T . Q . M MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE

1
T . Q . MMANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE
2
LE MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE (
TQM)

• SOMMAIRE
• 1 OBJECTIF
• 11 HISTORIQUE DE LA QUALITE
• 111 DEFINITION DU CONCEPT
• 1V MANAGEMENT TRADITIONNEL ET
  MANAGEMENT DE LA QUALITE
• V LA QUALITE TOTALE
• V1 METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE
  PROBLEMES
• V11 LES 5S
• V111 LES CERCLES DE QUALITE

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OBJECTIF DE LA FORMATION

• ETRE CAPABLE DE
• Définir correctement le concept et connaître son
  champ d application
• savoir réduire les coûts de tout en améliorant
  les services
• découvrir et utiliser les ressources du travail
  en équipe
• savoir gérer le temps

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HISTORIQUE DE LA QUALITE

• 1900 - 1959 Développement des principes de
  base par les Américains
• 1960 - 1979 Le japon découvre et adopte ces
  principes
• 1980 - 1990 Les Americains redécouvrent et
  font renaîtrent la qualité
• 1989 - 1990 Apparition des Cercles de Qualité
  en Afrique

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DEFINITION DU CONCEPT

• participation de tout le personnel
• amélioration constante du service/produit
• satisfaction des clients
• engagement de l autorité
• maîtrise du travail et des procédures

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DEFINITION DU CONCEPT

•   Le management de la qualité totale est une
  philosophie qui consiste à faire participer tout
  le personnel de manière à constamment maîtriser
  et améliorer l accomplissement du travail dans
  le but de satisfaire aux attentes des clients en
  matière de qualité et occasionner l engagement
  de l autorité. 

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DEFINITION DU CONCEPT
Selon W.E Déming, statisticien Américain,la
gestion statistique de la qualité,ou SQC,est une
application des méthodes statistiques à toutes
les étapes de la fabrication des produits les
plus utiles, les plus conformes au marché et les
moins chers . Avec cette méthodologie propre aux
statisticiens,le Dr Déming fut l un des Leaders
de la gestion de la qualité naissance au Japon
. C est en souvenir de ses remarquables travaux
que le Prix Déming a été crée et est décernée
tous les ans depuis 1951 aux personnes qui ont
contribué au progrès de la gestion de la qualité
au japon, et aux entrprises qui ont su
l appliquer avec succès .
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DEFINITION DU CONCEPT
Selon le Dr JURAN,spécialiste Américain en
statistique et management la gestion de la
qualité est l ensemble des moyens mis en œuvre
pour déterminer les normes de la qualité et les
réaliser. La gestion statistique de la qualité
est la partie de ces moyens, basée sur les
outils statistiques,pur déterminer les normes de
la qualité et les réaliser.
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DEFINITION DU CONCEPT
Selon A.V.Feigenbaum Le Dr Feigebaum, chef de la
division gestion de la qualité de la société
général Électrique, donne une définition propre à
un industriel. La nouvelle gestion de la qualité
est un système efficace de collaboration de
toutes les divisions d un organisme conçu pour
mainténir et améliorer la qualité de ses produits
à un niveau à la fois parfaitement satisfaisant
pour les utilisateurs et les plus économiques
pour les fabricants. La statistique, utile dans
tout le programme de la gestion de la qualité,
n est qu une partie de cette gestion utilisée
par le Management, elle n est pas la gestion de
la qualité elle même. La Gestion de la qualité
totale est un système intégrant tous les éfforts
de développement,de maintien et d amélioration
de la qualité fournis par tous les départements
d un organisme pour satisfaire entièrement les
utilisateurs et produire ou servir le plus
économiquement possible. Il précise qu une
gestion de la qualité efficace nécessite la
collaboration de toutes les divisions de
l entreprise,que cette collaboration doit être
intégrale et que la gestion statistique n  est
qu une partie de la gestion de la Qualité
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DEFINITION DU CONCEPT
Définition adoptée pour les normes
industrielles japonaises JIS Les normes
industrielles japonaises sont connues du grand
public grâce au marquage JIS.Ce marquage signifie
que la qualité des produits ainsi que le niveau
de gestion de la qualité appliquée à leur
processus de fabrication ont été reconnus comme
suffisament élevés pour être certifiés. Le
lexique de la gestion de la qualité   JIS-Z-8101
 précise la gestion de la qualité est un
système de moyens mis en œuvre pour fabriquer
économiquement les produits conformes aux besoins
des utilisateurs, cette gestion moderne étant
appelée occasionnellement statistical Quality
Control ou SQC pour ses méthodes statistiques
appliquées. La lecture de toutes ces définitions
ne conduit pas immédiatement à une compréhension
totale de la signification de la gestion de la
qualité mais d en saisir la philosophie de base
.
11
DEFINITION DU CONCEPT
Ces définitions se résument en trois points -
Produire la qualité conforme au besoin des
clients - Produire économiquement ( pas
cher et vite ) - Réunir la compétence
de tout le personnel .
12
MANAGEMENT TRADITIONNEL ET
MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE !

• QUELLE DIFFERENCE ?

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MANAGEMENT TRADITIONNEL
Le manager pense
prévoir
conception
réagir
fabrication
réajustement
Cycle de vie d un produit
faire
contrôle
vérifier
L ouvrier visse
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MANAGEMENT DE LA QUALITE TOTALE
Le Manager Pense.
prévoir
Production sans défauts
L Ouvrier Pense
prévoir
faire
réagir
réagir
vérifier
faire
vérifier
La roue de DEMING
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MANAGEMENT TRADITIONNEL

• suppositions,sentiments et croyance interviennent
  dans la prise de décision
• planification subordonnée aux possibilités
  budgétaires
• le service ou le produit conçu par des services
  isolés
• le contrôle et l amélioration sont effectués par
  des gestionnaires désignés ou des spécialistes
  isolés

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MANAGEMENT TRADITIONNEL

• l amélioration résulte le plus souvent des
  découvertes , par exemple les domaines de
  l informatique et l automation.
• Le contrôle est basé sur une structure verticale
  et centralisée.
• Les contrats à court terme sont attribués sur la
  base du prix
• Les besoins des clients sont définis par des
  spécialistes.

17
MANAGEMENT TRADITIONNEL

• Les erreurs et les gaspillages sont tolérés
  s ils ne vont pas au delà des normes
  acceptables.
• Les produits et services sont inspectés pour
  défauts et par la suite remédiés.

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MANAGEMENT DE LA QUALITE
Le Manager Pense.
prévoir
Production sans défauts
L Ouvrier Pense
prévoir
faire
réagir
réagir
vérifier
faire
vérifier
La roue de DEMING
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PRINCIPE DE LA GESTION ( GERER )Gérer
signifie contrôler la marche du travail pour
savoir si elle est exécutée suivant les normes
conventionnelles et conformément à
l orientation de l entreprise au besoin
procéder aux actions correctives indispensables
. La gestion de l entreprise peut être menée à
bien selon le cycle suivant PDCA
LE CERCLE DE GESTION
PLAN Programmer DO
Exécuter CHECK Vérifier ACT
Agir LA ROUE DE DEMING
P
A
D
C
20
LE CERCLE DE GESTIONOU LA ROUE DE DEMING
1 Définition des objectifs 2 Détermination des
méthodes 3 formation à la philosophie et à
la technique 4 Exécution 5 Vérifier l effet 6
Prendre des actions correctives 7 vérifier
l effet de ces actions
1
7
6
2
3
5
4
21
MANAGEMENT DE LA QUALITE

• toutes les décisions sont basées sur des faits
  effectivement observés
• la planification repose sur le principe de
  l amélioration continue
• l ensemble des services (produits ) est rendu
  simultanément par des équipes de plusieurs
  fonctions
• le travail en équipe domine à toutes les étapes
• le contrôle repose sur une structure horizontale
  et décentralisée
• les besoins des clients sont centrés et définis
  par les clients eux mêmes
• pas de tolérance pour les erreurs et gaspillages

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MANAGEMENT DE LA QUALITE LA
PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW
BESOINS D ACCOMPLISSEMET
DE SOI
BESOINS D ESTIME
BESOINS D APPARTENANCE
BESOINS PHYSIOLOGIQUES
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LA QUALITE TOTALE

• ELEMENTS CONSTITUTIFS DE LA QUALITE
• la place du client
• les ressources du travail en équipe
• le leadership
• l amélioration continue

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Pourquoi la Qualité . Crises . Pour être le
meilleur . Rester le meilleur
.Temps de cycle rapide .Qualité des produits Prix
compétitif .Service Excellent
.Retenir Client .Repeter business .Nouveau client
Stratégie .satisfaction totale Client
Quoi / Comment Améliorer ? .Processus .Services Éq
uipes d amélioration
.BPR.BENCHMAKING.QFD
. Gestion des moments de vérité
. MBNQA . QSR . DEMING A . EPQA . PMA
Comment Soutenir ? .Système de management de la
qualité
.ISO 9000
25
LA QUALITE TOTALEAlors la qualité totale c est
pourquoi?

• Epanouissement du travailleur
• utilisation rationnelle des moyens
• organisation optimale du travail
• fidélisation des clients
• faire face à la question de survie
• introduire le travail en groupe
• obtenir de meilleurs résultats avec le groupe

26
LA QUALITE TOTALEAlors la qualité totale c est
pourquoi ?

• Assurer le respect de l individu
• introduction permanente de nouvelles idées
• instaurer l utilisation des procédures
• etre conforme à la réglementation

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LA QUALITE TOTALEPour qui ?

• L entreprise
• les travailleurs
• les clients
• les fournisseurs /partenaires
• la communauté
• les instituts de normalisaton

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LA QUALITE TOTALEPar qui ?

• Tous les départements de l entreprise
• travailleurs toutes catégories confondues
• partenaires
• clients
• instituts de normalisation

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LA QUALITE TOTALEComment ?

• Cercle de qualité
• méthodes et outils de résolution de problèmes
• groupes d amélioration
• politique qualité
• évaluation du niveau de satisfaction des clients
• relations avec les fournisseurs /concurrents

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LA QUALITE TOTALE
Qualité totale
Produit / service travail
qualité
Coût
Prix,coût de production
Lieu,temps, quantité
voulus
livraison
Utilisateur /ouvrier
sécurité
moral
Employé
Air /Eau,Communauté
environnement
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LA QUALITE TOTALELa notion de client

• le client interne collaborateur,service voisin
• le client externe le consommateur, le
  contribuable

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LA QUALITE TOTALEAttention aux statistiques

• Une Entreprise dépense en général 20 à 40
  de ses revenus pour réparer les
  imperfections . c est le coût de la non
  qualité ( prix à payer ) pour n avoir pas
  correctement fait les choses .
• Au moins 80 des problèmes de qualité
  sont causés par le Management
• Seul 4 des clients mécontents se
  plaignent auprès du fabricant
• Seul un client sur dix qui a fait une
  mauvaise expérience avec votre entreprise
  restera loyal en achetant de nouveau.
• Un client mécontent ou insatisfait racontera
  son expérience à dix ( 10 ) autres
  personnes.
• Attirer un nouveau client coûte au moins 5
  fois plus cher que retenir un ancien
  client .

33
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1829 - NON A LA LOCOMOTIVE La locomotive
de G - Stephenson est un monstre redoutable,une
folie criminelle. Nous proposons son interdiction
immédiate en France. ( Académie Royale des Arts
et Sciences - 1829 ) . 1866 - LA MACHINE A
PENSER La machine à écrire ! Pourquoi pas la
machine à penser ? Personne ne pourra prendre au
sérieux pareille invention. Peut on imaginer les
fonctionnaires dans leur bureau oubliant la plume
et l encre et se livrant à leurs travaux
d écriture grâce à des machines ? Imagine -t-on
des exploits d huissier et des actes notariés,
des tractations commerciales, voire des
manuscrits copiés mécaniquement par cette
invraisemblable machine ? ( Émile LITTRE dans la
revue de philosophie positive 1866 ) .
34
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1880 Désapprobation des premières
automobiles Automobile se dit d appareils
qui se meuvent d eux - mêmes,nom qui a été
donné à de curieux véhicules mus par un moteur à
explosion Cette invention, aujourd hui oubliée,
n a connu qu échec et désapprobation des
autorités scientifiques (l encyclopédie Broch
Haus, 1880). 1882 Dangereuse et
puante Dangereuse et puante,inconfortable,ridicul
e assurement,vouée à l oubli rapide, telle est
la voiture automobile qu en Allemagne, MM,Benz
et Daimler viennent de présenter au Kaiser
Guillaume. (Georges Clémenceau,dans le  Journal
la Justice, 1882) .
35
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1881 La Lampe Électrique Condamnée On
peut se demander à quoi pourrait bien servir
cette lampe électrique de M.Edison ! Tout porte à
croire que sa violence provoquerait à très brève
échéance la cécité de ses utilisateurs .
(Léon
Gambetta dans son Journal  la République
française 1881 ). 1890 L avion ne volera
jamais De la Folie ! La machine de Clément
Ader a peut - être fait un bond de quelques
mètres dans les airs, mais cela ne prouve rien.
Nous répétons que jamais un engin plus lourd que
l air ne sera d aucune utilité dans les
transports . (  le petit journal , Octobre
1890) .
36
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1895 L Illusion du Cinéma M .Louis
Lumière veut nous faire croire que son
 cinématographe pourrait divertir, à la rigueur
même remplacer les spectacles et la vie des
artistes sur scène . Tout cela est fâcheux et
ridicule! Pourquoi ne pas interdire aussitôt ces
vagues inventions,qui de toute façon,
disparaissent au bout de quelques mois
? (Ludovic-Haléry,propos recueillis dans
le Journal de Genève  mai 1895)
37
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1896 Un certain MARCONI Un certain Marconi
affirme qu il a mis au point un télégraphe
sans-fil et qu il n est pas impossible de
retransmettre la voix humaine à distance et sans
-fil . Est-ce un farceur,est-ce un tricheur ? En
tout cas cette invention si invention il y a ?
Sera oubliée avant l hiver prochain. (Morning,pos
t-Août 1896). 1904 Promettre la Lune Les
Wrights, la -bas en Amérique n ont convaincu
personne on ne résoudra jamais le problème que
soulèvent les machines volantes plus lourde que
l air. Mais après tout,il y aura des fous pour
nous promettre la Lune ! (Daily Mail,Janvier 1904
38
LA RESISTANCE AUX CHANGEMENTS
1925 La Mort ou La Folie ? Nous devons nous
opposer de toutes nos forces à la poursuite
criminelle des recherches sur la transfusion
sanguine. Transfuser le Sang d un autre dans les
veines d un patient provoque à court terme la
Mort,ou au moins la Folie. ( journal de Médecine
et de chirurgie,1925 ) 1925 Irréalisme
! Passe encore pour la TSF, son utilité est
indiscutablemais qui donc sera assez fou pour
croîre que l  on pourra retransmettre
continuellement des images animées à longue
distance ? La télévision est irréalisable et
inutilisableelle ira bientôt rejoindre la
quadrature du cercle dans l arsenal de la folie
évanouie. ( Lloyd Georges,repris par le Daily
Express,1925 ) .
39
UN RAPIDE   RETOUR VERS LE FUTUR ( ave le
rappel de quelques révolutions déterminantes )
Il y a 5 000 ans l écriture,inventée à
Sumer,permet de raconter des histoires mais aussi
de fixer des lois, de compter des impôts, de
transmettre de façon sûre des ordres . Les
royaumes peuvent,dès lors, s organiser. en
1438 L imprimerie, des milliers de copistes
sont au chômage mais les grandes idées peuvent
circuler. en 1680 l énergie à vapeur,
domestiquée par la marmite de Denis-Papin.C est
le début de la révolution industrielle . en
1825 Le train ouvre sa première liaison
commerciale. en 1876 L électricité permet à
Thomas Edison de faire fonctionner une ampoule à
incadescence. Les villes peuvent croître en
hauteur (ascenseurs ) et les hommes travailler la
nuit .
40
UN RAPIDE   RETOUR VERS LE FUTUR ( ave le
rappel de quelques révolutions déterminantes )
Au début du 20 ème siècle l automobile en
gestation depuis près de trois siècles,devient un
objet industriel produit en masse . en 1901
première dépêche transatlantique réalisée par G .
Marconi en 1903 premier vol en avion à moteur
par O.WRIGHT ( distance 40 m
). en 1905 découverte de la force
atomique,par un illustre inconnu, Albert
Einstein, fonctionnaire 2ème classe au bureau
fédéral des brevets à Berne . en 1930
développement de la technique de télévision .
en 1945 explosion de la première bombe
atomique au Japon
41
UN RAPIDE   RETOUR VERS LE FUTUR ( ave le
rappel de quelques révolutions déterminantes )
En 1946 l ordinateur,permet de traiter des
milliards d opérations à toute allure . Le micro
- ordinateur,crée en 1973,se banalise en moins
d une génération. en 1957 le Dr .C . Barnard
pratique la première greffe du cœur sur un
homme. en 1969 les américains Amstrong et
Aldin marchent sur la lune. en 1989 . Chute du
mûr de Berlin, début de l effondrement de
l empire Soviétique . Dès 1990 prise de
conscience des problèmes de l environnement et
début de l ère du monde digitalle
consumérisme,né dans les années 70,se renforce
avec le web .
42
L INTEGRITE DU TEMPSPOUR REALISER LA
VALEUR D  ...
 Une Année demander à un étudiant qui a loupé
ses examens. .. Un mois demander à une maman
qui a mis au monde un bébé prématuré.  Une
semaine demander à l éditeur d un magazine
hebdomadaire.  une heure demander aux
amoureux qui attendent pour se rencontrer.  Une
minute demander à une personne qui vient de
manquer le train .   Une seconde demander à
une personne qui a survécu à un accident .  Un
Millième de seconde demander à un athlète qui a
obtenu la 4ème place aux jeux olympiques .
43
METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q

• ETAPE 1 . DEFINITION DU SUJET
• IDENTIFIER CLAIREMENT ET CONCRETEMENT LE
  PROBLEME
• ETAPE 2 . RAISON DU CHOIX
• EXPLIQUER POURQOI LE PROBLEME A ETE RETENU
• ETAPE 3 . DEFINITION DE LA PRESENTE 4M 1E
  OU 5M
• COLLECTER LES DONNEES ET FAITS PERMETTANT
  DE DECRIRE LA SITUATION ACTUELLE DU PROBLEME
• ETAPE 4 . FIXER UN OBJECTIF D AMELIORATION
• FIXER UN OBJECTIF ACCESSIBLE ET
  RAISONNABLE
• ETAPE 5 . ANALYSE DU PROBLEME PAR LES 4M1E
  OU 5M
• ANALYSER LE PROBLEME EN PROFONDEUR POUR
  DETERMINER LES CAUSES REELLES.

44
METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q

• PRENDRE LES MESURES PERMETTANT D ELIMINER
  LES CAUSES DU PROBLEME.
• ETAPE 6 . DEFINIR LES SOLUTIONS 5W1H OU QQOQCP
• ETAPE 7 EFFET
• MESURER LES EFFETS DES ACTIONS MISES EN
  PLACE
• ETAPE 8 .STANDARDISATION
• STANDARDISER LA OU LES SOLUTIONS POUR
  MAINTENIR LES EFFETS A PLUS LONG TERME ET
  PREVENIR LA REAPPARITION DU PROBLEME.
• ETAPE 9 . BILAN
• FAIRE UN POINT SUR LES PROBLEMES EN
  SUSPENS ET EVALUER LES RESULTATS.

45
METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q
CHOISIR LE SUJET
SAISIR LA SITUATION ACTUELLE
planifier
DEFINIR L OBJECTIF
RECHERCHER LES CAUSES
RECHERCHER LES SOLUTIONS
ANALYSER ET CHOISIR LA SOLUTION
réaliser
APPLIQUER
vérifier
EVALUER LES RESULTATS
SI L OBJECTIF N EST PAS ATTEINT, REVOIR
LE PROCESSUS
réagir
SI C EST BON , STANDARDISER
FAIRE LE BILAN CHOISIR UN NOUVEAU SUJET
46
METHOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q
CHOISIR LE SUJET
SAISIR LA SITUATION ACTUELLE
planifier
DEFINIR L OBJECTIF
RECHERCHER LES CAUSES
RECHERCHER LES SOLUTIONS
ANLYSER ET CHOISIR LA SOLUTION
réaliser
APPLIQUER
vérifier
EVALUER LES RESULTATS
SI L OBJECTIF N EST PAS ATTEINT, REVOIR
LE PROCESSUS
réagir
SI C EST BON , STANDARDISER
FAIRE LE BILAN CHOISIR UN NOUVEAU SUJET
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METHODOLOGIE DE RESOLUTION DE PROBLEME EN C.Q (
LES OUTILS )

• les outils de recherche
• LE Q Q O Q C P
• LE BRAINSTORMING
• LES OUTILS DE CLASSEMENT
• LE DIAGRAMME CAUSES-EFFET
• LA FEUILLE DE RELEVE
• LA MATRICE DE COMPATIBILITE
• LES OUTILS DE DECISION
• LE VOTE PONDERE
• LE DIAGRAMME DE PARETO
• LES OUTILS DE PRESENTATION
• LE PLAN D ACTION
• L ARBRE DE PERTINENCE

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LE BRAINSTORMING

• DEFINITION
• C EST UN OUTIL DE TRAVAIL EN GROUPE
  DONT LE BUT EST DE PERMETTRE L EMISSION
  D IDEES A PARTIR D UNE QUESTION DONNEE.
  IL PERMET NOTAMMENT
• LA COLLECTE D UN ENSEMBLE DE PROBLEMES
  A ETUDIER, AVANT DE FAIRE UN CHOIX.
• LA COLLECTE DE TOUTES LES CAUSES DU
  PROBLEME .
• LA COLECTE DE TOUTES LES SOLUTIONS
  POSSIBLES DU PROBLEME ET EN DECOUVRIR DE
  NOUVELLES.
• EN SOMME IL PERMET DE STIMULER
  L IMAGINATION CREATRICE D UN GROUPE SUR
  UN SUJET DONNE .

49
LE BRAINSTORMING

• REGLES
• CHAQUE MEMBRE DU GROUPE A DROIT A LA
  PAROLE
• FAITES UN TOUR DE TABLE, UNE IDEE PAR
  PERSONNE
• SAUTEZ VOTRE TOUR SI VOUS N AVEZ RIEN EN
  TËTE
• IL EST INTERDIT DE CRITIQUER OU DE PORTER
  UN JUGEMENT ( POSITIF OU NEGATIF ) SUR L IDEE
  DES AUTRES
• LA QUANTITE D ABORD, LA QUALITE ENSUITE
  LES IDEES SERONT REFORMULEES APRES LE
  BRAINSTORMING.
• ENCOURAGER L EMISSION DES IDEES .

50
LE BRAINSTORMING

• DEROULEMENT
• UNE SEANCE DE BRAINSTORMING SE DEROULE
  ENTRE 30 A 45 MINUTES
• DEFINIR LE THEME DE REFLEXION ( EX QUELLES
  SONT A VOTRE AVIS) .
• INSCIRE SUR PAPER-BOARD ET NUMEROTER LES
  IDEES
• EXPLOITER, TRIER, ELIMINER, REGROUPER,
  REFORMULER ,COMBINER, CLASSER, ET ASSOCIER .
• CHOIX DU PROBLEME
• LISTER TOUS LES PROBLEMES
• TRIER LES PROBLEMES
• SELECTIONNER LES PROBLEMES
• DEMANDER L AVIS DU FACILITEUR
• CHOISIR LE PROBLEME

51
LE BRAINSTORMING

• CHOIX DU PROBLEME PAR LES CRITERES
• PERTINENT
• MOTIVANT
• ACCESSIBLE
• MESURABLE
• ECONOMIQUE
• RAPIDE
• POSER LE PROBLEME C EST
• ANALYSER LA SITUATION ACTUELLE
• DEFINIR L OBJECTIF
• FORMULER LE PROBLEME
• PREPARER LE TABLEAU DE SUIVI

52
LE DIAGRAMME CAUSES - EFFET DE KAORO
ISHIKAWA

• POUR CLASSER ET VISUALISER LES CAUSES IL FAUT
• FAIRE LE BRAINSTORMING
• DEFINIR LES FAMILLES DE CAUSES
• CHOISIR LE TYPE DE FAMILLE
• LES 5M
• LES FAMILLES SPECIFIQUES
• LES ETAPES D UN PROCESSUS
• CONSTRUIRE LE DIAGRAMME
• PLACER L EFFET ET LES FAMILLES
• PLACER LES CAUSES DANS LES FAMILLES
• EXPLOITER LE DIAGRAMME

53
LE DIAGRAMME CAUSES - EFFET D ISHIKAWA
KAORO

MAIN D OEUVRE
MACHINE
INSUFFISAMMENT QUALIFIE
MACHINE MAL PROTEGEE
OPERATEUR
ETOURDI
POURQUOI LES LEGERES COUPURES AUX DOIGTS ?
LA PIECE EST COUPANTE
MANQUE DE LUMIERE
LA PIECE N EST PAS INSTALLEE DE MANIERE SÜRE
CONSIGNES DE SECURITE NON SPECIFIEES
INSSUFFISANCE DE SPECIFICATION DE LA MACHINE
MATIERE
METHODE
MILIEU
54
LE Q.Q.O.Q. C .P.

• C EST UNE COLLECTE EXHAUSTIVE ET
  RIGOUREUSE DE DONNEES PRECISES EN ADOPTANT
  UNE CRITIQUE CONSTRUCTIVE BASEE SUR LE
  QUESTIONNEMENT. FORMULER ET DECRIRE LA
  SITUATION .
• QUOI ? QUI ? OÜ ? QUAND ? COMMENT ?
  POURQUOI ?
• CHIFFRER LES ELEMENTS EN AJOUTANT COMBIEN ?

55
LA FEUILLE DE RELEVE

• POUR RECEUILLIR DES DONNEES A DES FINS D 
  ENREGISTREMENT ET D ANALYSE
• PREPARER LA FEUILLE
• FAIRE UNE CAMPAGNE DE RELEVES
• EXPLOITER LES RELEVES

56
LE VOTE PONDERE

• POUR CHOISIR UN ELEMENT DANS UN ENSEMBLE
• FAIRE LA LISTE DES ELEMENTS DE L ENSEMBLE
• FAIRE LA LISTE DES MEMBRES DU GROUPE
  RECHERCHANT LE CONCENSUS
• CONTRUIRE LE TABLEAU DU GROUPE
• PROCEDER AU CLASSEMENT
• PROCEDER A LA NOTATION DES ELEMENTS PAR LES
  MEMBRES .

57
LA MATRICE DE COMPATIBILITE

• POUR COMPARER LES ELEMENTS ET / OU
  LES CRITERES ENTRE EUX ET LES
  SELECTIONNER
• FAIRE LA LISTE DES ELEMENTS A
  COMPARER
• CONSTRUIRE LA MATRICE
• EXPLOITER LA MATRICE

58
LE DIAGRAMME DE PARETO

• POUR VISUALISER L IMPORTANCE RELATIVE DES
  DIFFERENTES PARTIES D UN ENSEMBLE
• DISPOSER D UNE ANALYSE CHIFFREE
• FAIRE UN TABLEAU A DOUBLE ENTREES
• CONSTRUIRE LE DIAGRAMME
• ANALYSER LE DIAGRAMME

59
L ARBRE DE PERTINENCE

• POUR VERIFIER ET PRESENTER LA
  COHERENCE D ENSEMBLE D UNE ETUDE
• RAPPELER L OBJECTIF GENERAL
• RECENCER LES OBJECTIFS INTERMEDIAIRES
• RECENCER LES SOLUTIONS ENVISAGEES
• RECENCER LES MOYENS A METTRE EN ŒUVRE
• CONSTRUIRE L ARBRE DE PERTINENCE

60
L ARBRE DE PERTINENCE
OBJECTIF
S/OBJECTIF
S/OBJECTIF
S/OBJECTIF
SOLUTION
SOLUTION
SOLUTION
MOYENS
MOYENS
MOYENS
61
LE PLANNING A BARRE ( GANTT )

• 1 OBJECTIF
• PRESENTER UN ENSEMBLE D ACTIVITES EN
  FONCTION DE SON DEROULEMENT DANS LE TEMPS .
  CE QUI PERMET DE LES ORGANISER A L AVANCE
  PUIS DE CONTRÖLER LA REALISATION.
• 2 MODALITES
• CONSTRUIRE UN TABLEAU EN INSCRIVANT
  VERTICALEMENT LA LISTE DES OPERATIONS A
  REALISER, ET HORIZONTALEMENT LE
  CALENDRIER.
• FAIRE FIGURER CHAQUE OPERATION PAR UN
  TRAIT PLUS EPAIS ( DATES DE DEBUT ET
  DE FIN )

62
LE PLANNING A BARRE ( GANTT )

• MOIS JAN FEV MARS
  AVRIL MAI JUIN JUILLET AOÜT
• TACHES
• T - 1
• T - 2
• T - 3

63
LE PLANNING A BARRES (GANTT) . Pour
ressortir la marge de manœuvre
disponible (avance ou retard) sur certaines
opérations, il faut faire des tracés fins
continus et horizontaux par rapport
au prolongement de la durée de
l opération en question

• . Utiliser une autre couleur pour faire
  figurer les opérations telles qu elles se
  déroulent effectivement et comparer les
  prévisions aux réalisations
• Attention Bien décomposer les opérations

64
LES 5 S

• 1 - TRIER OU SEIRI
• Opération consistant à identifier le
  matériel non nécessaire et à
  mettre de côté.

65
LES 5S

• 2 - SYSTEMATISER OU SEITON
• SIGNIFIE RANGER LES OBJETS NECESSAIRES EN
  BON ORDRE POUR QU ON PUISSE LES PRENDRE
  FACILEMENT POUR UTILISATION .
• CHAQUE CHOSE A SA PLACE
• UNE PLACE POUR CHAQUE CHOSE

66
LES 5S

• 3 - ASSAINIR OU SEISO
• NETTOYER L ATELIER POUR QUE LE
  SOL , LES MACHINES ET LES EQUIPEMENTS
  SOIENT EXEMPT DE TOUTE POUSSIERE.

67
LES 5S

• 4 - NORMALISER OU SEIKETSU
• MAINTENIR LE MENAGE ET L ORGANISATION DU
  LIEU DE TRAVAIL A UN HAUT NIVEAU DE
  PROPRETE ET A TOUT MOMENT.

68
LES 5S

• 5 SELF DISIPLINE OU SHITSUKE
• FORMER LES GENS A SUIVRE LA
  DISCIPLINE DU BON MENAGE DE
  FACON AUTONOME

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LES 5S

• IMPORTANCE
• 1 UNE AGENCE COMMERCIALE PROPRE VOUS ASSURE
  QUE LES PRODUITS SERONT EXEMPT DE TOUTE
  POUSIERE
• 2 UNE AGENCE PROPRE MAINTIENT LE MORAL HAUT
• 3 UNE AGENCE PROPRE EST UN OUTIL DE
  MARKETING POUR LE COMMERCIAL.
• 4 UN EMPLOYE DISCIPLINE EST DISPOSE A FAIRE
  ATTENTION AUX ENDROITS MALPROPRES ET EST MOTIVE
  POUR AMELIORER LE NIVEAU DE PROPRETE
• 5 ON ASSURE DE FACON SIGNIFICATIVE LA DUREE
  DE VIE DES MACHINES ET OUTILS LORSQU ILS SONT
  PLACES A L ENDROIT QU IL FAUT.

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AUDIT DES 5S

L audit des 5S est une opération permettant
d apprécier le niveau d introduction des 5S
dans une entité.

Son implantation exige l engagement des
Décideurs et de l ensemble du personnel. Pour
conduire à bon terme cette délicate opération il
est nécessaire d avoir un champion des 5S.

• La fiche d audit joint en annexe permet de faire
  cette évaluation à partir des groupes de travail

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LES CERCLES DE QUALITE

• 1- DEFINITION
• Un groupe permanent composé de huit
  travailleurs au moins appartenant à un même
  service
• Il se réunit régulièrement et volontairement pour
  traiter ensemble certains problèmes de qualité.
• Il utilise les techniques simples de contrôle de
  qualité pour traiter des problèmes rencontrés au
  service.

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LES CERCLES DE QUALITE

• 2 - QUELQUES OBJECTIFS DES CERCLES DE
  QUALITE
• Créer un cadre agréable de travail
• Améliorer l attitude de chacun
• Améliorer les relations inter-professionnell
  es
• Apporter les améliorations dans le
  service
• Développer le volontariat
• Apprendre à penser soi-même en faisant
  preuve de bons sens
• Améliorer l assurance qualité

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LES CERCLES DE QUALITE

• 3- Principes de fonctionnement
• Volontariat
• Travail de groupe
• Participation de tous
• Utilisation des techniques de résolution des
  problèmes
• Tout thème traité concerne directement la
  vie du groupe
• Activité permanente
• Enrichissement mutuel, développement de
  la conscience qualité
• Créativité

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LES CERCLES DE QUALITE

• 4 STRUCTURE
• La structure du Comité de pilotage est la
  suivante
• 1 Le comité de Pilotage
• 2 Le Comité de Qualité des Directions
  Fonctionnelles
• 3 Le Comité de Qualité des Directions
  Provinciales
• 4 Le Département Qualité
• 5 Le Comité des Faciliteurs
• 6 Les Animateurs
• 7 Les Q C C / Les Q I T

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PROJET DE STRUCTURE DE
LA QUALITE SOTELGUI
COMITE DE PILOTAGE Président D.G Vice
Président D.G.A.1 Membres les D.F Le
Gestionnaire de Qualité
Le Comité de Qualité D.F Président le
D.F Membres Les Directeurs Départementaux Les
chefs de Service Les Faciliteurs
Le Comité de Qualité D.P Président le
D.P Membres Les chefs d Unités Les Faciliteurs
Le Comité Des Faciliteurs Président le
G.Q Membres les Faciliteurs
Groupe d Amélioration (QIT ) Président
désigné membres désignés
Le cercle de Qualité ( QCC ) Président
l animateur Membres les volontaires
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TECHNIQUE DE DISCUSSION EN GROUPE

• 1- CHOISIR UN PRESENTATEUR
• 2 - BIEN COMPRENDE LE THEME
• 3- CHOISIR LES TECHNIQUES DE DISCUSSION
  ( BRAINSTORMING , DIAGRAMME CAUSES-
  EFFET)
• 4- DISCUTER EN UTILISANT LE PAPIER OU LE
  TABLEAU
• 5- FAIRE UN COMPTE RENDU DE LA DISCUSSION
• 6- PREPARER LE RESUME POUR LA
  PRESENTATION
• 7- RESPECTER LE DELAI DONNE

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UNE REUNION C EST QUOI ?

• AU MOINS TROIS PERSONNES
• OBJECTIFS COMMUNS
• COMMUNICATION ORALE ET ECRITE
• UNE REUNION PRODUCTIVE
• ATTEINDRE LES OBJECTIFS
• CONSACRER UN MINIMUM DE TEMPS
• SATIFAIRE LES PARTICIPANTS

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PREPARER UNE REUNION

• C EST REPONDRE AUX QUESTIONS SUIVANTES
• QUI ?
• QUOI ?
• POURQUOI ?
• OU ?
• QUAND ?
• ELABORER UN ORDE DU JOUR C EST
• LES POINTS A DEBATTRE
• LA DUREE DE LA REUNION
• L HORAIRE DES PAUSES

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5 - RÔLE DE L ANIMATEUR

• Expliquer au personnel l engagement de la
  Direction générale à mettre en place des cercles
  de qualité
• Convaincre ses collaborateurs à intégrer les
  cercles
• Assurer la formation des adhérents
• Elaborer un calendrier de réunion en accord avec
  le groupe
• Créer des relations saines à l intérieur des
  cercles
• Favoriser la collaboration avec les autres
  animateurs et le Secretariat
• Dès la première réunion , lister tous les
  problèmes par la méthode du Brainstorming
• Rechercher les problèmes permettant des solutions
  faciles
• Résoudre les problèmes selon la méthode P D C A
  et selon le calendrier établi

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6 LE FACILITEUR

• MISSION
• FORMER
• SOUTENIR LES ACTIVITES ( MISE EN PLACE,
  DEVELOPPEMENT, IMPLANTATION ET ACQUISITION DE
  NOUVELLES METHODES )
• SUIVRE LES PROGRES
• AIDER A LA PRESENTATION DES TRAVAUX
• ËTRE UN INTEGRATEUR
• CHERCHE A CONVAINCRE AVANT D AGIR
• AIMER LES IDEES ORIGINALES, S INTERESSER A
  TOUT
• S EFFORCER D ATTEINDRE LES OBJECTIFS
  PREALABLEMENT DEFINIS
• TACHES
• COORDONNER LES CERCLES, CONDUIRE LES
  FORMATIONS
• PRESIDER LES REUNIONS DES ANIMATEURS
• ASSISTER LES REUNIONS DES FACILITEURS
• SUIVRE LE CHOIX DES THEMES ET DES
  SOLUTIONS
• ENTRETENIR ET EVALUER LES CERCLES

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LE FACILITEUR TACHES (SUITE)

• PREPARER LES REUNIONS DES CERCLES ET LES
  RECOMPENSES
• ORGANISER LES RENCONTRES INTER -
  ENTREPRISES.