IL MESTIERE DI RESPONSABILE

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IL MESTIERE DI RESPONSABILE

• Indicazioni e strumenti per una
  miglioreinterpretazione del ruolo

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Lorganizzazione
UNORGANIZZAZIONE PUO ESSERE DEFINITA COME UN
INSIEME DI ASPETTATIVE RISPETTO AI COMPORTAMENTI
DI CIASCUNO DEI MEMBRI.
OGNI PERSONA SI ASPETTA CHE I COLLEGHI O IL
RESPONSABILE ASSUMANO DEI COMPORTAMENTI
DETERMINATI DAL RUOLO RICOPERTO.
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La mappa delle grane del responsabile
RAGGIUNGEREGLI OBIETTIVI
RISOLVEREPROBLEMI
CONTROLLARE
ORGANIZZAREIL LAVORO
GESTIRE LEEMERGENZE
IL LAVORO
LE RELAZIONI
GESTIRE ISUPERIORI
MOTIVARE ICOLLABORATORI
GESTIRE ICOLLABORATORI
GUIDARE ICOLLABORATORI
GESTIRE UTENTI ECLIENTI INTERNI
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Il ruolo
LA PARTE ORGANIZZATIVA GIOCATA DAI DIVERSI ATTORI
DEL SISTEMA ORGANIZZATIVO IN BASE ALLE DELEGHE DI
AUTORITA ASSEGNATE ED AI COMPITI -
RESPONSABILITA PREVISTI.
CAPO
TITOLARE DEL RUOLO
RUOLI ESTERNI
COLLEGHI
COLLABORATORI
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Il ruolo
Sinterpreta...

• Gli attori organizzativi non sono molto diversi
  da quelli teatrali
• per essere efficaci entrambi hanno bisogno di
• conoscenze tecnico-specialistiche
• abilità tecnico-specialistiche
• caratteristiche personali adatte
• abilità relazionali
• valori e motivazioni

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Il ruolo
Sinterpreta...
in relazione con altri...
La vita organizzativa non è mai un monologo ma
una prestazione corale in cui ciascun attore ha
la sua parte assegnata che svolge utilizzando
tutte le conoscenze ed abilità di cui dispone.
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Il ruolo
Sinterpreta...
in relazione con altri...
Gli obiettivi di ciascuno sono lo strumento per
trasformare in realtà la missione
dellorganizzazione
...per raggiungere un obiettivo
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Una finestra sul tema dellorganizzazione
Di chi è la responsabilità?
Chi fa che cosa?
Quali sono le fasi del processo?
Quali sono i livelli qualitativi che devo
rispettare?
Cosa vi aspettate da me?
Abbiamo tutte le conoscenze che occorrono?
Cosa succede se lavoro bene?
Ho tutte le informazioni che mi servono, quando
mi servono?
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Quindi
SE LORGANIZZAZIONE INTERNA NON E DEFINITA, NON
POSSO ASPETTARMI CHE LE PERSONE SEGUANO UN
COPIONE PRESTABILITO. CIASCUNO RECITERA A
SOGGETTO, SECONDO LA PROPRIA SENSIBILITA
INDIPENDENTEMENTE DALLEFFICIACIA E
DALLEFFICIENZA DEI COMPORTAMENTI, RISPETTO AL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI.
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Esercitazione luso del tempo
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Esercitazione attività non delegabili
FACCIA UN ELENCO DELLE ATTIVITA CHE
PUO/POTREBBE SVOLGERE SOLO LEI ALLINTERNO DEL
SUO UFFICIOINDICANDO QUANTO TEMPO RIESCE A
DEDICARVI.
ATTIVITA
TEMPO
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Pareto sostiene che
80 del tempo per il 20 di attività e problemi
importanti,strategici,che danno l80 dei
risultati. 20 del tempo per l80 di attività e
problemi non importanti,operativi che danno il
20 dei risultati.
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Le quattro macro attività del Responsabile
PIANIFICAZIONE
DETERMINAZIONE DEI FINI DELLA STRUTTURA
PROGETTAZIONE DI PIANI DI AZIONE

• QUALI SONO GLI OBIETTIVI ASSEGNATI?
• QUALI GLI INDICATORI DI PRESTAZIONE DELLUFFICIO?

• OBIETTIVI
• AZIONI CONCRETE
• SCADENZE
• SISTEMA DI MONITORAGGIO
• MISURA DEI RISULTATI

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Le quattro macro attività del Responsabile
PIANIFICAZIONE
RACCOLTA DI INFORMAZIONI/ ELABORAZIONE DI SCENARI
PROGRAMMAZIONE SVILUPPO NUOVI SERVIZI

• COSA FANNO I COLLEGHI DEGLI ALTRI ATENEI?
• ESISTONO BEST PRACTICES DA IMPORTARE?

• QUALI E QUANTE RISORSE DEDICATE?
• QUALI PARTNERSHIP ATTIVARE?
• BENCH MARK CON I CONCORRENTI

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Le quattro macro attività del Responsabile
ORGANIZZAZIONE
VALUTAZIONE DELLE RISORSE NECESSARIE E DISPONIBILI
PROGRAMMAZIONE DEI TEMPI DI LAVORO

• DI COSA HO BISOGNO PER RAGGIUNGERE GLI OBIETTIVI?
• DOVE POSSO REPERIRE CIO CHE MI SERVE?
• PIANO DI REPERIMENTO RISORSE

• QUALI SERVIZI EROGO?
• QUANTE PRATICHE POSSO GESTIRE?
• IN QUALI TEMPI?
• CON QUANTE RISORSE?

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Le quattro macro attività del Responsabile
ORGANIZZAZIONE
SUDDIVISIONE DEI COMPITI E ATTRIBUZIONE DELLE
RESPONSABILITA
MIGLIORAMENTO DEI PROCESSI

• COME FACCIO A PRODURRE?
• QUALI SONO I MIEI PROCESSI?
• CHI FA CHE COSA?
• QUALI SONO LE RESPONSABILITA DEI RUOLI?
• COME DEVE CIRCOLARE LINFORMAZIONE?

• QUALI SONO LE FASI CRITICHE NEL PROCESSO?
• QUANTO POSSO RIDURRE I COSTI?
• COME MIGLIORARE COSTANTEMENTE LA QUALITA?
• COME RENDERE FLUIDE LE RELAZIONI CON LE ALTRE
  STRUTTURE?

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Le quattro macro attività del Responsabile
GESTIONE
DELEGA
SVILUPPO

• VENGONO DEFINITI ED ASSEGNATI OBIETTIVI?
• AVVIENE UNA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE
  NECESSARIE E DISPONIBILI?
• COME CI SI MUOVE PER FAR CRESCERE LE RISORSE
  PROFESSIONALI NECESSARIE?

• QUANTO CRESCONO PROFESSIONALMENTE LE MIE RISORSE?
• LAZIENDA ED I CAPI FAVORISCONO LA CRESCITA
  MANGERIALE E TECNICA DI ALTRE FIGURE?
• I RESPONSABILI INSEGNANO AI COLLABORATORI?

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Le quattro macro attività del Responsabile
GESTIONE
ATTENZIONE AL CLIMA INTERNO
RICOMPENSE

• LA GESTIONE DEL SISTEMA DI RETRIBUZIONE FISSO E
  VARIABILE E EFFICACE?
• ESISTE E VIENE CORRENTEMENTE UTILIZZATO UN
  SISTEMA DI RETRIBUZIONI NON MONETARIE?
• COME SONO COINVOLTI I CAPI DI LINEA
  NELLASSEGNAZIONE DELLE RICOMPENSE?

• SONO CAPACE DI PREMIARE E DI BIASIMARE?
• SONO ATTENTO AI SEGNALI DEBOLI?
• COMUNICO IN MODO EFFICACE CON I COLLABORATORI?
• MI PREOCCUPO DEL BENESSERE DEL GRUPPO?
• UFFICIO CASERMA, FAMIGLIA O SQUADRA?

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Le quattro macro attività del Responsabile
CONTROLLO
DEFINIZIONE DI STANDARD DI PRESTAZIONE E MOMENTI
DI VALUTAZIONE
MONITORAGGIO DEI FLUSSI DI LAVORO

• HO CHIARO E SO SPIEGARE QUANDO E COME UNA
  PRESTAZIONE MI SODDISFA?
• FISSO MOMENTI DI VALUTAZIONE FORMALI CON I MIEI
  COLLABORATORI?

• HO SOTTO CONTROLLO I FLUSSI DI PROCESSO?
• UTILIZZO STRUMENTI PER IL CONTROLLO DELLA
  QUALITA?
• ABBIAMO UN SISTEMA DI RACCOLTA DI DATI STATISTICI
  DI PRESTAZIONE DELLUFFICIO?

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Le quattro macro attività del Responsabile
CONTROLLO
RACCOLTA DATI SU ANDAMENTI E PRESTAZIONI
CI SIAMO DATI STRUMENTI PER SAPERE COME STIAMO
ANDANDO IN TERMINI DI - CLIMA ALLINTERNO
DELLATENEO - RISULTATI QUANTITATIVI DELLE
PRESTAZIONI DEI SINGOLI E COMPLESSIVE - QUALITA
DEL SERVIZIO EROGATO - CONTROLLO DEI COSTI?
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Le quattro macro attività del Responsabile
GESTIONE
PIANIFICAZIONE

• Determinazione dei fini della struttura
• Progettazione di piani di azione
• Raccolta di informazioni ed elaborazione di
  scenari
• Programmazione di attività di sviluppo prodotto

• Delega
• Sviluppo dei collaboratori
• Gestione delle ricompense
• Attenzione al clima interno

ORGANIZZAZIONE
CONTROLLO

• Valutazione delle risorse necessarie e
  disponibili
• Programmazione dei tempi di lavoro
• Suddivisione dei compiti e attribuzione delle
  responsabilità
• Miglioramento dei processi

• Definizione di standard di prestazione e momenti
  di valutazione
• Monitoraggio dei flussi di lavoro
• Raccolta dati su andamenti e prestazioni

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In conclusione
CI SONO ATTIVITA CHE POSSONO ESSERE SVOLTE SOLO
DA VOI. A QUESTE VA DATA PRIORITA DELEGANDO IN
MODO ADEGUATO.
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Stabilire le priorità

• LIMPORTANZA incidenza di una attività sugli
  obiettivi fondamentali

• LURGENZA é determinata dalla scadenza entro
  cui il problema va gestito con successo e senza
  danni

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Il sistema A-B-C

• i compiti A devono essere svolti subito i
  risultati che si possono conseguire sono
  rilevanti, se tralasciati comportano serie
  conseguenze
• i compiti B dovrebbero essere svolti
  subitonon possono essere rimandati a lungo
  altrimenti si trasformano in compiti A
• i compiti C possono essere rimandati

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Il sistema A-B-C

• .....e poi i compiti D in teoria non dovrebbero
  essere fatti perché non vincolati da scadenze, ma
  sono piacevoli!
• Possiamo anche dare delle sottocategorie come A1,
  A2, A3, ecc.
• COME segnare in agenda, schedari, cartelline,
  ecc.
• NO post it e biglietti volanti!!!

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Pianificare luso del tempo

• Scopo destinare a monte il tempo in rapporto
  allimportanza delle cose da fare.
• Pianificare è
• decidere quali sono le cose importanti,
• dandosi degli obiettivi,
• stabilendo le azioni necessarie,
• i tempi e le scadenze
• per un uso efficace delle risorse.

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Programmare luso del tempo
Scopo destinare a monte il tempo in funzione
della durata delle attività. Programmare
è collocare nel tempo le attività, in base ad
una sequenza pensata, definendone la durata
prevista, voluta, necessaria per una gestione
efficiente delle risorse.
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Organizzare luso del tempo
Scopo definire a monte le modalità di
utilizzo delle risorse in modo da riuscire a
lavorare sulle finalità scelte di volta in
volta. Organizzare è programmare e coordinare
nelluso del tempo tutte le risorse a propria
disposizione, elaborando programmi operativi
concreti e dettagliati, definendo strumenti di
coordinamento a monte delle singole
attività, utilizzando strumenti operativi per il
risparmio del tempo nel corso delle attività
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I ferri del mestiere del capo
comunicazione efficace
insegnamento/addestramento
delega
valutazione
critica costruttiva
organizzazionee processi
elogio
motivazione/coinvolgimento
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La delega

• COSA DELEGARE
• decisioni che prendete con maggior frequenza
• compiti tecnico specialistici
• compiti per cui siete meno qualificati
• funzioni che non vi piacciono
• compiti che procurano esperienza o crescita
  professionale ai collaboratori
• compiti che aggiungono varietà alla routine
  lavorativa
• attività che completerebbero una posizione

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La delega mirata
Dovrebbero farlo altri ma voi potete intervenire
in caso di necessità
Lo devono fare altri
Solo voi potete farlo
Voi potete farlo ma lo faranno altri se date loro
la possibilità
Dovreste farlo voi ma altri possono aiutarvi
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Sei livelli di autorità
SEI LIVELLI DAUTORITA      
Livello di autorità INCARICO MOTIVO
1 Analizza la situazione. Trova tutti i dati possibili e fammi un rapporto. Deciderò io il da farsi. Lavoratore inesperto. Il capo vuole mantenere il controllo sui risultati.
2 Identifica il problema. Stabilisci soluzioni alternative con pro e contro e sottoponine una alla mia approvazione. Il collaboratore è in fase di sviluppo ed il capo vuole vedere come affronta i problemi e come prende le decisioni.
3 Esamina i problemi. Fammi sapere cosa intendi fare ma non agire senza avermi consultato. Il capo ha fiducia ma non vuole che si agisca senza la sua approvazione. Può dipendere da vincoli aziendali o con partner esterni.
4 Risolvi il problema. Fammi sapere come intendi procedere e vai a meno che io non mi opponga. Il superiore rispetta labilità ed il giudizio del dipendente. Si riserva solo un controllo finale prima delle operazioni.
5 Fai qualcosa in proposito ed informami su come è andata. Il superiore ha piena fiducia. Desidera solo essere informato degli esiti.
6 Agisci. Non hai bisogno di altri contatti con me. Fiducia totale con completa autorità per il collaboratore.
 
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Logiche di delega
IL TUO TEMPO E A MIA DISPOSIZIONE
VANTAGGI evito i miei ritardi, posso seguire le
mie urgenze SVANTAGGI causo perdite di tempo ai
miei collaboratori
IL TUO TEMPO E UNA TUA RISORSA PER IL LAVORO CHE
TI HO ASSEGNATO
VANTAGGI evito perdite di tempo ai
collaboratori, li costringo ad organizzare il
loro tempo e a finalizzarne lutilizzo SVANTAGGI
rischio ritardi su urgenze emergenti, ho meno
margini di recupero sulle mie efficienze
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La delega

• CONTENUTI DELLA DELEGA
• OBIETTIVI
• RISULTATI VOLUTI
• CRITERI DI MISURA
• RISORSE DISPONIBILI E VINCOLATE
• AUTONOMIA, AUTORITA
• TEMPISTICHE
• MODALITA DI CONTROLLO

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Risolvere problemi
1. DEFINITE IL PROBLEMA COME APPARE
Il problema reale talvolta non giunge alla
superficie finché non sono stati raccolti e
analizzati tutti i dati. Perciò cominciate con
unipotesi da confermare o correggere alla fine.
2. RACCOGLIETE DATI, SENSAZIONI E OPINIONI
Che cosa è successo?, Quando, dove e come? Ha
probabilità di capitare di nuovo? Di essere
corretto?
3. RIDEFINITE IL PROBLEMA
Utilizzare i dati raccolti per verificare
lipotesi 1.
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Risolvere problemi
4. IDENTIFICARE SOLUZIONI ALTERNATIVE
Inventate idee nuove senza trascurare anche le
ipotesi allapparenza più inverosimili.
5. VALUTATE LE ALTERNATIVE
Pro e contro, rischi e benefici, costi e
opportunità, outcomes.
6. REALIZZATE LA DECISIONE
Chi deve essere coinvolto? Fino a che punto? Su
chi avrà un impatto la decisione? Come si
procederà alla comunicazione ed alla verifica dei
risultati?
7. VALUTATE I RISULTATI
Confrontate la soluzione con i risultati
desiderati. Modificatela se occorre migliorare
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Una finestra sul tema della gestione dei
collaboratori
COME DELEGARE?
DELEGA O ASSEGNAZIONE DI COMPITI?
PERCHE ASSEGNARE OBIETTIVI?
COME COMUNICARE?
COME DEFINIRE GLI OBIETTIVI?
COME E PERCHE PAGARE?
COME E QUANDO CONTROLLARE?
COME MOTIVARE?
COME INSEGNARE?
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Il responsabile decisore

• E in grado di assumere decisioni anche difficili
• Avverte la necessità di motivarle al suo team
• Stimola il gruppo a prendere decisioni collettive
• Facilita il lavoro del team
• Non sente il dovere di trovare in prima persona
  la soluzione a tutti i problemi
• Conosce limportanza di delegare

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Il responsabile diffusore

• E Consapevole di essere un punto di riferimento
  per i suoi collaboratori
• Trasmette in ogni circostanza i Valori
  dellorganizzazione
• Si coordina con le altre figure chiave
  dellorganizzazione per mantenere la coerenza
  con quei Valori
• Nelle fasi di cambiamento stimola i collaboratori
  a riflettere sulle nuove sfide e sulle scelte
  compiute
• Conserva autonomia di giudizio ma è fedele alla
  linea stabilita dal vertice dellorganizzazione

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Il responsabile gestore

• E autorevole presso i suoi collaboratori
• Sa gestire i conflitti tra e con i collaboratori
• Coglie i segnali deboli
• Dedica tempo ai collaboratori
• Sa erogare premi e punizioni utilizzando criteri
  trasparenti
• Ha chiaro cosa si aspetta dai suoi collaboratori
  ed è capace di comunicarlo in modo efficace

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Il responsabile allenatore

• Sa insegnare ai propri collaboratori e pensa sia
  suo dovere farlo
• E in grado di fornire feedback costruttivi sia
  positivi che negativi
• Sa essere mentore e consigliere dei propri
  collaboratori relativamente al percorso di
  carriera
• Valuta i propri collaboratori sforzandosi di
  restare ancorato ai fatti e non alle sensazioni
• Conosce i pericoli insiti nel non valutare e nel
  valutare scorrettamente

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COSA SONO LE COMPETENZE?
CARATTERISTICHE INDIVIDUALI LEGATE CAUSALMENTE A
PRESTAZIONI ECCELLENTI
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UNA VISIONE DELLE COMPETENZE
conoscenze
competenza
abilità tecniche e relazionali
caratteristiche personali
valori, atteggiamenti, motivazioni
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I valori, gli atteggiamenti, le motivazioni
rappresentano la parte più profonda e
difficilmente modificabile di ciascuno di
noi. Per questo conoscerli e sapere come
agiscono in noi, in funzione delle
situazioni/problemi che incontriamo, è
fondamentale per controllare ed orientare la
nostra prestazione sul lavoro
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La nuova misura di eccellenza dà per scontato il
possesso di capacità intellettuali e di
conoscenze tecniche sufficienti a svolgere il
nostro lavoro
Invece punta principalmente su qualità personali
come liniziativa e lempatia, la capacità di
adattarsi e di essere persuasivi
Daniel Goleman, Lavorare con intelligenza
emotiva, Rizzoli, Milano, 1998