1. Business Process Management

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1. Business Process Management

• Por qué modelar procesos ?

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Fuente
Kapitel 2 in Geschäftsprozessintegration mit
SAP-Technologien Fallstudien zur Steuerung von
Wertschöpfungsprozessen entlang der Supply
Chain Von Funk, B., Marx Gómez, J., Niemeyer, P.,
Teuteberg, F. Autor dieses Chapters Prof. Dr.
Frank Teuteberg, Universität Osnabrück
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1.0 Caso de Estudio Introductorio (1)

• Situación La industria de gas y petróleo está en
  todo el mundo frente al problema de una falta de
  mano de obra calificada para llevar a cabo la
  extracción de petróleo. Esto se combina con la
  creciente demanda y el agotamiento y de las
  fuentes. Esto ha llevado a que muchas fuentes
  accesibles sean cerradas Aquí se requiere un
  conocimiento especial. Los nuevos empleados
  necesitan ser rápidamente incorporados en esta
  rama que requiere de un conocimiento intensivo,
  lo que se ve dificultado por fluctuaciones en el
  empleo de la mano de obra

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Caso de Estudio Introductorio (2)

• Desafío Para maximizar las inversiones en los
  planes de ejecución de la extracción de gas y
  petróleo se requieren procesos de negocio
  altamente estandarizados. En la puesta en marcha
  de los proyectos hay mucha rotación de personal
  ya que es levantado por otras firmas. Por ello,
  los trabajos son llevados a cabo por teams de
  personal independientes entre ellos que deben
  conducir a una meta común. Para ello se necesita
  una buena documentación de los trabajos
  realizados.

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Caso de estudio introductorio (3)

• La solución La empresa Stuart Wright ha usado un
  software EPC (Enterprise Process Center) en el
  cual se modelaron los métodos de trabajo, las
  tareas y el flujo de información. Todo el proceso
  se representó como una carta de procesos con
  entradas, salidas, documentos descriptivos y las
  personas responsables. Con esto el proceso pudo
  ser llevado a cabo reiteradamente
  independientemente de quien llevaba a cabo que
  tareas

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Caso de estudio introductorio (4)

• Ventajas a través de la estandarización del
  flujo de trabajo fue posible asegurar el
  conocimiento de los empleados. Esto desactivó e
  problema de la fluctuación de personal para la
  compañía ya que ahorró mucho en costos de
  entrenamiento. Así mismo se facilitó la
  cooperación entre los distintos grupos de
  trabajos ya que todos tenían acceso a la misma
  documentación de las actividades del proceso

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Ejemplo de la documentación de un proceso
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1.1 Metas de la Administración de Procesos de
Negocios y el Modelado de Procesos

• Preguntas centrales del BPM quien (actores)
  hace qué (actividades) cuándo (secuencia
  temporal) y para qué (metas de la empresa
• Para ello es necesario (entre otras cosas)
• Identificar los procesos del negocio
• Planificar, dar forma y modelar los procesos
• Documentar el curso de los procesos
• Representar los procesos con roles definidos,
  permisos y objetos de información necesarios
• Definir las interfaces entre los procesos
• Llevar a cabo un cálculo de costos orientado a
  los procesos
• Monitorear de procesos
• Hacer benchmarking de procesos internos y
  externos
• Realizar un continuo perfeccionamiento de los
  procesos

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Importancia del modelado de procesos

• Gartner Inc. (investigación de mercados) Cerca
  del 40 del tiempo de un proyecto en el área de
  BPM se dedica a la construcción de modelos de
  procesos
• En 2008 Gartner declara que el modelamiento de
  procesos es una de las tareas estratégicas más
  importantes de una empresa

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Resultados Principales del BPM

• Documentación de los procesos de negocio de la
  empresa
• La preparación de una mejoría en los procesos de
  negocio a través de la reestructuración
• Obtener conocimiento de las estructuras de una
  organización a través de un análisis de los
  procesos existentes para introducir nuevas
  estructuras, flujos, externalizar procesos, etc.
• Preparación de la automatización de los procesos
• Determinación de medidas de los procesos -gt
  Benchmarking
• Definición de Service Level Agreements -gt
  Outsourcing
• Definición de Benchmarkings externos e internos
  entre partes de la organización, socios de
  negocios y competidores
• Documentación de Best Practices en forma de
  modelos de referencia

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1.2 Algo de historia

• Adam Smith (1776) enuncia las bases de la
  división del trabajo al mostrar las posibilidades
  de la transición a una producción mecanizada en
  una empresa grande y cómo esto tiene
  repercusiones positivas en la productividad y la
  fuerza de trabajo. Analiza el trabajo individual
  y la coordinación para mejoramiento de la
  operación de la empresa
• Taylor (1911) desarrolla la idea de la división
  del trabajo(Taylorismo)
• Henry Ford (1913)demuestra en la práctica la
  eficiencia de este concepto. Inventa el trabajo
  con líneas de trabajo automatizadas y los ciclos
  de producción para la producción en masa

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Historia (2)

• La ciencia se aboca largo tiempo al estudio de la
  organización interna de la empresa, lo que lleva
  a una enajenación del cliente y pérdida de
  flexibilidad
• Nordzeik (1932) es el primero en hablar de
  organización de procesos y hace notar la
  necesidad de orientar la empresa a los procesos
  La empresa es en realidad un proceso continuo,
  una cadena de suministro sin interrupciones.
  ...en todo caso se busca la estructura clara
  de un proceso
• Nordzeik introdujo distintos tipos de diagramas
  workflow para la división del trabajo, para el
  curso de las actividades, etc.
• En su trabajo identifica la secuencia de tareas y
  relaciones temporales entre las tareas como los
  elementos principales del análisis de procesos.

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Historia (3)

• A comienzos de los 90 formulan Hammer y Champy el
  enfoque de Business Reengineering donde los
  procesos de negocios son reestructurados para
  obtener mejores resultados (Rendimiento,
  servicios, costos, calidad , tiempo)
• Este enfoque es criticado porque parte del
  supuesto que se trabaja sobre una tabla rasa
• Reengineering puede ser muy difícil de
  implementar en organizaciones maduras o que no
  cuentan con grandes recursos de tiempo, personal
  o financieros.

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Historia (4)

• Desde mediados de 90 se cuentan con estándares
  (de comunicación) facilitando la
  interoperabilidad y la integración de sistemas de
  Workflow con otros sistemas de la compañía
• Enfoques y notaciones como el Lenguaje Unificado
  de Modelamiento UML fueron desarrollados (Broich)
• El desarrollo de XML y la tecnología de Web
  Services hacen posible la implementación de
  procesos de negocios entre diferentes empresas.
• Los esfuerzos de integración actuales se centran
  principalmente en la interoperabilidad de los
  sistemas
• Business Process Execution Language for Web
  Services
• Web Service Choreography Description Language

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1.3 Conceptos Básicos del BPM

• Business Process (BP o Proceso de negocio)
• Champy (1995) Definimos un proceso de negocio
  como un conjunto de actividades para las que uno
  o más insumos se necesitan para crear un valor
  para el cliente
• Staud (2006) proceso de negocio consiste en una
  secuencia contigua completa de las actividades
  necesarias para el cumplimiento de una tarea
  operativa.
• Becker (2004) secuencia de actividades cerrada,
  coherente en el tiempo, necesarias para el
  procesamiento de un objeto del negocio de la
  empresa
• Norma DIN 19222 una unidad de pasos relacionados
  en un sistema donde se transforma, transporta o
  almacena materia, energía o información

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Más sobre Business Processes (BPs)

• Ejemplos típicos otorgamiento de un crédito en
  un banco, realización de un cometido en una
  empresa productiva.
• Los BPs persiguen una (o más) meta(s) que se
  derivan de las metas de la empresa (por ej. De la
  planificación estratégica)
• Los BPs se pueden dividir en sub-tareas
• Las sub-tareas son llevadas a cabo por empleados
  pertenecientes a distintas unidades de la
  organización
• Los BPs requieren el uso de recursos de la
  empresa
• Un BP puede comprometer varas divisiones de la
  empresa siendo generalmente transversal a la
  estructura organizacional clásica.
• Los BPs requieren de objetos de información (por
  ejemplo, una confirmación de un pedido) para su
  realización

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Business Process Management (BPM, administración
de procesos de negocio)

• (Bucher, 2009) BPM es un concepto de
  administración integral que comprende el análisis
  y supervisión, así como la construcción y uso de
  modelos conceptuales del desarrollo de los
  negocios de una empresa o administración.
• BPM se ocupa especialmente de identificar,
  planificar, estructurar, modelar, documentar,
  monitorear, dirigir y continuamente mejorar los
  BPs
• BPM sirve a la estructuración de la organización
  y sus sistemas de aplicaciones computacionales de
  la perspectiva del desarrollo de los procesos de
  la empresa
• Las tareas especificadas se ejercen en forma
  continua y periódica.

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Busines Process Modelling (BPMO modelamiento de
procesos de negocios)

• BPMO comprende todas las actividades que implican
  la construcción de modelos de procesos de
  negocios.
• Para ello se emplean modelos de información que
  apoyan el proceso de creación orientado a los
  procesos que actúan como repositorios de
  información y medios de comunicación
• Los modelos de información empleados representan
  los hechos económicamente relevantes para la
  estructuración de la organización y sus sistemas
  de información

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Definición de Modelo de Proceso

• No hay una definición unitaria en la literatura,
  aunque se distinguen 3 características de ellos
• Representación Los modelos muestran un sistema
  real (parte de él) a través de sus relaciones.
• Simplificación los modelos abstraen los detalles
  del mundo real simplificando la parte
  representada.
• Programación El modelamiento persigue un fin
  pragmático. Hay una meta asociado a ello

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Una definición interesante

• Schütte (1998) Es el resultado de la actividad
  de un modelador que declara a través de un
  lenguaje una representación de parte de la
  realidad que para el usuario del modelo resulta
  relevante en una cierta situación
• Elementos importantes de esta definición
• Una representación de la realidad que solo puede
  hacerse explícita a través de un modelador
• Es resultado de una tarea de estructuración
  relacionada con un problema específico
• Usa un lenguaje

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Business Process Reengineering (BPR reingeniería
de procesos de negocio)

• Staud (2006) BPR describe un enfoque que
  contempla la restructuración radical de los BPs
  sobre la base de una pronunciada orientación al
  cliente.
• El término re-ingeniería aclara que primeramente
  se trata de un método de las ciencias de la
  ingeniería en el cual el uso de métodos y modelos
  juega un rol central
• Cuando es necesario un cambio radical en los
  procesos analizados, los enfoques de
  Administración del Cambio serán importantes en el
  proceso

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2. Fases en los BPMs

• Es un proceso continuo, cíclico
• No está vinculado a un método de proceder
  específico pero se han establecido enfoques con
  fases típicas de los proyectos de organización
• Preparación
• Investigación previa
• Investigación Principal (levantamiento estado
  actual, análisis estado actual, concepción del
  estado futuro)
• Implementación (cambio)
• Evaluación
• Esto se basa en la estrategia basada en el cliclo
  Do-Act-Check de Deming (1982) sobre el cual se
  basan muchas propuestas de ciclos de BPM

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Ciclo de vida del BPM como un proceso de
mejoramiento continuo
Análisis
Modelamiento
Funcionamiento Y Monitoreo
Validación
Proceso de negocio
Verificación Y Aprobación
reingeniería
Implementación computacional
Implementación organizacional
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Elementos principales

• Actividades de Análisis, modelamiento,
  Validación, (re)engineering, implementación a
  nivel de organización y de software,
  verificación, puesta en marcha y monitoreo
• Es un proceso de mejoramiento continuo
• Realimentación de una etapa posterior a una
  anterior se representa por las flechas en el
  ciclo interior
• Actividades acompañantes Control de Procesos,
  Administración del Cambio y Administración de
  Proyectos
• Condiciones de borde Visión de la empresa,
  estrategia de la empresa, Visión de la IT.

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A) Etapa de Análisis

• (allweyer, 2005) Meta inspeccionar los BP
  actuales de la empresa para descubrir puntos
  débiles y sus potenciales mejoras, su orientación
  a al valor así como su contribución al aumento de
  la creación de valor para alcanzar las metas de
  la empresa.
• Identificar y analizar Procesos de Negocio
  susceptibles de ser mejorados. Puede tratarse de
  procesos existentes o que están siendo
  planificados

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Cómo identificar estos procesos ?

• Probar los BPs en relación al logro de sus metas
  (por ejemplo, en cuanto a costos, tiempo,
  rendimiento, calidad)
• Simular los procesos sobre la base de modelos del
  proceso, contabilidad de costos
• Disrupciones en el medio y/o sistema usado
  generalmente elevan los costos y los tiempos -gt
  ver dónde se produce
• Un objetivo primario bien general puede ser
  lograr en el menor tiempo posible la mejor
  calidad
• Ver conflictos entre metas parciales reducción
  del tiempo, reducción de costos, maximización del
  uso de los recursos disponibles, mejoramiento de
  la calidad del producto
• Ojo con los ahorros a largo plazo matrial y
  energía, tiempos inactivos, etc.

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Consideraciones del pre-análisis

• El pre-análisis permite hacer un levantamiento
  del sistema en su estado actual
• Es necesario una documentación completa de los
  procesos en cuestión para iniciar la generación
  de alternativas
• La participación de los trabajadores,
  responsables, expertos en el ramo y
  administradores del proceso es altamente deseada
• Tiene varias desventajas (costos, tiempo,
  dificultad)
• A pesar de sus desventajas el pre-análisis es de
  mucha utilidad

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Preguntas centrales que son objeto de la
identificación de los procesos problemáticos

• A que grupo de clientes (segmento del mercado)
  quiere orientarse la empresa?
• Cuáles son los requerimientos, necesidades,
  expectativas de los clientes?
• Con qué productos/servicios esperan contar los
  clientes hoy/mañana?
• Cuán satisfechos están los clientes con los
  productos/servicios ofrecidos hoy?
• dónde radican las ventajas competitivas de la
  empresa?
• Qué competencias juegan hoy/mañana un rol
  decisivo?
• Qué estrategia de competencia debe ser seguida?

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Puntos de partida para la identificación de
procesos según Sesselmann

• Fortalezas y debilidades de las actividades
  individuales de los procesos
• Metas de calidad
• Expectativas de los clientes
• Identificación de trabajos repetitivos
• Cambios de puestos/departamento frecuentes
  durante el desarrollo
• Tiempos ociosos
• Tiempo total de procesamiento
• Quiebres de sistemas (pasar de un sistema a otro
  dentro del proceso) y medios (pasar de un medio
  de almacenamiento de info. , p.ej. electrónico, a
  otro, p.ej. análogo)

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Enfoque Top-down

• El enfoque Top-down parte considerando la
  estrategia de la empresa.
• Las áreas de negocio, grupo de clientes,
  requerimientos de clientes, la estrategia de
  competencia y las competencias centrales de la
  empresa definen el punto de partida para
  identificar los procesos.
• Se derivan qué procesos son necesarios para
  alcanzar las metas de la empresa.
• Primero se identifican los procesos primarios
  procesos centrales y sus sub-procesos.
• En seguida se establecen los procesos
  secundarios, que se orientan a los requerimientos
  de rendimiento de los procesos primarios.
• Más tarde se realiza el desglose más detallado en
  pasos de proceso, pasos de trabajo y actividades
  en procesos operativos de planificación.
• El resultado es el modelo de los procesos como
  deberían ser, sin tomar en cuenta cómo son en la
  actualidad

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Enfoque Bottom-up

• El enfoque bottom-up parte de del nivel más bajo
  de los procesos funcionando actualmente en la
  organización.
• Las actividades atómicas se agrupan en procesos
  más agregados según sus características técnicas
  de curso (flujo), información o también cálculo
  de costos.
• Primeramente esto nos llevará a tener documentada
  la situación actual
• Se analizan las funciones documentadas para ver
  cómo se pueden hacer más eficiente/efectivamente
  según lo visto anteriormente.
• Bottom-up o top-down ?

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Desarrollo de una Visión de Procesos

• Todo lo que el cliente no va tomar en cuenta es
  despilfarro
• Tener presente como idea principal keep it
  simple
• Tiempos de transporte y de espera así como
  utilización de la capacidad ofrecen oportunidades
  de mejoramiento
• Es útil usar instrumentos de simulación para
  desarrollar una visión de procesos ya que se
  pueden fácilmente encontrar puntos de acumulación
  y/o de espera
• Debe investigarse qué actividades pueden ser
  realizadas por otros en forma más eficiente o
  efectiva -gt outsourcing
• El rediseño debe afectar a las actividades que se
  realizan más frecuentemente o que son más
  intensivas en el uso de recursos
• Analizar la posibilidad de integración de
  funciones apoyada por tecnologías de la
  información.
• Deben integrarse elementos de control de calidad
  (p.ej. Benchmarking)
• Se deben comparar con procesos de referencia
  (Best Practices)

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B) Modelado en detalle del sistema actual

• El objeto de esta fase es mostrar el estado
  actual de la empresa con la meta de identificar
  las distintas interfaces entre los procesos
  además de obtener una visión de su complejidad
  (Allweyer, 2005).
• El modelo puede representarse de distintas
  maneras
• Representación tabular
• Descripción textual
• Esquema gráfico sin seguir un lenguaje específico
• Modelo gráfico sobre la base de una notación
  específica

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C) Validación y re-ingeniería

• Posibilidades de mejoramiento
• Cambiar el orden de los procesos
• Incorporar un procedimiento nuevo que pueda
  mejorar la eficiencia de todo el proceso
• Eliminar procesos que no generen valor al proceso
• Sobreposición (overlapping) partir una
  actividad cuando la anterior no termina
  totalmente para acortar tiempos
• Aunar procesos en uno solo para evitar las
  interfaces entre las actividades (fuente de
  demora)
• Paralelizar procesos donde sea posible
• Estandarización documentación, reglamentación de
  recursos. Ojo no perder flexibilidad
• Automatización Reducción de complejidad
  incorporando tecnología computacional

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Ejemplo de Dell Computer

• Un interesante ejemplo de reingeniería es la
  experiencia realizada por Dell Computer, un
  fabricante de hardware computacional en USA
• Funciones, que antes eran llevadas a cabo por el
  comercio de gran escala y detallista fueron
  reemplazadas en 1996 por medio del desarrollo de
  un sitio internet de venta directa
• En el año 2000 las ventas diarias por medio del
  sitio internet llegaron a 5 Millones de
  US-Dollar.
• Fuente http//de.wikipedia.org/wiki/Dell

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D) Implementación de los nuevos procesos

• Se deben tomar medidas organizadoras para
  implementar el cambio -gt Change Management
• Motivación de los empleados por llevar a cabo el
  cambio (introducción de nueva tecnología es
  muchas veces resistida)
• Expectativas del cambio ahorro de costos,
  racionalización del flujo de trabajo,
  acortamiento del tiempo de procesamiento,mejora
  de la calidad del proceso, fortalecimiento de
  relaciones con los clienteso un aumento de cuota
  de mercado
• El resultado del diseño de los nuevos procesos es
  el desarrollo de nuevos, mejores procesos de
  negocio donde la organización de los procesos
  nuevos no debe orientarse a los antiguos sino a
  los servicios que realmente son requeridos
  (allweyer, 2005)

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E) Implementación Organizacional

• En esta etapa se analizan los componente
  organizacionales y la influencia de la
  organización sobre los procesos de negocio.
• Aquí se identifican los puntos débiles que atañen
  a los tomadores de decisiones y responsables de
  los procesos.
• Hay demasiadas jerarquías que restrinjan la
  responsabilidad propia de los empleados de modo
  que afecte negativamente la motivación?
• Esto puede dar origen a un fuerte adelgazamiento
  de los procesos (empoderar al que realiza la
  tarea puede requerir de menos procesos de
  control).
• Analizar si la carga de trabajo para los
  empleados es adecuada
• Analizar si la introducción de sistemas de
  incentivos puede elevar la motivación de los
  empleados

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F) Implementación Computacional

• En esta etapa se analiza el modelo para verificar
  si hay áreas problemáticas por falta de soporte
  de información y conocimiento
• Analizar faltas de funcionalidades en los
  sistemas computacionales actuales o
  almacenamiento de datos redundante o insuficiente
  en los sistemas disponibles (puede significar
  demoras en el ingreso de datos, rupturas de
  medio, diferentes interfaces, datos
  inconsistentes
• Interfaces incompatibles (datos, comunicación)

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G) Verificación y aprobación

• Análisis por benchmarking
• Se comparan los números característicos que se
  obtienen de los procesos diseñados con los de
  otros reconocidamente buenos (best práctices)
• Simular para ver si los procesos cumplen los
  criterios previamente determinados

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H) Process Controlling

• Apenas se pone en marcha-gt monitoreo continuo.
• Averiguar si en la realidad se alcanzan los
  valores diseñados
• Monitoreo manual o automático ?
• Usar Business Intelligence Methods ? (data
  warehousing)

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Activdad 1

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• cuál es la solución ?
• Describa el(los) proceso(s) que aparece(n)