuestos (ejecución
    Presupuestaria)
  • LOS CINCO PRINCIPIOS DE M A R S.
  • Calidad
  • Responsabilidad
  • Reciprocidad
  • Eficiencia
  • Libertad

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  • 2d) Cultura
  • Shein define cultura como
  • a) un patrón de supuestos básicos,
  • b) inventando, descubierto o desarrollado por
    un grupo determinado,
  • c) a medida que aprende a afrontar sus
    problemas de adaptación externa e integración
    interna,
  • d) que ha funcionado suficientemente bien para
    considerarla válida y, en consecuencia
  • e) que se enseña a los nuevos miembros como la
    forma correcta de percibir, pensar y sentir en
    relación con aquellos problemas.

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  • 2e) Análisis del grupo de interés
  • incluyen
  • empleados (inclusive los gerentes),
  • clientes o consumidores,
  • proveedores,
  • gobiernos,
  • sindicatos,
  • acreedores,
  • dueños,
  • accionistas y
  • y miembros de la comunidad
  • que se consideran con un interés en la
    organización, independientemente de si tal
    convicción es precisa o razonable.

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3) Formulación de la Misión
  • Es una definición concisa del propósito que
    trata de lograr en la sociedad y/o en la
    economía.
  • 1. Qué función (es) desempeña la organización?
  • 2. Para quién desempeña esta (s) función (es)
  • 3. De qué manera trata de desempeñar la (las)
    función (es)?
  • 4. Por qué existe esta organización?

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  • Por ejemplo
  • una vez que cierta biblioteca metropolitana
    comprendió que su función era la difusión de
    información y no sólo la distribución el libros.

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4) Diseño de la estrategia del negocio
  • El intento inicial del a organización para
    descubrir en detalle los pasos a través de los
    cuales se logra la misión de la organización.
  • EL PROCESO CONSISTE EN CUATRO ACCIONES
  • Identificar las principales líneas de negocios
    (IDN).
  • Establecer los indicadores críticos del éxito
    (ICE)
  • Identificar las acciones estratégicas
  • Determinar la cultura necesaria

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  • 4.1) Líneas de negocios
  • Permite que una compañía cambie su combinación
    de producto/servicio, elimine aquéllos que ya no
    satisfacen las necesidades de mercado.
  • 4.2) Indicadores críticos del éxito
  • Estableciendo indicadores críticos del éxito
    (ICE) para cada LDN.
  • Cantidad de lanzamientos de nuevos productos
    o nuevos mercados.
  • 4.3) Acciones estratégicos
  • Son tareas, procesos o metas que se consideran
    pasos necesarios a corto o a largo plazo y de
    gran alcance
  • POR EJEMPLO
  • Desarrollar el área de recursos humanos para que
    se tenga el pleno funcionamiento dentro de la
    organización.

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  • 4.4) Cultura
  • Qué nivel de comprensión deben compartir los
    miembros, para apoyar la LDN, los ICE y las
    acciones estratégicas?
  • Cuáles son las especificaciones culturales
    necesarias para lograr el éxito?

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5) Auditoria del desempeño
  • Es un esfuerzo concentrado que requiere el
    estudio
  • simultaneo de las fortalezas y las debilidades
    internas.
  • Debilidades, oportunidades, fortalezas,
    amenazas).
  • Flujo de caja
  • Crecimiento
  • Patrones de contratación
  • Calidad
  • Tecnología
  • Operaciones
  • Servicio
  • Beneficio
  • TIR

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  • El proposito de esta auditoría consiste
    en proporcionar los datos para el análisis de
    brechas, determinando el grado en que el
    modelo de la estratégia del negocio , es
    realista y realizable o practicable.
  • El análisis del desempeño debe considerar
  • ciclos de vida,
  • productividad ,
  • tasa residual,
  • rotación,
  • capacidad,
  • DOFA.
  • Análisis del competidor
  • Unidad estratégica de negocios (UEN)
  • UEN es una división, departamento o línea de
    producto.

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6) Análisis de brechas (GAP)
  • Se hace necesario identificar las brechas entre
    el desempeño actual de la compañía y el
    desempeño que se requiere para la exitosa
    realización de su modelo.
  • Estrategias específicas para cerrar cada brecha
    identificada.

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  • Cuatro enfoque básicos para le cierre de las
    brechas
  • 1 Ampliar el marco de tiempo para lograr el
    objetivo
  • 2 Reducir la magnitud o alcance del objetivo
  • 3 Reasignar los recursos para lograr las metas.
  • 4 Obtener nuevos recursos.

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7) Integración de los planes de acción
  • 1.- Cada LDN debe desarrollar grandes
    estratégicas o planes maestros de negocios.
  • 2. Dentro la organización se debe desarrollar los
    planes operativos detallados (Presupuestos
    cronogramas).

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Doce Estrategias según Pierce y Robinson
  • Crecimiento concentrado.- un solo producto
  • Desarrollo.- agregar nuevos clientes
  • Desarrollo del producto.- crear nuevos bienes
  • Innovación.-
  • Integración horizontal.-
  • Integración vertical.-
  • Joint venture.-
  • Diversificación concéntrica.- adquirir o
    fusionarse
  • Diversificación
  • Atrincheramiento.- reversar las tendencias
    negativas para la reducción de costos.
  • Desposeimiento.- liquidar o cerrar un segmento
  • Liquidación

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  • Planeación de contingencias
  • Implica lo siguiente
  • Identificar las amenazas y las oportunidades
    internas y externas.
  • Que implican otros escenarios diferentes de los
    más probables.
  • Acordar cuáles pasos se darán para cada uno de
    estos puntos de partida

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  • DOFA debe proporcionar un mapa vial útil para
    ayudar a identificar las áreas clave en la
    planeación de contingencias.
  • Cuando se alcanza un punto de partida se deben
    generar dos niveles de respuesta
  • Un mayor nivel de monitoreo
  • Acción

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9) Implementación
  • Implica la iniciación concurrente de varios
    planes tácticos y tácticos y operativos
    diseñados en el nivel organizacional.
  • La implementación final requiere la iniciación
    de varios planes de acción diseñados en el nivel
    funcional y su integración en la parte superior
    de la organización
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