Title: AULA 03
1- AULA 03
- Disciplina
- Gestão do Conhecimento(GC)
- Tema
- Ferramentas para Gestão do Conhecimento
- Prof. Ronaldo Barbosa
2Ronaldo Barbosa Graduado em Engenharia de
Computação (UNICAMP) Mestre Geociências Aplicada
ao Ensino (UNICAMP) Especialização em Jornalismo
Científico (LabJor) Doutorando em Ensino e
História da Ciência (Unicamp) Leciona em cursos
de graduação e pós-graduação.
2
3- Objetivo
- Conhecer ferramentas importantes para a Gestão
do Conhecimento
3
4- Aula 1
- Fundamentos de Gestão do Conhecimento (GC)
Modelo Japonês de GC - Aula 2
- Fundamentos de Gestão do Conhecimento (GC)
Fatores promotores e barreiras à criação do
conhecimento novo - Aula 3
- Ferramentas para a Gestão do Conhecimento
análise de redes organizacionais, BSC, base de
conhecimentos.. - Aula 4
- Inovação e Gestão do Conhecimento no Brasil
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5LEITURAS OBRIGATÓRIAS 1 - BARBOSA, R.
LEIFERT, S .Ferramentas para a Gestão do
Conhecimento. Material da 3ª aula da Disciplina
Gestão do Conhecimento, ministrada no Curso de
Pós Graduação Lato Sensu TeleVirtual MBA em
Gestão de Pessoas Anhanguera UNIDERP REDE
LFG, 2010.
5
6- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
- Takeuchi, H., Nonaka, I. Gestão do Conhecimento.
Tradução de Ana Thorell. Porto Alegre Bookman
Editora, 2008. - Senge, P. A Quinta Disciplina (10.ª ed.). São
Paulo Editora Best Seller, 1996. - Kaplan, R. O Balanced Scorecard - Gerenciando a
Performance Futura. Harvard Business School
Publishing. MindQuest Multimídia educação
empresarial Exame. Belo Horizonte. MG, 1991. - .
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7Desafios para a criação do conhecimento nas
empresas
-
- A Gestão de Conhecimento nas empresas não é
algo fácil de ser atingida, é difícil de prever e
não tem como ser totalmente controlada ! - Por que a área de TI não é resposta final
para a Gestão do Conhecimento ? -
8Barreiras à criação do conhecimento
- Existem dois tipos de barreiras que
atrapalham a criação de conhecimento novo nas
empresas barreiras individuais - barreiras organizacionais.
9Barreiras individuais à criação do conhecimento
na empresa Acomodação e Auto-imagem.
- Exemplo de barreira ligada à auto-imagem
_Você sabe, não preciso aprender a usar essa
tecnologia porque não sou ligado em
computadores. A pessoa, neste caso, já criou
uma barreira para si mesmo contra o conhecimento
novo.
10Barreiras organizacionais à criação do
conhecimento na empresa
- Tipicamente existem quatro barreiras(1)
necessidade de uma linguagem legitimada
(2) histórias organizacionais (3)
procedimentos (4) paradigmas da empresa.
11Barreiras organizacionais à criação do
conhecimento na empresa
- (1) Necessidade de uma linguagem
legitimada
Exemplo em um congresso de profissionais de
saúde, novas idéias serão discutidas e
aproveitadas somente se os termos utilizados
forem conhecidos dos ouvintes.
12Barreiras organizacionais à criação do
conhecimento na empresa
- (2) Histórias organizacionais
Exemplo um engenheiro tenta convencer um
grupo de técnicos sobre a necessidade de
desenvolver um novo software, alguém da equipe
diz Não podemos fazer isso, quem tentou foi
demitido. .
13Barreiras organizacionais à criação do
conhecimento na empresa
Exemplo funcionários da Xerox adotam
procedimentos de manutenção que não estão
previstos nos manuais. Permitir que os manuais
sejam colocados de lado é parte do processo de
facilitar a criação de novo conhecimento.
14Barreiras organizacionais à criação do
conhecimento na empresa
- (4) Paradigmas da empresa
Esta é a barreira organizacional mais
importante para a criação do conhecimento. Está
intimamente relacionada aos Valores, Missão e
Visão da empresa.
15Fatores promotores de conhecimento nas empresas
(1) Incutir uma visão do conhecimento(2) Gerir
conversações(3) Mobilizar os ativistas do
conhecimento(4) Criar contexto correto(5)
Globalizar o conhecimento local.
16Fatores promotores de conhecimento nas empresas
- Incutir uma visão do conhecimento
- Significa criar uma visão geral do conhecimento
- eficaz na organização e comunicar essa visão
- até que os membros comecem a executá-la.
- É o que a Missão e Visão da empresa poderia
- significar para os funcionários.Exemplo A
missão do Google é organizar as - informações do mundo todo e torná-las
- acessíveis e úteis em caráter universal.
17Fatores promotores de conhecimento nas empresas
(2) Gerir Conversações Descobrir meios para
facilitar a comunicação entre os membros da
organização e também entre os não integrantes da
organização, criando um Ba ou contexto de
comunicação adequado com clientes, fornecedores,
universidades e empresas parceiras. Exemplo
otimização de reuniões de trabalho.
18Fatores promotores de conhecimento nas empresas
(3) Mobilizar ativistas do conhecimento Represe
nta o esforço uma pessoa ou grupo de pessoas que
podem coordenar o processo de criação do
conhecimento e manter o ânimo da
equipe.Exemplo gerentes podem acompanhar e
estimular os funcionários em iniciativas de
inovação na empresa.
19Fatores promotores de conhecimento nas empresas
(4) Criação do contexto correto Relacionado a
estruturas organizacionais que facilitem
relacionamentos e colaboração. Exemplo projeto
de ambientes Ba facilitadores da criação do
conhecimento.
20Fatores promotores de conhecimento nas empresas
(5) Globalizar conhecimento local Relacionado
à distribuição do conhecimento pela empresa ou a
formas de tornar esse conhecimento acessível e
acumulável. Globalizar significa distribuir
conhecimento. Exemplo aproveitar idéias de
fornecedores e expandi-las para outros
fornecedores e outros áreas da empresa.
21Barreiras
Pessoas e Processos
Registro e divulgaçãode dados históricos
Comunicação
Valores e cultura organizacional
Ambientes Ba
Fatores promotoresdo conhecimento novo
22Ferramentasque favoreçam
- Comunicação
- Dados históricos
- Ambientes Ba
- Pessoas e processos
- Valores e cultura organizacional
23FERRAMENTA
Banco de Melhores Práticas
- Base de dados de fácil consulta e atualização
onde as melhores práticasdo dia a dia da
organização estãoarmazenadas
24Banco de Boas Práticas do Ministério da Educação
http//mse.mec.gov.br/index.php?optioncom_zoovie
wbuscaItemid225
25FERRAMENTA
Base de Conhecimentos
- Base de dados de fácil consulta e atualização
onde as experiências de sucesso e fracasso de
projetos passados estão armazenadas
26EXEMPLO
Base de Conhecimentos
Projeto Descrição Atividades Dificuldades
Obs
enfrentadas
27FERRAMENTA
Comunidades de Prática
- Pessoas com os mesmos
- interesses de compartilhar
- conhecimentos e
- informações sobre suas
- atividades diárias,
- dividindo soluções
- para problemas mais
- frequentes.
28CONCEITO
Livro
Inteligência Coletiva
Conceito criado a partir de alguns debates
realizados por Pierre Lévy relacionados às
tecnologias da inteligência. Caracteriza-se pela
nova forma de pensamento através de conexões
sociais que se tornam viáveis pela utilização
da Internet.
29FERRAMENTA
Construção decomunidadesvirtuais
- Ferramentas sociais
- diversas como blogs,
- serviços do tipo
- Facebooks, Twiter
- e outros.
30FERRAMENTA
Blogs
Ferramenta social... Como vimos, um "blog" é
uma página Web de fácil atualização, que
prioriza a troca de idéias entre seu autor e
visitantes que participam de uma discussão.
31EXEMPLO
Blogs
32FERRAMENTA
Orkut
Ferramenta social... Um espaço que facilita o
pensamento e a colaboração. Contempla inúmeras
possibilidades deutilização.
33Orkut para debate de RH
EXEMPLO
34FERRAMENTA
Análise de Redes Organizacionais (ONA) algo
promissorpara Gestão do Conhecimento
35Livro
Repetidamente utiliza ONA (análise de redes
organizacionais) para radiografar o que ocorre
na organização em termos de valores e cultura.
Uma série de consultorias de implantação de
ONAs resultou neste livro.
Só li 2 capítulos...
36Redes Sociais e Análise de Redes Organizacioanais
(ONA)
FERRAMENTA
- 0 conectado pessoas estranhas
- 100 conectadas excesso de conexão resulta em
ineficiência - 30 a 40 o ideal !!
37Análise de Redes Organizacionais (ONA)
- A maioria dos líderes ainda se apóia muito na
estrutura formal ao projetar suas organizações e
implementar estratégias. Por meio do processo de
deslocar caixas e linhas em um organograma
formal, os líderes se sentem dirigindo o
alinhamento e o foco organizacional em relação
aos objetivos estratégicos, mas na realidade não
estão.
38Análise de Redes Organizacionais (ONA)
- Porém quando os líderes empregam uma perspectiva
de redes, podem assegurar que as colaborações
profundas no interior da organização estão
apoiando objetivos estratégicos com o máximo de
eficiência possível.
39Redes Organizacionais
(explícita)
(tácita)
coord
OrganogramaEstrutura formal tradicional que
ilude a compreensão dos fluxos de informação
reais
Percepção de rede possibilita que as
organizações identifiquem oportunidades
/desafios e coordenem respostas apropriadas
40Redes Organizacionais
As redes já existem nas empresas de forma não
declarada (tácita) ! A análise da rede
(ONA)muitas vezes revela falta de alinhamento da
rede com objetivos estratégicos da organização.
41Processo de ONA
FERRAMENTA
- Responder a rede existente está em sintonia
com os objetivos da empresa? - 1º passo inventário cultural percepção dos
valores e das atitudes dos funcionários em
diversas dimensões ( é tácito !!!). - 2º. Passo análise de rede observar a projeção
desses valores e dessas atitudes em rede. - 3º Passo reconfigurar a rede com base nos
objetivos da empresa (aplicar o remédio).
42Redes Organizacionais
- Devem existir dois tipos de famílias de
redes nas empresas - Rede de resposta rotineira- problemas e soluções
bem definidos e previsíveis, trabalho
padronizado.Exemplos companhias de seguro,
centrais de atendimento a clientes. - Rede de resposta personalizada- depende de um
enquadramento do problema e da criação de uma
resolução inovadora.Exemplos escritórios de
consultoria, bancos de investimentos,
desenvolvimento de novos produtos.
43Redes de resposta rotineira
-
- - Enxergar as tarefas operacionais em
rede. - Não gera conhecimento novo !
44Redes de resposta rotineira
Venda
Produção
Entrega
Aplicar processo ONA
45Redes de resposta personalizada
- Desenho da rede, apuração do inventário cultural,
análise da rede, aperfeiçoamento. - Será que estamos alinhados?
46Redes de resposta personalizada
Luciano
Equipe X
José
gerente B
Silva
Paulo
Flavio
Catia
Gerente A
47Exemplos de como iniciar um inventário cultural
- Dirigir aos empregados questões como estas
- Para que serve a sua função?
- O que você faz de mais importante no seu dia ?
- Você vê a relação com seu superior como rígida ou
flexível ? - Você esperaria que a relação com seu subordinado
fosse rígida ou flexível ?
48Sobre Redes Sociais e ONA
- As pessoas estão ligadas em redes não formalmente
declaradas. - Como são e como deveriam ser essas redes, tanto
para as atividades diárias quanto para as
atividades inovadoras, faz enorme diferença. - Inventários culturais e análise dessas redes
poderiam mapear o fluxo de informações e de
colaborações nos departamentos. - Perceber tarefas em rede pode facilitar
enormemente os desafios da Gestão do Conhecimento
49Balanced Scorecard BSC
FERRAMENTA
- Livro clássicoKAPLAN, R. e NORTON, D.A
estratégia em açãoBalanced Scorecard.Rio de
Janeiro Campus, 1997
50Balanced Scorecard BSC
- É mais que um sistema de medidas ou
performance, é um sistema de Gestão. - Habilita as organizações
- a clarear sua visão e estratégia e traduzi-las
em - ações.
- Uma justificativa é que as empresas costumam
considerar - o que não é financeiro como
- algo secundário.
51Balanced Scorecard e Gestão do Conhecimento
Uma empresa que adote BSC tem mais chances de ter
sucesso em Gestão do Conhecimento.
A razão disso é que o BSC é uma ferramenta de
comunicação de estratégia a toda a empresa,
baseia-se na Comunicação e dirige atenção
especial para a perspectiva Aprendizado e
Inovação.
52Balanced Scorecard e Gestão do Conhecimento
Com adoção do BSC os funcionários têm a
possibilidade de julgar suas próprias ações à luz
das estratégias da empresa.
A melhoria do Aprendizado Organizacional
pressupõe que fluxo de informações é fator
motivacional para os empregados.
A melhoria de processos internos é objetivo
comum da Gestão do Conhecimento e do BSC.
53Balanced Scorecard BSC
- Em GC sabemos que o sucesso da companhia depende
de como ela gerencia - o conhecimento quepossui.
- Ferramenta para enxergar o futuro.
54Balanced Scorecard - BSC
- Mapeia a missão e estratégia da empresa
- Apresenta um conjunto de medidas de
desempenho - Utiliza quatro perspectivas interoperantes
- Financeira
- Cliente
- Processos Internos da empresa
- Aprendizado e Inovação
55Balanced Scorecard BSC
- O BSC sugere que a organização seja vista a
- partir dessas perspectivas
- e que, para desenvolver
- medidas, colete dados
- e os analise sob cada perspectiva.
56Balanced Scorecard - BSC
Como criar valor para os acionistas?
Como aprimorar os processos ?
Financeiro
Processos Internos
Visão e Estratégia
Cliente
Aprendizagem e Inovação
Como criar valor para os clientes ?
Como crescer e melhorar ?
57Balanced Scorecard BSC
- Percepção FinanceiraObjetivo sobrevivência,
sucesso, crescimento.Avaliações retorno sobre
o capital, fluxo de - caixa, aumento de
- receita, liquidez,
- redução de custos, rentabilidade.
58Balanced Scorecard BSC
- Percepção Processos
InternosObjetivo competências essenciais,
tecnologias decisivas, processos de
negócios.Avaliações medidas de eficiência de
práticas de - trabalho e processos de produção, índices de
- defeitos, tempo de
- lançamento.
59Balanced Scorecard BSC
- Percepção do ClienteObjetivo aquisição,
- retenção, rentabilidade, satisfação do
cliente.Avaliações participação - no mercado, índices de satisfação,
- relacionamentos com fornecedores, lealdade
- do cliente.
60Balanced Scorecard BSC
- Percepção de
- Aprendizado e Inovação Objetivo melhoria
contínua,gestão do conhecimento, capital
intelectual.Avaliações - empreendedorismo, novas
- idéias e sugestões de funcionários, índice de
- melhoria pessoal
61Balanced Scorecard - BSC
LucratividadeFaturamentoDesempenhofinanceiro
Aumento de vendas Satisfação Fidelização Imagem Pa
rticipação no mercado
Cliente
Financeiro
Aprendizadoe Crescimento
Melhoria contínuaAgilidadeRapidezEficiênciaEfi
cáciaMenores Custos
ProcessosInternos
Gestão do conhecimento Capital Intelectual
62 63Balanced Scorecard BSC
- Cada perspectiva tem
- amarrado a ela uma matriz
- onde se expõe claramente
- Objetivos,
- Indicadores,
- Metas,
- Ações
64Balanced Scorecard
65Exemplo
CHIAVENATO, I. Introdução à Administração. Rio de
Janeiro Campus, 2002.
66Balanced Scorecard - BSC
Stephen Letza recomenda a necessidade de
Evitar minúcias e verificar se as avaliações
estão realmente alinhadas com os objetivos
estratégicos.
Garantir que todas as atividades da empresa
sejamincluídas na Avaliação.
Estar atento aos conflitos uma vez que as
informações se tornam acessíveis a aqueles que
antes não estavam em condições de vê-las.
67Balanced Scorecard BSC
Software gratuito para gerar mapas BSC
Easy Balanced Scorecard Software
http//www.smartdraw.com/downloads/index.htm?WT.sv
llink01
68 Vantagens do BSC Kaplan Norton 1-
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia. 2-
Comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicas. 3- Planejar, estabelecer metas e
alinhar iniciativas estratégicas. 4- Melhorar o
feedback e o aprendizado estratégico.
69Avaliação Obrigatória à distância (AD) da
disciplina Gestão do Conhecimento Parte 3 /
Semana 3 Apresente um plano de utilização de
redes sociais tendo em vista favorecer a criação
de conhecimento novo na empresa. Sugestão faça
na terceira semana de aula. Data final de entrega
das 3 partes (4ª. Parte é opcional) 18 de junho !
69
70Obrigado!Até a próxima semana !