Monitoraggio e valutazione delle attivit

1
Gestione organizzativa e valutazione dei servizi
i processi organizzativi e decisionali
2
Monitorare raccogliere dati e informazioni
Valutare esprimere un giudizio rispetto a qualche
criterio o parametro
dopo aver applicato uno o più metodi di
valutazione appropriati alloggetto da valutare
3
I criteri ed i metodi possono essere Semplici o
complessi Assoluti o relativi Ex-ante,
concorrente, o ex-post Quantitativi o
qualitativi Impliciti o espliciti Temporali o
sincronici .
Ma per individuarli occorre porsi tre domande
fondamentali
Chi valuta, cosa si valuta e perché si valuta?
4
Da quando le università sono oggetto di
valutazione?
Da sempre
Le bolle papali e imperiali che concedevano i
privilegi universitari La concessione di
finanziamenti da parte di privati, autorità
politiche e amministrative..
Erano sempre il frutto di unattribuzione di
valore, in seguito ad un processo decisionale
(metodo), spesso implicito ed informale, che
portava ad un riconoscimento, diretto o indiretto
del valore, merito o validità di date attività
5
La valutazione delle università è sempre esistita
perché cè sempre stato qualcuno interessato ad
evidenziare il valore, sociale, politico,
culturale ed economico derivante dalle attività
svolte allinterno delle università
Gli stakeholders, ovvero i portatori di interessi
e valori, che in cambio di risorse/contributi
forniti allistituzione università si aspettano
da essa qualche beneficio, tangibile o intangibile
Esempi finanziatori, protettori, clienti,
docenti, ricercatori, personale t.a., studenti,
comunità scientifiche e professionali, enti di
vario genere, media ed opinione pubblica
6
Cosa cambia negli ultimi decenni nei processi di
valutazione ai quali le attività universitarie
sono sottoposte?
I metodi ed i criteri di valutazione da impliciti
ed informali diventano sempre più espliciti,
formali e codificati (in parte vale per tutta la
pubblica amministrazione)
La capacità delluniversità di assolvere i suoi
compiti e le sue responsabilità è sempre meno
assunta su base fiduciaria, ma deve essere
dimostrata e verificata
Per quale ragione?
7
Il passaggio dalluniversità di élite (meno del
15 della popolazione giovanile di riferimento
iscritta) alluniversità di massa (16-50), ed
in qualche paese a quella universale (più del
50)
Viene a mancare lomogeneità culturale, sociale
ed ideologica che aveva consentito di governare
luniversità senza ricorrrere a meccanismi
espliciti di responsabilizzazione (accountability)

• Crescente differenziazione e complessità dei
  sistemi universitari
• nei suoi scopi e nelle sue finalità
• nella popolazione studentesca
• nella classe docente

Informazione e conoscenza diventano le risorse
critiche (eonomia e società della consocenza)
Globalizzazione, internalizzazione,
europeizzazione, il processo di Bologna
8

• Alcuni indicatori mostrano lincapacità del
  sistema universitario italiano tradizionale a
  gestire il cambiamento
• Fino al 1985 un solo titolo di studio!
• Meno laureati in tutte le classi di età e meno
  ricercatori di tutti gli altri paesi avanzati
• Alta percentuale di fallimento (nel periodo
  1960-2000 solo il 31 di chi si iscrive riesce a
  laurearsi)
• Tempi lunghi per laurearsi (7 anni e più)
• Elevata iniquità (bassa percentuale di laureati
  delle classi meno favorite)
• Fuga di cervelli e scarsa capacità di attrarre
  docenti e studenti stranieri
• Tra i più bassi investimenti privati e pubblici
  nel settore (rispetto ad altre nazioni
  economicamente avanzate)

9
Le risposte variano da contesto nazionale a
contesto nazionale, ma, in prima approssimazione
possiamo parlare di due modelli

• Negli USA, che già durante il primo novecento
  hanno raggiunto un sistema universitario di
  massa, le università sono responsabilizzate
• concedendo loro grande autonomia istituzionale
• differenziando le istituzioni post-secondarie
  sulla base di diverse tipologie
• metttendole in concorrenza tra di loro per
  lacqusizione degli studenti e delel commesse di
  ricerca
• - facilitando linvestimento di risorse private
  nel settore

In altre parole il monitoraggio e la valutazione
tende ad essere impersonale, in quanto affidato
ai meccanismi della competizione (
quasi.mercati)
10

• Nei contesti europei e continentali
• è aumentata lautonomia delle università..
• ma poiché la responsabilizzazione delle
  università è in genere meno basata sulla
  competizione
• si è preferito monitorare e valutare le
  università attraverso meccanismi espliciti,
  formali e codificati dalle autorità

Anche se cè chi sostiene lesistenza di un
processo di convergenza tra i due
modelli (soprattutto quando il finanziamento è
legato a particolari indicatori)
11
La natura multidimensionale del monitoraggio e
della valutazione
Non esiste una sola ragione o finalità per la
quale si svolge il monitoraggio e la valutazione

• Responsalizzazione, accountability con premi e
  penalità
• Certificazione (p.e., accreditamento)
• Miglioramento delle prestazioni (consulenza,
  sostegno e sviluppo di capacità e di competenze)
• Informazione

Spesso le relazioni reciproche tra le quattro
finalità presentano una correlazione negativa
12
Gli ambiti (oggetti) della valutazione del
monitoraggio e della valutazione
Formazione, ma non più limitata ai giovani
diplomati a tempo pieno (lifelong learning)
Ricerca, non più soltanto disciplinare e di base,
ma anche applicata e di sviluppo, strategica ed
orientata ai problemi in termini transdisciplinari
Servizi alleconomia e alla società (terza
missione), dal trasferimento tecnologico allo
sviluppo culturale e delle opportunità di tutti i
capaci e meritevoli
Capacità di direzione e di gestione (corretezza e
managerialità nelluso delle risorse)
13
Un grafico radar per mostrare il possibile
interesse differenziato dei diversi stakeholders
per le finalità delle università
14
Criteri (indicatori, strumenti e metodi di
monitoraggio e di valutazione)

• Focalizzazione degli indicatori
• Input, Risorse (n. di studenti/ n. di docenti
  spesa per studente)
• Processo (sequenze di attività di
  trasformazione che portano allottenimento di
  un output, risultato individuabile, es. Crediti
  superati)
• - Output, risultato operativo di primo livello
  (es. N. laureati)
• - Outcome, risultato di secondo livello, impatto
  sulla realtà circostante (es. di laureati
  occupati, corrispondenza delle competenze
  acquisite con quelle utilizzate)

15
Criteri di valutazione

• Efficienza (benefici rispetto alle risorse
  utilizzate)
• Efficacia (grado di raggiungimento di un
  obiettivo, a volte predefinito)
• Equità(grado o modalità di distribuzione delle
  risorse e dei risultati)

16
Il criterio dellefficienza
Lefficienza coincide con la capacità di generare
risultati di valore minimizzando gli sprechi di
risorse (il modo giusto di fare le cose). Può
essere descritta in termini di indicatori di
produttività (benefici/costi, output/input,
risultati/risorse, ricavi/costi, ecc) o in
termini di costi unitari (costi/benefici)
E importante in quanto ci mostra il valore
aggiunto di unattività e ci aiuta ad ottmizzare
luso di risorse scarse
17
Il criterio dimensionale dellefficacia
Lefficacia descrive la capacità di raggiungere
gli obiettivi prefissati e gli indicatori
relativi si esprimono in termini di percentuali
(risultati ottenuti/risultati x 100)(le cose
giuste da fare). Gli indicatori di efficacia
sono tanti quanti gli obiettivi che ci poniamo e
che non riusciamo ad inserire in un calcolo di
efficienza basato sul rapporto tra costi e
ununica funzione di utilità a causa delle nostre
limitazioni informative e di razionalità
(multidimensionalità dellefficacia)
18
Alcune tipiche dimensioni dellefficacia

• Qualità (nei suoi diversi significati, di
  prodotto o di processo)
• Eccellenza
• Innovazione
• Affidabilità
• Velocita di risposta
• Fatturato o quota di mercato
• Reputazione
• Ecc.

19

• Un esempio di definizione della qualità tratto
  dalel specifiche ISO 8402/ISO 9000
• Linsieme delle caratteristiche di un oggetto o
  ente
• che sono funzionali alla capacità di soddisfare
• bisogni espliciti o impliciti

20
Esempi di indicatori di qualità in ambito
universitario

• Soddisfazione studenti
• Frequenza ai corsi
• Qualità dellinsegnamento-apprendimento
• Qualità delle strutture
• Reputazione dei docenti
• Regolarità del servizio

• Output
• Processo
• Processo
• Input
• Input
• Processo

21
I risultati e le prestazioni aziendali in termini
di costi, qualità, innovazione. Il modello della
balanced scorecard (tabella dei risultati
bilanciati)
Indicatori di prestazioni relative allandamento finanziario (es.) Flusso di cassa (cash flow) Margine operativo lordo o netto Fatturato Quota di mercato Indicatori di prestazioni relative al funzionamento interno (es.) Costo medio unitario per unità di prodotto Tempo di attraversamento processi Difettosità (qualità interna) Clima organizzativo (soddisfazione dei dipendenti)
Indicatori di prestazioni relative alla soddisfazione dei clienti (es.) Tempi paganento misisone (Qualità erogata) Customer satisfaction (qualità percepita) Indicatori di prestazioni relative alla capacità innovativa (es.) Livello di informatizzazione Curve di apprendimento
22
Ma che rapporto sussiste tra efficienza ed
efficacia?
Nel breve periodo efficienza ed efficacia hanno
un andamento opposto (in presenza di maggiore
efficienza, otteniamo una minore efficacia). Ciò
vale in particolar modo per le aziende non aventi
fini di lucro. Tuttavia, anche per le aziende
con fini di lucro, efficienza ed efficacia
tendono ad essere correlate negativamente ad
eccezione delle imprese che operano nei mercati
perfettamente concorrenziali nei quali il
profitto risulta essere lunico indicatore di
efficienza ed efficacia.
23

• In una prospettiva dinamica, di medio-lungo
  periodo (confronto di situazioni in periodi
  successivi di tempo) dobbiamo tener conto che
• risparmi di risorse (aumenti di efficienza)
  possono essere utilizzati per migliorare qualche
  dimensione dellefficacia
• laumento di una dimensione dellefficacia (ad
  esempio la qualità) può comportare un aumento dei
  benefici complessivi più che proporzionale
  alleventuale aumento dei costi, con un
  conseguente miglioramento dellefficienza
• efficienza ed efficacia possono aumentare insieme
  grazie alla utilizzazione di innovazioni
  (spostamento della curva di trade-off)

24
Sebbene il criterio dellequità possa essere
considerato una dimensione dellefficacia, qui lo
trattiamo separatamente, indicando alcuni
obiettivi attraverso i quali lo possiamo
concretizzare

• Favorire il diritto allo studio di chi si trovi
  in condizione di svantaggio
• Garantire laffidabilità delle valutazioni
• Assicurare limparzialità delle procedure
  amministrative e dei comportamenti individuali
• Attuare processi decisionali partecipativi e
  trasparenti

25
Lanalisi e la valutazione dei processi
organizzativi ed amministrativi (i progetti good
practices, I, II, III, IV, V) CNVSU, Politecnico
di Milano, Catalano, Azzone (2001-2006)
Benchmarking di alcuni macroprocessi di 14
università italiane
Supp. Ricerca
26
Università coinvolte nel Good practice II

• Politecnico di Bari
• Bologna
• Calabria
• Catania
• Firenze
• Genova
• Politecnico di Milano

• Napoli (Federico II)
• Padova
• Pavia
• Siena
• Politecnico di Torino
• Trento
• Trieste

In tutti e cinque i progetti le università
coinvolte sono state 26
27
Due tipi di benchmarking (nel GP II)
1) Benchmarking basato sulle prestazioni dopo
aver confrontato le prestazioni dei diversi
atenei nelle diverse aree, si definiscono come
good practices (buone pratiche) le procedure
adottate dagl atenei con migliori prestazioni
(condizione misurabilità ed omogeneità degli
indicatori prestazioni) (servizi studenti,
contabilità e gestione del personale
2) Benchmarking basato sui processi confronto
diretto fra le soluzioni organizzative e
procedurali adotate dai diversi atenei in termini
di risorse umane, finanziarie, tecnologiche,
gestionali e decisionali allo scopo di
evidenziare risultati potenzialmente interessanti
anche da un puntoio di vista qualitativo (sistemi
informativi (sistemi informativi a supporto dei p
rocessi amministrativi)
28
I processi organizzativi
Sequenze di attività e di decisioni, finalizzate
alla creazione di un output domandato da un
cliente, e al quale questi attribuisce un
valore. Processi primari destinati a clienti
esterni Processi di supporto destinati a clienti
interni (il cliente non sperimenta il valore del
processo)
29
Elementi costituenti un processo
aziendale Input Fasi o attività Output Risors
e Interdipendenze transazionali (sequenziali,
reciproche) e da azione comune (generiche,
intensive, cicliche) tra le fasi o
attività Metodi di gestione e di coordinamento
30
Gli indicatori della prestazione (performance) di
processo (spesso da bilanciare in quanto
caratterizzati da andamenti contrastanti) 1.
Costi delle singole fasi e dellintero processo
(efficienza parziale e complessiva) 2. Qualità
ed efficacia della singola fase e dellintero
processo 3. Tempi (efficienza ed efficacia)
31
Caratteristiche e risultati del progetto Good
Practice II
Adotta un approccio per processi
Il livello delle prestazioni dei processi dipende
dalle soluzioni gestionali, organizzative,
procedurali e tecnologiche adottate nel governare
i processi, ma anche da variabili strutturali di
base

• Le variabili strutturali che il progetto ha
  cercato di sterilizzare concentrandosi sui
  processi
• struttura organizzativa
• dimensioni
• strategie

32

• I processi (o macro-attività) sono stati
  suddivisi per attività e sotto-attività comuni a
  tutet le università e ricostruite senza tener
  conto degli uffici allinterno dei quali venivano
  svolte,
• Esempio Gestione Contabile

Attività Sotto-attività
Gestione contrib. studenti 2
Gestione altri entrate 11
Gestione spese 18
Adempimenti fiscali 5
Bilancio 13
Gestione patrimoniale 7
Gestione unità senza autonomia finanziaria 5
Monitoraggio spesa e fabbisogno 2
33
2. Sono stati calcolati i costi complessivi delle
attività, che sono state a loro volta ripartite
su ciascuna sotto-attività.

• Tipologie di costo incluse nel costo delle
  macroattività edelle sottoattività
• Personale
• Formazione (ore x costo standard)
• Utilizzo pc, stampante, telefono (percentuale x
  standard, quota fissa e n. scatti)
• Spese energia, acqua, gas rifiuti, pulizia e
  vigilanza per spazio occupato

34
3. Definito il costo delle attività (risorse
associate agli input) si è proceduto ad
individuare louput (driver) o gli input del
processo. Esempi gestione contabile
Attività Output (driver)
Gestione contrib. studenti N. iscritti
Gestione altre entrate Tot. altre entrate n. reversali
Gestione spese Totale uscite n. mandati
Adempimenti fiscali n. operazioni
Bilancio n.d.
Gestione patrimoniale operazioni
Gestione unità senza autonomia finanziaria n. d.
Monitoraggio spesa e fabbisogno n.d.
35
4. Dividendo il costo di ciascuna attività per la
quantità di output si è ottenuto il costo
unitario di ciascuna attività, in modo le
università con i costi unitari più bassi
(benchmark di efficienza parziale)
Ma come tener conto nella valutazione della
presenza di economie di scala? (la maggiore
efficienza potrebbe dipendere dalle dimensioni e
non dalle modalità di gestione dei processi)
36
5. Si sono individuati gli output (drivers) di
ciascuno dei tre processi analizzati e si
calcolato il costo unitario dellintero processo,
dividendo lammontare degli outputs per il costo
complessivo del processo (risultante dalla somma
dei costi di tutte le attività coinvolte),
ottenendo così una misura di efficienza per
lintero processo
Processo Output (driver) generale Indicatore di efficienza
Gestione contabile Totale entrate totale uscite (milioni) Costo per gestire un milione di entrata o uscita
Gestione del personale Personale di ruolo Costo per gestire un dipendente
Servizi agli studenti Studenti iscritti Costo per gestire servizi agli studenti
37
6. Mediante una regressione statistica si è
verificato se ciascuno dei costi unitari dei tre
processi dipendesse in parte dalle dimensioni
dellateneo (definite in termini degli output di
processo generali) e si è scoperto che (nelle 14
università, anno 2001)

• Allaumentare delle dimensioni i costi unitari
  della gestione contabile e della gestione del
  personale diminuivano (presenza di effetti di
  scala)
• Allaumentare delle dimensioni i costi unitari
  dei servizi agli studenti del personale non
  diminuivano significativamente (assennza di
  effetti di scala)

38
7. Individuazione dellateneo più efficiente
(benchmark) per ciascuno dei tre processi

• Per i servizi agli studenti è risultato lateneo
  con il costo minimo unitario
• Per gli altri due processi (con effetti di scala)
  lateneo più efficiente è risultato quello con la
  maggiore differenza tra il costo unitario che
  lateneo avrebbe dovuto avere in base alle sue
  dimensioni (calcolato mediante lanalis di
  regressione) e il costo unitario effettivo
• Si è quindi potuto calcolare il costo di
  benchmark per ciascuna attività di tutti gli
  atenei, moltiplicando il costo minimo per il
  valore reale dellindicatore di output del
  singolo ateneo

39
8. Rilevazione degli indicatori di efficacia per
i tre processi

• 8.1. Servizi agli studenti
• Qualità percepita dei servizi di segreteria
  (indagini campionarie di student satisfaction)
• Qualità oggettiva erogata (tempi di attesa allo
  sportello e ore di apertura al pubblico)
• Livello di informatizzazione di undici procedure

Lindicatore di efficacia complessiva è stato
calcolato sommando i punteggi dei tre indicatori
precedenti
40

• 8.2. Gestione contabile (indicatori specifici di
  qualità erogata misurati attraverso un
  questionario)
• Tempestività nellerogazione dei pagamenti
• Completezza dele informazioni contabili e del
  sistema di bilancio
• Tempestività e capacità di rispetto delle
  scadenze
• Completezza dei sistemi di contabilità analitica

Lindicatore di efficacia complessiva è stato
calcolato sommando i punteggi dei quattro
indicatori precedenti
41

• 8. 3. Gestione del personale (indicatori
  specifici di qualità erogata misurati attraverso
  un questionario)
• Tempestività nellevasione delle procedure
  concorsuali
• Completezza del sistema di pianificazione dei
  fabbisogni
• Completezza dei piani di formazione
• Completezza dei sistemi di valutazione e di
  incentivazione

Lindicatore di efficacia complessiva è stato
calcolato sommando i punteggi dei quattro
indicatori precedenti
42
9. Valutazione contestuale dei 14 atenei sulla
base degli indicatori (normalizzati) di
efficienza e di efficacia
Per ciascuno dei tre processi è stato costruito
un grafico sulla cui ascissa (asse orizzontale)
sono stati collocati i punteggi di efficienza e
sulla cui ordinata (asse verticale) sono stati
collocati i punteggi di efficacia dei 14 atenei.
Cosa si è scoperto?
43
I risultati dellanalisi di benchmark (ottimo
unico o frontiera ottimale)

1. Nella gestione del personale un ateneo (Padova) è
   risultato sia il più efficiente che il più
   efficace rispetto a tutti gli altri
2. Nel caso della gestione contabile non è risultato
   un unico ateneo superiore in entrambi i criteri,
   ma tre università si sono rivelate o più
   efficienti o più efficaci di tutte le altre,
   mentre tra di loro non è possibile fare una
   graduatoria univoca (Politecnico diTorino,
   Padova, Pavia)
3. Anche nei servizi agli studenti tre atenei sono
   risultati superiori agli altri ma non tra di loro
   (tra cui Genova e Trento) - non esiste unaltra
   università sia più efficiente che efficace.

44
Servizi agli studenti
45
Gestione del personale
46
3. Gestione di bilancio e contabile
47
Come utilizzare i benchmark di efficienza ed
efficacia?

• Considerare la propria posizione nei confronti
  dei due criteri
• Valutare in base alla propria strategia in quale
  direzione muoversi (dove investire le proprie
  risorse scarse per migliorare le prestazioni)

Le prestazioni degli atenei dipendono anche dalle
scelte strategiche di fondo (implicite o
esplicite) !
48
Il cambiamento di prospettiva nel progetto Good
Practices 2005 (Tomasi, 2006 e Azzone, 2005)
Nei GP precedenti, lobiettivo era individuare
lAteneo che gestiva meglio il rapporto
efficacia/efficienza,.. ora lattenzione è su
come si possono migliorare I processi tecnici e
amministrativi più importanti costruendo una
sorta di Ateneo ideale, che sia in grado di
mettere insieme il meglio delle università
italiane e che possa costituire un riferimento
per tutti
49
Il cambiamento nel modello di riferimento nel GP5
Processi amministrativi
Processi amministrativi
Attività Comuni
Attività Specifiche
Attività
Prestazioni complessive
Misura delle prestazioni
Analisi dei modelli di gestione
Misura prestazioni
Individuazione Good Practice
Individuazione eventuali cluster
Analisi modelli di gestione
Impatto sulle prestazioni
Spunti innovazione
Spunti innovazione
50
(No Transcript)
51

• Lenfasi non è più sullomogeneità e sulla
  capacità di fare le stesse cose meglio, ma
  sulle anomalie innovative
• Assetti organizzativi differenti
• Ruoli differenti del personale
• Servizi differenti
• Modalità differenti di realizzare i servizi.

52
Processi amministrativi per un ateneo ideale
sintesi delle innovazioni più interessanti
riscontarte nelle università esaminate (da
Tomasi, Codau, 2006)

• 1. Servizi per la didattica
• Possibilità di svolgere tutte le procedure in
  remoto
• Segreteria aperta anche al sabato
• Assistenza telefonica 24h7 giorni
• Risposta alle mail in giornata
• Registrazione di tutte le informazioni (piani di
  studio, esami sostenuti) entro 7 giorni
• Elevata capacità di comunicazione con gli
  studenti

53

• Approvvigionamenti
• Presenza di una procedura di acquisto basata
  sulla pianificazione, sullanalisi di mercato,
  sul calcolo dei fabbisogni, sulla creazione di un
  DB condiviso
• Capacità di gestire le spese in economia entro 7
  giorni dalla richiesta
• Capacità predisporre i capitolati tecnici di gara
  e di definire il contratto una volta espletata la
  gara in meno di 15 giorni

54

• 3. Personale
• Predisposizione dei bandi in meno di 3 giorni
• Presenza di piani di formazione basati
  sullanalisi dei fabbisogni, valutazione
• degli interventi formativi, che coinvolge ogni
  anno più della metà dei dipendenti
• Piani di inserimento per i neoassunti
• Presenza di un sistema di valutazione completo,
  basato su comportamenti, competenze e risultati),
  i cui risultati sono utilizzati per
  lassegnazione degli incarichi e le progressioni
  di carriera
• Alta soddisfazione dei docenti sui servizi
  forniti

55

• 4. Bilancio e Contabilità
• Presenza di un bilancio pluriennale e di un
  sistema di budget esteso a tutte le strutture
• Presenza di un sistema di contabilità analitica
  per centri di costo, attività e progetti, con
  report standard e autonomi
• Rispetto del fabbisogno e capacità di gestire la
  tesoreria con un rendimento medio superiore al
  3,5
• Pagamento delle missioni in non più di 15 giorni

56

• 5. Supporto alla ricerca
• Strutture di supporto in grado di fornire
  informazioni aggiornate, analizzare I possibili
  partner, scrivere il progetto
• Presenza di linee guida per la gestione dei
  contratti, la gestione del progetto e la
  rendicontazione
• Supporto alla soluzione di problemi complessi
  con una valutazione molto positiva da parte dei
  docenti

57
Organizzazione, gestione, funzioni e processi
nelle biblioteche universitarie (Santoro,
2004,2005 Solimine, 2004, 2005 e altri)
58
Cultura organizzativo-manageriale e
biblioteche è avvenuto assai presto in quei
paesi "a biblioteconomia avanzata", dove
l'orientamento all'utente è più forte, e invece è
stato piuttosto tardivo nel nostro paese, nel
quale la "cultura del servizio" non è molto
radicata e dove prevale in molti casi una
concezione della biblioteca maggiormente legata
al carattere storico-antiquario delle collezioni
Solimine, 2004
59
La gestione per processi nelle biblioteche come
superamento (non cancellazione) della logica
funzionale e forma intermedia rispetto tra quest
ultima e la logica organizzativa divisionale
La logica funzionale mettere insieme persone
(nella stessa unità organizzativa) che fanno le
stesse cose o svolgono attività simili
La logica divisionale mettere insieme persone
che svolgono attività diverse ma accomunate dalla
responsabiltà di otetnere lo stesso proddotto,
servizio, risultato.
60
La gestione per proccessi viene introdotta
allinterno di una struttura solitamente
funzionale
Un processo taglia trasversalmente
l'organizzazione esso infatti gestisce e
coordina attività che sono "di competenza" delle
diverse funzioni ma allo stesso tempo il suo
sviluppo non "appartiene" a nessuna di esse,
prescindendo dal tradizionale ordinamento
gerarchico proprio di un'ordinamento per
funzioni. Il significato di questa "autonomia"
dalle funzioni è peraltro evidente, e consiste
nel preciso orientamento al cliente tipico dei
processi, se è vero che essi nascono e si
sviluppano sulla base di specifiche esigenze di
quest'ultimo (input), e sono volti alla ottimale
soddisfazione delle stesse (output) (Santoro)
61
La gestione per processi ha dunque lo scopo di
orientare maggiormente un'organizzazione verso
obiettivi di soddisfazione del cliente (esterno),
migliorando al contempo la soddisfazione dei
dipendenti (ognuno diventa consapevole del
proprio contributo ed è fornitore ma anche
cliente di altri, e quindi migliora il modo di
lavorare) e preservando i vantaggi
dell'organizzazione classica in termini di costi
ed efficienza (Santoro)
62
Si evita la parzialità dei processi allinterno
delle funzioni (acquisizioni, catalogazione)
Difatti, se è vero che le acquisizioni e la
catalogazione costituiscono dei processi, è
altrettanto vero che esse sono anche delle
funzioni, spesso incarnate da veri e propri
"uffici" al cui interno prevale la logica dello
specialismo e della concentrazione
sull'obiettivo cosa che, se da un lato può
produrre eccellenti risultati sotto il profilo
del "prodotto intermedio", dall'altro determina
una scarsa permeabilità e una ancor minore
comunicazione con le altre funzioni a cui tale
prodotto dovrà essere trasmesso (nel nostro caso
i settori della consultazione, del reference,
etc.), indebolendo o ignorando del tutto il
fondamentale principio del cliente interno
(Santoro)
63
Precondizione per ottenere la certificazione di
qualità UNI EN ISO 90012000
Per il Sistema qualità della Biblioteca Nazionale
Centrale di Firenze, sono stati individuati 10
processi primari, 7 processi di supporto e 6
processi trasversali. Altra esperienza la
biblioteca del dipartimento di Scienze
statistiche dell'università di Bologna
64
Biblioteca a matrice su due livelli funzioni e
processi (Sardelli)

• le funzioni potrebbero essere
• la lettura interna,
• il prestito locale e interbibliotecario,
• la consultazione, la consulenza e il reference,
• le informazioni e l'orientamento all'interno
  della biblioteca e verso altre biblioteche,
• altri servizi di promozione e di comunicazione
  verso gli utenti anche potenziali

65
I processi
biblioteconomici l'approvvigionamento, sia come
acquisizione di materiali bibliografici su
qualsiasi supporto, sia come acquisto di
strumenti, attrezzature e servizi, il trattamento
sia descrittivo, sia fisico/gestionale,
l'erogazione/fruizione del servizio come momento
d'interfaccia tra la biblioteca e i suoi
utenti. di taglio non strettamente
biblioteconomico quali la gestione
dell'immagine, la gestione amministrativa e la
contabilità, la programmazione e lo sviluppo, e
infine la gestione del personale, I processi di
monitoraggio dei risultati intermedi e finali
66
Se con la gestione per processi l'accento si
sposta progressivamente dal terreno della
mediazione tra risorse (presenti o remote) e
utenti a quello della produzione di flussi
informativi mirati e personalizzati (Di
Domenico)..
tende a diffondersi un modo di intendere la
professione che sappia guardare oltre il modello
consolidato di reference e oltre lo stesso
modello, 'parcellizzato', della biblioteca
elettronica
67
In questo contesto il bibliotecario (Di Domenico)

• è in grado di analizzare e soddisfare bisogni
  informativi immediati
• sa cogliere le impressioni dell'utente sul
  servizio, i suoi suggerimenti, le sue esigenze
  inespresse, i suoi racconti di altre esperienze
• sa far circolare tra gli altri operatori il
  risultato delle proprie esperienze di contatto
• sa coinvolgere il management sulle problematiche
  dell'ascolto, dell'innovazione, del cambiamento
• sa anticipare le aspettative degli utenti e sa
  elaborare tempestivamente prodotti e servizi
  originali a valore aggiunto

68
In verità, per Santoro e altri, lapplicazione
della gestione per processi consente di modellare
meglio la realtà delle biblioteche come
non più o non solo come un insieme di cose,
attività e persone volte al raggiungimento di un
fine, ma come un "ambiente" il cui requisito
essenziale è la circolazione ampia e
generalizzata della conoscenza (Di domenico)
69
In tal modo ciò che diventa essenziale è.
La gestione della conoscenza (knowledge
management)
Consistente nei macroprocessi di acquisizione,
produzione, elaborazione e diffusione della
conoscenza per i propri clienti interni ed esterni
70
Il valore aggiunto che caratterizza i prodotti
della biblioteca sono dunque le conoscenze che si
acquiscono nel corso di un processo complesso e a
spirale nel quale le consoscenze tacite degli
attori vengono trasformate in conoscenze
esplicite, combinate, e applicate in modo
innovativo alla risoluzione dei problemi del
contesto lavorativo (modello di Nonaka)
Il ruolo del bibliotecario cambia da quello di
un burocrate semi-professionalizzato a quello
di un dipendente che associa caratteristiche del
professionista ad alcune significative
componenti del knowledge worker (lavoratore
della conoscenza)
71
I volti idealtipici del lavoro professionale
(Costa-Gubitta) - PROFESSIONAL

• Le caratteristiche
• Competenze e abilità proprie
• Elevata autonomia e scarsa dipendenza da
  organizzazione
• Corpo professionale
• Lealtà al corpo professionale
• Codici norme deontologiche
• Percorsi formativi certificati
• Fare bene il professional
• Capacità creative e di problem solving
• Lavoro di gruppo
• Il ruolo delle comunità di pratiche

72
Knowledge Workers

• Le caratteristiche
• Conoscenze teoriche e tecnologiche
• Strutturate e spesso certificate
• Significative esperienze e competenze
  applicative,
• Contributo allo sviluppo e allintegrazione di
  conoscenze
• Assunzione di responsabilità professionali verso
  i clienti sia interni che esterni

• Il knowledge worker
• Non corrisponde ad una specifica posizione
  organizzativa
• Quanto piuttosto da un copione
• Spesso è inserito in posizioni senza
  responsabilità gerarchica tradizionalmente intesa
  

73
Metodi di valutazione delle università (da
Turri., 2006, con modifiche)
Produttività ed efficienza Efficacia e qualità Professionali Procedurali
Analisi uso delle risorse Analisi degli obiettivi ottenuti, degli impatti diretti e indiretti Relazioni di auto valutazione Controlli di legittimità
Analisi costi-benefici e costi-efficacia Applicazione di protocolli e modelli di qualità (Campus one) Peer review competitive e non (valutazione dei pari) Analisi delle condizioni di accesso ai servizi
Analisi bibliometriche sul numero di pubblicazioni Sondaggi e questionari a utenti e stakeholders Panel, focus group Audit sui corsi di studio Applicazione della legge n. 241/90
Confronti con benchmark significativi Analisi bibliometrica delle citazioni Audit istituzionale e delle unità di base Rispetto della privacy
Ranking (graduatorie) Accreditamento
74
Metodi e indicatori nella valutazione della
didattica
Metodi basati sulla qualità totale (Campus One) e
sistemi di assicurazione della qualità
(obbligatori dal 2010) Questionari sui corsi e
sullesperienza complessiva (Alma Laurea) Peer
review presenza in aula, esame dei programmi del
corso di studio e dei singoli corsi, dei testi
degli esami finali (external examiners inglesi)
75
Complessità dei processi didattici e formativi
Risorse in entrata (input) Elemento critico del processo Risultati(output)
Competenze e motivazione dei docenti Personale t-a Strutture e attrezzature Competenze, motivazione e tempo degli studenti Qualità del rapporto intersoggettivo docente-discente (scarsamente standardizzabile) Servizi educativi Certificazioni Titoli di studio Conoscenze Competenze
76
Indicatori consolidati (proposti dalla EUA) per
la valutazione della formazione (didattica)

• Punteggio di ammissione degli studenti (capacità
  di attrazione)
• Proporzione di studenti locali, non locali,
  internazionali (capacità di attrazione)
• Percentuale di ammissione (selettività)
• Proporzione di studenti con diversa estrazione
  sociale, etnica, di genere (accesso, diversità)
• Tasso di abbandono al primo anno (capacità di
  orientamento, efficacia di processo)
• Investimenti nellintegrazione e nel tutoraggio
  (accesso)
• Voti di laurea (efficacia didattica)
• Tempo medio impiegato per la laurea (efficacia
  didattica)
• Tasso di occupazione laurati e grado di
  coorispondenza tra titolo di studio e competenze
  lavorative

ma le distorsioni interpretative sono sempre in
agguato!
77
Monitoraggio e valutazione della ricerca (aspetti
e metodi) (da Turri, 2006 con modifiche)
Aspetti Metodi
Organizzazione dellunità di ricerca ed elaborazione di chiare linee di ricerca Peer review competitiva e non, indicatori quantitativi
Volume delloutput Analisi bibliometriche
Qualità ed eccellenza delloutput Analisi bibliometriche, peer review competitiva , impact factor, analisi delle citazioni
Impatto e significatività delloutput sullaumento di conoscenza Analisi bibliometrica, analisi delle citazioni, peer review competitiva
Utilità della ricerca dal punto di vista tecnologico, economico e sociale Peer review competitiva e non, analisi socio-economiche, brevetti, licenze, spin-offs
78
Indicatori quantitativi per il monitoraggio e la
valutazione della ricerca (fonte EUA)

• Proporzione di personale accademico attivamente
  impiegato nella ricerca (potenziale di ricerca)
• Rapporto tra il numero di studenti di dottorato
  rispetto a docenti (capacità di attrazione e
  produttività, ma inversamente di qualità)
• Quota di dottorandi su numero di studenti
  complesivo (orientamento alla ricerca)
• Rapporto tra fondi per la ricerca e numero di
  docenti
• Ammontare medio delle comemesse per docente
• Proporzione di dottorati conclusi su numero di
  docenti (efficacia)
• Numero di pubblicazioni o brevetti su numero di
  docenti (produttività)
• Numero di citazioni su numero di docenti (qualità
  ed ececllenza nella ricerca)
• Numero di premi o altri riconoscimenti (eccellenz
  della ricerca)

79
Per alcuni la valutazione della ricerca è più
agevole di quella della didattica, ma occorre
tener conto di alcuni elementi di complessità

• Indicatori quantitativi e qualitativi non vanno
  spesso nella stessa direzione
• I database delle pubblicazioni non sono completi
• I responsabili della peer review devono essere
  motivati ad operare con imparzialità (es
  importanza della blind review, la valutazione
  cieca)
• I parametri di valutazione variano al variare
  delle discipline e del tipo di ricerca (pura o
  applicata, mono o pluriparadigmatica, densità dei
  ricercatori rispetto agli oggetti di ricerca)

80
La valutazione della ricerca in Italia sul
periodo 2001-2003. Lesperienza CIVR (2005)

• - Imitazione semplificata dellesperienza inglese
  (RAE)
• I migliori prodotti scelti dalle università in
  14 aree disciplinari e 6 interdisciplinari (in
  Gran Bretagna di 60)
• Valutazione quantitativa di ciascun prodotto
• -Per ciascuna area una graduatoria (ranking)
  delle singole università in base al punteggio
  medio ottenuto dei prodotti presentati

Con nessuna conseguenza sul finanziamento delle
università
81
La scala di valutazione della valutazione CIVR
(2001-2003)
Eccellente Buono Soddisfacente Limitato
1 0,8 0,6 0,2
Numero di prodotti valutati 1\2 per ciascun
ricercatore equivalente
Ogni prodotto è stato valutato da due valutatori,
da un terzo in caso di differenze estreme
82
Alcuni risultati interessanti (dopo una
elaborazione personale che ha diviso ciascuna
graduatoria di area in tre gruppi con lo stesso
numero di università superiore, medio,
inferiore)

• Poche università appartengono soltanto ai primi
  due gruppi (superiore e medio), poche altre non
  hanno alcuna posizione nei gruppi superiori
• La stragrande maggioranza delle università
  presenta una enorme varietà di posizioni nelle
  diverse graduatorie di area
• Non raramente alla reputazione di ununiversità
  non si accompagna una posizione elevata nelle
  graduatorie di area
• Differenze notevoli nella severità dei giudizi
  forniti dai valutatori delle diverse aree

83
Monitoraggio e Valutazione complessiva delle
università (metodi)

• Audit istituzionali (interni o esterni tramite
  peer review, gruppi di esperti ed accademici)
• Ranking ufficiali o ufficiosi (effettuati da
  media o istituti di ricerca)
• Modelli di valutazione collegati ai finanziamenti
  (basati su formule, contratti o valutazioni
  competitive di eccellenza tramite gruppi di
  esperti)

84
Tipiche finalità degli audit istituzionali

1. Chiarire la presenza di una chiara
   missione/strategia e della sua traduzione in
   obiettivi per le unità organizzative.
2. Utilizzo appropriato di strumenti di supporto
   alla elaborazione della strategia di strumenti
   come la SWOT analysis (analisi dei punti di
   forza, delle debolezze, delle opportunità e delle
   minacce presenti nellambiente di riferimento)
3. Individuazione delle iniziative per realizzare la
   strategia, la missione e gli obiettivi
4. Individuazione dele inizitiative rivolte alla
   condivisione della strategie
5. Efficacia e diffusione deli sistemi di
   assicurazione della qualità nella didattica,
   nella ricerca e nei servizi
6. Capacità dellateneo di cambiare (reagendo ai e
   anticipando i cambiamenti, oppure innovando)

85
Esempi di ranking (graduatorie)
1) Jiao Tong University di Shanghai Le prime
500 università nel mondo in base ad un punteggio
calcolato secondo la formula seguente
Indicatore Peso
Numero di laureati vincitori di premi nobel e medaglie field 10
Numero di docenti vincitori di premi nobel e medaglie Field 20
Numero di ricercatori più citati in 21 aree disciplinari 20
Numero di articoli su Nature e Science 20
Numero di articoli pubblicati e presenti nei datta base SCI e SSCI 20
Rapporto tra n. di pubblicazioni e citazioni e n. di docenti 10
86
Sintesi parziale del ranking cinese
87
2) Times Higher Education Supplement graduatoria
delle prime 200 università in base ai seguenti
indicatori e pesi
Indicatore Peso
Valutazione di circa 4000 docenti e ricercatori (peer review) 40
Valutazione dei laureati da parte di selezionatori 10
Percentuale di docenti stranieri 5
Percentuale di stranieri stranieri 5
Rapporto studenti/docenti 20
Rapporto tra numero di citazioni e n. di docenti 20
Presente una sola Università italiana, al 196
posto
88
3) La valutazione degli Atenei di la
Repubblica-Censis (nella quale lUnical risulta
seconda tra i grandi atenei e sesta fra tutti I
60 atenei censiti)
Aspetti valutati Indicatori
Servizi N. pasti x iscritto N. posti alloggio x 1000 iscritti Spazi sportivi x 1000 iscritti
Borse (diritto allo studio) N. Borse di studio x 1000 iscritti N. Borse di collaborazione x 1000 iscritti
Strutture Posto aula x studente in corso Posti biblioteca x studente regolare Posti laboratorio x studente regolare
Web Punteggio assegnato dal Censis alla funzionalità e ai contenuti dei siti internet
89
La guida Censis-La Repubblica fornisce anche le
graduatorie delle diverse facoltà sui seguenti
aspetti (con qualche variazione per Medicina)
Aspetti valutati N. di indicatori utilizzati
Produttività didattica 4
Efficacia e qualità didattica 7
Efficacia nella ricerca 3
Profilo qualità docenti 5
Rapporti internazionali 3
Opportunità intrenazionali 1
N.B. le graduatorie delle facoltà non sono
aggregate per fornire una graduatoria di ateneo
sugli aspetti sopra elencati
90
Considerazioni su ranking e graduatorie
Ranking e graduatorie sono da più parti
criticate, ma
Vengono sempre più spesso usate e citate, tanto
da diventare un fattore importantante di
prestigio e reputazione (vedi la Commisione
Europea)
Le nuove tendenze per ovviare alle critiche

1. Graduatorie non singole, ma per gruppi e fasce
   (es. graduatoria del CHE tedesco al servizio
   degli studenti stranieri)
2. Graduatorie per aspetti separati non aggregabili
   in ununica graduatoria di ateneo e
   personalizzabili dallutente (es. CHE tedesco,
   La fondazione Carnegie in USA, modello in
   costruzione finanziato dalla Commisione Europea
   sulle diverse tipologie di istituzioni terziarie
   in Europa

91
Modelli di valutazione legati al finanziamento
1. Basati su contratti e negoziazioni, più o meno
informali tra lautorità o agenzia di
finanziamento e lateneo
2. Basati su formule comprendenti più indicatori
I due modelli possono esere utilizzati
contemporanaemente
92
I modelli di valutazione legati al finanziamento
sulla base di formule (il caso italiano)

• Primo modello (1995-97)
• Stima del costo standard per studente mediante
  modello econometrico
• Con lobiettivo di spostare fondi dalle
  università con costi unitari maggiori a quelle
  con costi minori (riequilibrio)
• - ma nel modello erano presenti anche indicatori
  incentivanti (per esempio il numero di laureati)

93

• Seconda modello di finanziamento/riequilibrio
  (1997-2003)
• formula pesata nel modo seguente
• - 70per il numero di studenti in corso, 30 per
  n. di crediti regolari (studente equivalente) e
  n. laureati con meno di due anni di ritardo

• Terza modello di finanziamento/riequilibrio (2004
  - ? )
• 30 per il numero di studenti iscritti al
  secondo anno
• - 30 per n. di crediti superati e laureati con
  meno di due anni di ritardo
• 30 per la ricerca (n. di ricercatori corretto
  lievemente da qualità nella ricerca e nelal
  capacità di ottenere fondi di ricerca da terzi )
• 10per incentivi stabiliti dal Ministero
• da notare lassenza di veri e propri indicatori
  di efficienza

94
La quantità di fondi destinati ala valutazione
(incentivazione/riequilibrio) in termini di
perecntuale del FFO (1995-2006)
First formula model First formula model First formula model Second formula model Second formula model Second formula model Second formula model Second formula model Second formula model Third formula model Third formula model Third formula model
95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06
1,5 3,5 7 7,5 8 8 8,5 9 9,5 1,3 4,5 3,6
95
I risultati del modello per alcune università
(2005)
96
La posizione dellUnical sulla base del modello
di valutazione (2005)
FFO Unical 2005/ FFO totale (a) - euro Percentuale
96.000.000/ 6.984.000.000 1,38
L1,56 di 6.984.000 109.000.000
Differenza tra FFO ottenuto nel 2005 e FFO che si sarebbe dovuto ottenere in base alla formula
96.000.000 - 109.000.000 - 13.000.000 !