GOUVERNANCE ET GESTION DES ORGANISATIONS DE L

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GOUVERNANCE ET GESTION DES ORGANISATIONS DE
LÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE

• par
• Fredrick O. Wanyama,
• School of Development Strategic Studies,
• Maseno University, Kenya.

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DÉFINIR LES PRINCIPAUX CONCEPTS

• Gouvernance
• Exercice de lautorité pour orienter
  lutilisation des ressources à des fins de
  services utiles à la société
• Gestion
• Organisation et coordination des efforts déployés
  pour mener à bien les activités prescrites pour
  atteindre les objectifs escomptés
• Intervention de personnels de planification,
  dorganisation, dencadrement et de supervision
  pour mener les activités qui permettront
  datteindre les objectifs

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DISTINGUER LES CONCEPTS

• La gouvernance définit le cadre des activités
  organisationnelles à mener pour atteindre les
  objectifs
• La gestion traite de la mise en œuvre de ces
  activités organisationnelles au quotidien
• La gouvernance dépasse la gestion, puisquelle
  instaure les politiques qui orientent cette
  dernière
• Quelle est la nature de la gouvernance et de la
  gestion au sein des organisations de l'économie
  sociale et solidaire ?

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GOUVERNANCE ET GESTION DANS LES ENTREPRISES
CAPITALISTES

• Séparation des fonctions de gouvernance et de
  gestion
• Les propriétaires (actionnaires) exercent les
  fonctions de gouvernance
• Fixer des objectifs pour lentreprise
• Instaurer des politiques pour atteindre ces
  objectifs
• Les personnels dencadrement employés par les
  propriétaires en tant quagents, exercent les
  fonctions de gestion
• Planifier, organiser, encadrer et superviser la
  mise en œuvre des activités visant à atteindre
  les objectifs

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GOUVERNANCE ET GESTION DANS LES ORGANISATIONS DE
L'ÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE

• Il nexiste pas de frontière claire entre les
  fonctions de gouvernance et de gestion dans la
  plupart des organisations de léconomie sociale
  et solidaire.
• POURQUOI ?
• Celles-ci sont dirigées selon les principes
  suivants
• Adhésion ouverte et volontaire les membres sont
  libres de rejoindre lorganisation et de la
  quitter
• Autonomie lorganisation est créée par un
  groupe de personnes qui la dirigent sans
  influence publique ou privée

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• Propriété collective de diverses parties
  prenantes membres, salariés, bénéficiaires,
  bailleurs de fonds, etc.
• Gouvernance démocratique association de
  plusieurs parties prenantes (voire toutes) au
  processus décisionnel
• Le pouvoir décisionnel nest pas proportionnel à
  la participation au capital  un membre, une
  voix 
• Dans quelques petites organisations de l'économie
  sociale et solidaire, les membres alternent entre
  les fonctions de gouvernance et de gestion

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• Dans certains pays, les cadres juridiques
  prévoient une séparation des fonctions de
  gouvernance et de gestion dans les organisations
  de l'économie sociale et solidaire
• Les pays anglophones dAfrique ont adopté des
  réglementations sur les coopératives à cet effet
• Les principes de fonctionnement, la taille des
  organisations et le contexte de leurs activités
  donnent lieu à trois modèles de gouvernance et de
  gestion
• lautogestion
• la gestion collective
• la gestion hiérarchique

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MODÈLE DAUTOGESTION

• Tous les membres appliquent des règles et
  procédures négociées fondées sur laction
  collective et le contrôle social pour mener les
  activités organisationnelles
• Les structures de solidarité sont utilisées pour
  générer des biens et services pour les
  membres/parties prenantes
• Chaque membre assume des responsabilités de
  gouvernance et de gestion de lorganisation
• Structure non hiérarchique rotation de tous les
  membres aux fonctions de gestion, dencadrement,
  dexécution, dutilisation, etc.

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Rôles des membres dans lautogestion
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MODÈLE DE GESTION COLLECTIVE

• Partage des responsabilités de gouvernance et de
  gestion entre les membres, sans préjudice du
  pouvoir de contrôle de chacun
• Lexécution dune fonction donnée naccroît pas
  lautorité dun membre sur les autres
• Structure non hiérarchique courante dans
  lautogestion
• Les membres contribuent à la gouvernance et à la
  gestion en exerçant diverses fonctions

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Modèle de gestion collective
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• Les fonctions de direction sont négociées et
  décidées par tous les membres
• Les fonctions sont attribuées par un simple
  processus délection ou par une sélection en
  fonction des compétences
• Les fonctions de direction sont considérées comme
  un service aux membres, qui sont tous égaux
• Un dirigeant est  premier parmi ses pairs  il
  ne commande pas les autres mais consulte,
  facilite, etc.
• Tous les membres participent collectivement à la
  gouvernance et à la gestion, en assumant des
  fonctions différentes mais en exerçant un pouvoir
  de contrôle

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GESTION HIÉRARCHIQUE

• Naît du cadre juridique ou des exigences
  defficacité et de compétitivité des
  organisations de l'économie sociale et solidaire
• Cadre juridique la loi fait la distinction
  entre les fonctions de gouvernance et de gestion
  au sein des organisations de l'économie sociale
  et solidaire
• Les organisations de l'économie sociale et
  solidaire sont considérées comme des associations
  de personnes, mais aussi comme des entreprises à
  gérer comme toute autre activité commerciale
• La séparation des fonctions de gouvernance et
  gestion permettrait daccroître lefficacité
• Les membres (côté associatif) exercent les
  fonctions de gouvernance tandis que le personnel
  embauché (côté commercial) se charge de la gestion

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• Le résultat ? Une structure de gestion
  hiérarchique
• Les membres constituent lautorité décisionnelle
  suprême au travers de lassemblée générale
• Un conseil ou comité de gestion élu par les
  membres est chargé de la mise en œuvre des
  politiques
• Le conseil ou comité de gestion embauche du
  personnel pour la gestion quotidienne de
  lorganisation
• Le personnel dencadrement rend des comptes au
  conseil ou au comité par le biais du plus haut
  responsable hiérarchique

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Modèle de gestion hiérarchique
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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES DANS LES
ORGANISATIONS DE LÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE

• Processus de recrutement, de formation et de
  motivation des personnes afin de favoriser la
  réalisation des objectifs de lorganisation
• Les pratiques de gestion des ressources humaines
  varient selon le modèle de gestion de
  lorganisation
• Autogestion
• Aucune évaluation des besoins en effectifs les
  membres se chargent de tout
• Autonomie pas de recrutement
• Pas de formation formelle les organisations de
  l'économie sociale et solidaire font confiance à
  lingéniosité des membres
• Les membres améliorent les résultats grâce à leur
  conscience personnelle et à une réflexion
  permanente sur leur performance
  auto-supervision
• Lorganisation devient un  centre
  dapprentissage  qui forme ses membres-employés
• Les biens et services font partie de la
  rémunération celle-ci nest pas que financière

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• Gestion collective
• Les fonctions sont entièrement assurées par les
  membres/parties prenantes pas de recrutement de
  personnel
• Pas de formation formelle les pairs apportent
  leurs compétences
• Lauto-supervision et la conscience personnelle
  permettent une auto-évaluation et donc, une
  amélioration de la performance
• La responsabilité collective a pour corollaire
  une pression des pairs pour que le travail soit
  fait
• La motivation vient non seulement du salaire,
  mais aussi des biens et services produits et de
  la pression des pairs

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• Gestion hiérarchique
• Comme dans les entreprises capitalistes, les
  besoins en effectifs sont évalués
• Recours à un processus de recrutement
  professionnel selon une procédure classique
  descriptif de poste, annonce, présélection,
  entretien et sélection
• Formation de personnel au Kenya, en Tanzanie et
  au Royaume-Uni, par exemple, des universités
  coopératives forment les personnels et membres
  des coopératives
• La rémunération est calée sur les tarifs du
  marché
• Des salaires trop bas ont entraîné une forte
  rotation de personnels qualifiés et compétents

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GESTION DES RESSOURCES

• Ressources dorigine variée
• Acquisitions de parts par les membres
• Cotisations périodiques des membres
• Contributions matérielles des membres
• Bénévolat
• Dons philanthropiques ou legs
• Retours sur les biens et services fournis à tous
• Subventions des gouvernements locaux et nationaux
• Aide au développement des pays industrialisés aux
  pays du sud
• Comment les organisations de l'économie sociale
  et solidaire garantissent-elles une bonne
  utilisation des ressources ?

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Comptabilité

• Recueillir, rassembler, notifier et archiver des
  informations sur les activités et ressources
  dune organisation (pour étayer la prise de
  décision)
• Diverses pratiques comptables dans les
  organisations de l'économie sociale et solidaire
  
• Autogestion gestion collective
• Utilisation de règles comptables simples pour
  répertorier des transactions comme les ventes,
  les achats, les paiements et les recettes
• Archivage des comptes rendus des réunions en tant
  que rapports de leurs activités
• Appui sur la mémoire individuelle pour générer
  des informations sur les activités et ressources
  et faire rapport sur celles-ci
• Pas dinformation précise sur lactif et le passif

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• Gestion hiérarchique
• Utilisation de normes comptables internationales
  pour faire rapport régulièrement sur lactif et
  le passif aux membres
• Documents utilisés
• Rapports de recettes
• Rapports de dépenses
• Budgets annuels
• Rapports sur les écarts financiers
• Projections de coûts
• Actif et passif
• États financiers (compte de résultat, bilan, état
  des flux de trésorerie, etc.)

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Audit

• Évaluation des procédures opérationnelles et
  financières dune organisation pour vérifier leur
  exactitude et leur validité et déterminer si
  elles concourent à la réalisation des objectifs
  des membres
• Rarement appliqué à la gestion des organisations
  de l'économie sociale et solidaire
• Les audits externes sont souvent menés par des
  coopératives, des entreprises sociales et des
  fondations
• Rarement utilisé dans les sociétés mutuelles et
  les associations qui sappuient sur la
  supervision exercée par les membres
• Les audits internes sont rares dans la plupart
  des organisations de l'économie sociale et
  solidaire, à lexception des coopératives (menés
  dans la plupart des cas par le Comité de
  supervision)
• La pratique des audits sociaux est adoptée pour
  faire connaître les progrès accomplis vers la
  réalisation des objectifs

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Suivi

• Lensemble des membres et parties prenantes
  assurent le suivi de la performance de
  lorganisation
• Les mécanismes de suivi varient selon les modèles
  de gestion
• Modèle dautogestion
• Les membres-employés suivent directement la
  performance
• Gestion collective
• La pression des pairs et la responsabilité
  mutuelle garantissent le suivi nécessaire
• Gestion hiérarchique
• Lassemblée générale et le conseil ou comité de
  gestion assurent le suivi de la performance à
  laide de rapports daudit

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RÉGLEMENTATION SUR LA GOUVERNANCE ET LA GESTION
DES ORGANISATIONS DE LÉCONOMIE SOCIALE ET
SOLIDAIRE

• Dans la plupart des pays, il nexiste pas de
  cadre réglementaire uniforme des organisations de
  l'économie sociale et solidaire, quel que soit
  leur type
• Pays africains anglophones
• Cadre juridique de gouvernance et de gestion des
  coopératives mis en œuvre par des organismes de
  réglementation
• Aucun cadre de ce type pour les sociétés
  mutuelles, les associations et les organisations
  communautaires

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• Pays africains francophones
• Reconnaissance juridique des sociétés mutuelles
  et des coopératives
• Pas de réglementation uniforme en matière de
  gouvernance et de gestion des organisations de
  l'économie sociale et solidaire
• Les réglementations relatives à des services bien
  précis, par exemple lassurance-maladie, tendent
  à exclure les petites sociétés mutuelles
• Dans lUnion européenne, certains pays tentent de
  mettre au point un cadre juridique équilibré
  pouvant être appliqué aux différentes formes de
  léconomie sociale

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MÉCANISMES DE FINANCEMENT DES ORGANISATIONS DE
LÉCONOMIE SOCIALE ET SOLIDAIRE

• Innovations financières par rapport aux
  traditionnels prêts et subventions
• Nouvelles sources de subventions, par exemple la
   venture philanthropy 
• Échanges sur les marchés boursiers capitalistes
  conventionnels pour mobiliser davantage de
  capitaux
• Création de marchés financiers consacrés aux
  organisations de l'économie sociale et solidaire,
  par exemple au Brésil et en Afrique du Sud.
• Création dinstitutions financières pour apporter
  des capitaux dinvestissement à long terme pour
  les organisations de l'économie sociale et
  solidaire, par exemple La Fiducie du Chantier de
  léconomie sociale au Québec

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GRANDES CONCLUSIONS

• Principes dadhésion ouverte et volontaire,
  dégalité et de processus décisionnel
  participatif
• Différents modèles de gouvernance et de gestion
  autogestion, gestion collective et gestion
  hiérarchique
• Différentes pratiques de gestion des ressources
  humaines
• Innovations en matière de gestion des ressources
  et de financement, mais toujours axées sur les
  personnes
• Cadre réglementaire inexistant ou chétif

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SUGGESTIONS DE RÉPONSES AUX QUESTIONS SUIVANTES ?

• Quels avantages et problèmes peut-on identifier
  dans les modèles de gouvernance et de gestion des
  organisations de l'économie sociale et solidaire
  ?
• Que faire pour améliorer la gestion et la
  gouvernance des organisations de l'économie
  sociale et solidaire ?
• Les organisations de l'économie sociale et
  solidaire devraient-elles adopter les pratiques
  de gouvernance et de gestion des entreprises
  capitalistes ?
• Comment les organisations de l'économie sociale
  et solidaire peuvent-elles proposer une
  prestation de biens et services compétitive ?
• Quelles sont les meilleures pratiques pouvant
  être reproduites ailleurs ?