Chapter 1, Heizer/Render, 5th edition

1
Dirección de la Producción Decisiones
estratégicas Capítulo 2 Estrategia de
operaciones para obtener una ventaja competitiva
2
Contenido

• Perfil de una compañía de proyección mundial
  Komatsu
• Determinar la meta y las estrategias
• Meta
• Estrategia
• Lograr una ventaja competitiva a través de las
  operaciones
• Competir en la singularización
• Competir en el coste
• Competir en la respuesta

3
Contenido

• Diez decisiones estratégicas de OM
• Cuestiones de la estrategia de operaciones
• Investigación
• Requisitos
• Dinámica
• Desarrollo y aplicación de la estrategia
• Determinar los factores fundamentales para el
  éxito
• Establecer la organización y dotarla de personal
• Coordinar la OM con otras actividades

4
Objetivos de aprendizaje

• Cuando haya completado este capítulo, debe ser
  capaz de
• Identificar o definir
• Meta
• Estrategia
• Diez decisiones de OM
• Describir o explicar
• Procedimientos específicos utilizados por la OM
  para conseguir conceptos específicos
• Singularización
• Bajo coste
• Respuesta

5
Komatsu

• La empresa
• Productos
• Distribución plantas

6
Estrategias de Komatsu

• 1960 utilizó la licencia de diseños y tecnología
  de otros mejora de la calidad.
• 1970 se convirtió en una empresa internacional,
  consiguió mercados para la exportación, y redujo
  costes a causa del incremento del yen.
• 1980 formó empresas de capital compartido con
  Dresser y fabricó sus productos fuera de Japón.
• 1990 dispuso de la más reciente tecnología para
  mejorar la calidad y reducir costesdio un nuevo
  enfoque a los controles electrónicos de los
  motores.
• 2000 aumentó su presencia en Europa a través de
  sus propiedades y de agrupaciones temporales.

7
Estrategias de Komatsu

• Cada estrategia se determinó teniendo en cuenta
• las amenazas y las oportunidades del entorno.
• Los puntos fuertes y débiles de la organización
  (en relación con el entorno).

8
Meta
9
Ejemplo de meta Circle K

• Como empresa de servicios, nuestra meta consiste
  en
• Satisfacer las necesidades y los deseos
  inmediatos de nuestros clientes, ofreciendo una
  amplia gama de bienes y servicios en diferentes
  localizaciones.

10
Ejemplo de meta Merck

• El objetivo de Merck es proporcionar a la
  sociedad productos y servicios inmejorables
  (innovaciones y soluciones que mejoren la calidad
  de vida de nuestros clientes y satisfagan sus
  necesidades), proporcionar a nuestros empleados
  una tarea llena de sentido, con oportunidades de
  progreso, y dar a los inversores una tasa de
  beneficio inmejorable.

11
Factores que influyen en la meta
Filosofía y
valores
Rentabilidad
Entorno
y crecimiento
Meta
Clientes
Imagen pública
Beneficio para la
sociedad
12
Meta/Estrategia

• Meta hacia dónde se va.
• Estrategia cómo llegar a la meta.

13
Estrategia
14
Proceso de la estrategia
Meta de la organización
Estrategia de mercado
Estrategias del área funcional
Functional Area
Decisiones
de fin./cont.
15
Ventaja competitiva por medio de

• la singularización.
• la primacía del coste.
• una respuesta rápida.
• Mejor, más barato y más interesante.

16
Competir en la singularización

• Singularidad es algo que va más allá de las
  características físicas y del servicio, abarcando
  cualquier aspecto del producto o servicio que
  influya en el valor que los clientes le
  atribuyen.

17
Competir en el coste

• La primacía del bajo coste la mayor ventaja
  desde el punto de vista del cliente.
• Una estrategia de bajo coste no implica un valor
  bajo o una mala calidad.

18
Competir en la respuesta

• Flexible.
• Fiable.
• Rápida.
• Requiere la institucionalización en la empresa de
  la capacidad de responder.

19
Competir en cualquier aspecto

• Probablemente se requiera la institucionalización
  en la empresa de la capacidad de cambiar, o de
  adaptarse.

20
Contribución de OM a la estrategia

Decisiones sobre operaciones
Estrategia específica empleada
Ventaja competitiva
Ejemplos
Producto Calidad Proceso Localización Organización
Recursos humanos Compras Inventario Programación
Mantenimiento
FLEXIBILIDAD
Innovación constante de los nuevos productos Sony
Diseño
Capacidad de Compaq Computer para seguir en el
mercado de computadores personales
Volumen
Servicio sin elementos superfluos de Southwest
Airlines
BAJO COSTE
ENTREGA
Singularización (mejor)
Pizza Hut garantiza el almuerzo en 5 minutos
Rapidez
El efectiva y totalmente a tiempo de Federal
Express
Formalidad
CALIDAD
Respuesta (más rápida)
Sistema de encendido de los productos
automotores de Motorola
Primacía del coste (más barato)
Conformidad
Localizadores de Motorola
Buen Resultado
Servicio postventa de IBM para computadores
centrales
SERVICIO POSTVENTA
Amplia gama de fondos de inversión mobiliaria de
Fidelity Security
AMPLIA GAMA DE PRODUCTO
21
10 decisiones estratégicas de OM

• Planificación de bienes y servicios.
• Calidad.
• Planificación del proceso y de la
  capacidad.
• Localización.
• Organización.
• Recursos humanos y
  diseño del trabajo.
• Compras.
• Inventario.
• 
  Programación.
• 
  Mantenimiento.

22
Planificación del proceso
Personalización a gran escala. Personalización
con mucha cantidad (PC de Dell Computers )
Atención al proceso Lugares de trabajo (Taller de
impresión, cuarto reservado, taller de máquinas,
restaurante alto nivel)
Enfoque repetitivo (modular) Cadena de
montaje (Coches, electrodomésticos, televisores,
restaurantes de comida rápida)
Atención al producto Continuo (Acero, cerveza,
papel, pan)
23
Estrategia de operaciones de dos empresas
farmacéuticas
24
Estrategia de operaciones de dos empresas
farmacéuticas
25
Estrategia de operaciones de dos empresas
farmacéuticas
26
Estrategia de operaciones de dos empresas
farmacéuticas
27
Características de las empresas con alto índice
de ROI

• Alta calidad del producto.
• Buen aprovechamiento de la capacidad.
• Alta eficiencia operativa.
• Baja intensidad de la inversión.
• Bajo coste directo por unidad.

Programa PIMS del Instituto de Planificación
Estratégica
28
Requisitos que influyen en la ejecución de una
estrategia

• La lista de factores debe comprender
• Los puntos fuertes y débiles de los competidores,
  así como los posibles nuevos participantes en el
  mercado.
• Cuestiones actuales y futuras sobre el entorno,
  tecnología, leyes y economía.
• Nociones sobre el ciclo vital del producto.
• Recursos disponibles en la empresa y en la
  función de OM
• Integración de la estrategia de OM en la empresa
  y en otras áreas funcionales.

29
Razones para el cambio de estrategia

• Cambios en la organización.
• Fases del ciclo de vida del producto.
• Cambios en el entorno.

30
Fases del ciclo de vida del producto
Introducción
Crecimiento
Ritmo de crecimiento

Madurez

Declive
31
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Declive
Introducción
Crecimiento
Madurez
Declive
Madurez
Introducción
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o la imagen
de calidad. Fortalecer el segmento de mercado.
Mejor periodo para aumentar la cuota de
mercado. Es vital planear la I D.
Es vital controlar el coste.
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o
la calidad. Los costes competitivos son ahora muy
importantes. Defender la posición en el mercado.
Mejor periodo para aumentar la cuota de
mercado. Es vital planear la ID
Buen momento para cambiar el precio o la imagen
de calidad. Fortalecer el segmento del mercado.
Es vital controlar el coste
Mal momento para cambiar la imagen, el precio o
la calidad. Los costes competitivos son ahora muy
importantes. Defender la posición en el mercado.
Faxes
Faxes.
Estrategia de la compañía / cuestiones
Discos blandos 3 1/2
Discos blandos de 3 1/2
Estrategia de la compañía / cuestiones
Restaurantes para comer en el coche.
CD-ROM
CD-ROM
Restaurantes para comer en el coche
Ventas
Ventas
Internet
Furgoneta
Internet
Impresoras a color
Furgoneta
Impresoras de color
DVD
DVD
Poca singularización del producto. Minimización
de costes. Sobrecapacidad en la
industria. Eliminación de productos que no
proporcionan un margen aceptable. Reducción de
capacidad.
Estandarización. Cambios de producto menos
rápidos menos cambios anuales de
modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente
del proceso de producción. Grandes lotes de
producción. Mejora del producto y reducción de
costes.
La planificación y desarrollo del producto son
vitales. Cambios frecuentes en planificación del
producto y proceso. Lotes de producción
pequeños. Altos costes de producción. Número de
modelos limitado. Atención a la calidad.
Muy importante la previsión. Fiabilidad del
producto y proceso. Posibilidades y mejoras del
producto competitivas. Aumento de la
capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en
el producto. Atención a la distribución.
Standardization Less rapid product changes - more
minor changes Optimum capacity Increasing
stability of process Long production runs Product
improvement and cost cutting
Little product differentiation Cost
minimization Overcapacity in the industry Prune
line to eliminate items not returning good
margin Reduce capacity
Muy importante la previsión. Fiabilidad del
producto y proceso. Posibilidades y mejoras del
producto competitivas. Aumento de la
capacidad. Cambio de tendencia para centrarse en
el producto. Atención a la distribución.
La planificación y desarrollo del producto son
vitales. Cambios frecuentes en planificación del
producto y proceso. Lotes de producción
pequeños. Altos costes de producción. Número de
modelos limitado. Atención a la calidad.
Estrategia de OM / cuestiones
Estrategia de OM / cuestiones
32
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Introducción
Mejor periodo para aumentar la cuota de
mercado. La planificación y desarrollo del
producto son vitales. Cambios frecuentes en
planificación del producto y proceso. Aumento de
la capacidad. Lotes de producción
pequeños. Trabajo de alta calidad. Altos costes
de producción. Número de modelos
limitado. Atención a la calidad. Eliminación
rápida de los defectos de la planificación.

• Estrategia y cuestiones de la empresa
• Estrategia y cuestiones de OM

33
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Crecimiento
Buen momento para cambiar el precio o la imagen
de calidad. Fortalecer el segmento de
mercado. Muy importante la previsión. Fiabilidad
del producto y proceso. Posibilidades y mejoras
del producto competitivas. Cambio de tendencia
para centrarse en el producto. Atención a la
distribución.

• Estrategia y cuestiones de la empresa
• Estrategia y cuestiones de OM

34
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Madurez

• Estrategia y cuestiones de la empresa
• Estrategia y cuestiones de OM

Mal momento para cambiar la imagen, el precio o
la calidad. Los costes competitivos son ahora muy
importantes. Defender la posición en el mercado
con un nuevo enfoque de la organización y de la
distribución. Estandarización. Cambios de
producto menos rápidos menos cambios anuales de
modelo. Capacidad óptima. Estabilidad creciente
del proceso de producción. Trabajo de baja
calidad. Grandes lotes de producción. Mejora del
producto y reducción de costes. Atención a la
necesidad de compromisos de planificación.
35
Estrategia y conceptos durante el ciclo de vida
del producto
Declive
Es vital controlar el coste. Poca
singularización del producto. Minimización de los
costes. Sobrecapacidad de la industria. Eliminació
n de productos que no proporcionan un margen
aceptable. Reducción de capacidad.

• Estrategia y cuestiones de la empresa
• Estrategia y cuestiones de OM

36
Desarrollo y ejecución de la estrategia

• Determinar los factores fundamentales para el
  éxito.
• Establecer la organización y dotarla de personal.

37
Proceso del análisis DAFO

• Análisis del entorno

• Determinar la meta empresarial

• Elaborar una estrategia

38
Análisis DAFO para desarrollar una estrategia
Meta
O
portunidades
F
ortalezas
externas
internas
Estrategia
D
ebilidades
menazas
A
internas
externas
Ventaja
Competitiva
39
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado.
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Pocos empleados, pero productivos.
Ventaja competitiva bajo coste
Aprovechamiento del avión al máximo.
Vuelos regulares frecuentes y fiables.
Flota estandarizada de aviones Boeing 737.
40
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado.
Asientos no asignados. Sin traslado de
equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No
hay comidas.
41
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
Menores gastos de embarque en aeropuertos
secundarios. El mayor número de vuelos reduce
tiempos muertos del empleado entre vuelos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
42
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos
del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada
ciudad, reduciendo así en la misma los costes
administrativos.
Vuelos regulares frecuentes y fiables
43
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo
de avión. Se requiere un menor inventario de
mantenimiento, porque sólo hay un tipo de
avión. Las excelentes relaciones de suministro
con Boeing han ayudado a la financiación.
Flota estandarizada de aviones Boeing 737
44
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
La flexibilidad de los empleados y los planes
estándar ayudan a la programación. Contratos
sindicales flexibles. Personal de mantenimiento
especializado en un tipo de avión. 20 minutos de
carga y descarga.
Aprovechamiento del avión al máximo
45
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato
según actitud luego entrenamiento. Alta
indemnización a empleados. Empleados con poderes
delegados. Máquinas expendedoras de billetes.
Pocos empleados, pero productivos.
46
Mapa de actividades de la ventaja competitiva de
bajo coste de la Southwest Airlines
Servicio de pasajeros educado, pero limitado.
Pocos empleados, pero productivos.
Viajes de corto recorrido, sin escalas,
normalmente a aeropuertos secundarios.
Ventaja competitiva bajo coste.
Aprovechamiento del avión al máximo.
Vuelos regulares, frecuentes y fiables.
Flota estandarizada de aviones Boeing 737.
47
Regal Marine

• La empresa.
• Estrategia.
• Producción.
• Principales Competidores.

48
Regal Marine La Empresa

• Regal Marine Industries, Inc es una empresa con
  sede en Orlando, Florida, y tiene una segunda
  planta en Valdosta, Georgia. Aunque son más
  conocidos por sus productos, han desarrollado una
  sólida reputación como una de las principales
  creadoras de puestos de trabajo.
• Es una empresa de clase mundial, dedicada a la
  producción de barcos de lujo desde hace más de 36
  años, utilizando las técnicas más novedosas,
  combinadas con las técnicas tradicionales
• Regal promueve un ambiente familiar y alenta el
  desarrollo personal.

49
Regal Marine Producción

• Ofrece a sus clientes una gran variedad de barcos
  y yates de lujo, permitiendo a los clientes tener
  una amplia gama de productos y un contacto
  directo con ellos.

• Además, cuenta con una amplia plantilla de
  trabajadores para que el estado de los barcos sea
  siempre el óptimo.

50
Regal Marine Estrategia
51
Regal Marine Estrategia

• Han seguido una estrategia basada en tres campos
  de acción
• de diferenciación con respecto al resto de
  competidores realizan productos innovadores, que
  ninguno de sus rivales es capaz de crear, ganando
  así mayor número de clientes.
• Rápida respuesta sí el cliente quiere un
  producto con la máxima rapidez, el objetivo de
  Regal es hacer que no se sienta decepcionado.
• Abaratamiento del producto se han tomado medidas
  para abaratar el coste de los productos,
  manteniendo la calidad.

52
Regal Marine Objetivos

• El objetivo de Regal es trabajar para el cliente
  invirtiendo en él todo su tiempo, esfuerzo y
  dinero. Hacer que el cliente se sienta cómodo.
• Gracias a esta estrategia, consiguen captar más
  clientes que el resto de sus rivales.

53
Regal Marine Competidores

• Debido a que Regal se dedica a un sector muy
  exclusivo, tanto las estrategias de mercado como
  su ejecución son muy importantes para conseguir
  mayor número de clientes que sus rivales.
• Entre ellos podemos destacar Absolute, Pershing,
  Lagoon entre otros.